岗位分析与薪酬设计XXXX课件.ppt

1、中培网 蔡巍目录岗位职责编制 年终奖薪酬结构薪酬调查绩效薪酬技能薪酬岗位分岗位分析与薪析与薪酬设计酬设计职位职位评估评估1目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理2引子员工所关注的问题企业所关注的问题薪酬设计目标3价值创造价值评价价值分配薪酬所面临的问题岗位边界宽泛还是狭窄；岗位边界宽泛还是狭窄；岗位还是技能；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；业绩还是资历，还是能力；财务状况与市场水平；财务状况与市场水平；内部公平还是外部公平；内部公平还是外部公平；个体还是整体与竞争还是合作；个体还是整体与竞争还是合作；软性标准还是硬性标准；软性标准还是硬

2、性标准；按照排名发，还是按照分数发；按照排名发，还是按照分数发；高差异还是低差异高差异还是低差异 固定与变动部分；固定与变动部分；加薪的规则加薪的规则4岗位分析主要解决的问题010203职责优化分工、薪酬、绩效工作量编制、薪酬预算任职资格薪酬、晋升、培训5编制职责的原则因事设岗原则与因人设岗整分合原则一般性原则6职责分解法标杆法观察法工作日志法访谈法岗位职责编制的方法7职责分解法的步骤010203梳理结构与流程编制部门职责分解为岗位职责8生产技术部部门职责9设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问

3、题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术施工技术岗位分工需要考虑的问题10分工纵向集权分权具体工作横向专业化工作扩大市场匹配职业发展因人因事工作量11运用职责矩阵分解定位职位职责运用职责矩阵分解定位职位职责运用职责分解矩阵运用职责分解矩阵部门职责运用职责矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、

4、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行12岗位职责与任务描述

5、表格13职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理编制岗位职责的步骤010203040506明确部门职责确定大略的职位分工分解部门职责归并整理岗位职责估计每个职位的工作量调整岗位职责任职资格的构成与编制15专业经验知识职业素养技能问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售规模的时候，人员只有1500人，但是，现在销售规模达到了20亿，人员已经达到了3700人，HR经理正在为如何确定编制头痛，这里

6、有几个问题特别需要关注：总体编制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？16定编的几类方法17020103预算控制法劳动效率定编比例定编业务数据分析法目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理18内部公平问题 狮子与狼的故事 什么是公平？公平理论 Qp/Ip=Qo/Io 谁更重要？19什么是岗位价值评估 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值20职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职10511-600处长一9431-510处长二总工程师总工程师8371-439经理一主办工程师一正研究员一高

7、级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一7311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二6251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一5211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一4181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员3151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员2131-150技术员1111-130助理技术员岗位评估的主要方法21排列法元素比较法 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的岗位价值评估22对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的职位

8、评估的流程模型设计23选择现有的模型修订模型设计模型基础：企业行业特点，战略重点，企业文化职位评估模型设计的要素24解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入职位评估模型设计的要素25投入过程产出知能解决问题应负责任职位评估的点数划分26职位评估的流程选择对象、成立小组、明确规则2703评估规则公司与个人利益；岗位与任职者；信息充分；01选择标准职位02成立评估小组外部专家、高层管理者、各部门经理、员工代表职位评估的流程评估阶段的组织模式28010302集体研讨后，分别评价集体研讨，形成一致的意见自由评价目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理2

9、9外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？30什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。31薪酬调查方式的选择32自己调查外部资料应聘人员中了解系统的调查行业协会政府统计购买调查报告定向调查界定市场的要素33010203040506职位类型业绩水平同行业、不同行业区域、全国、国际同等规模、更大规模民营、国有、外资市场界定 职位职位市场市场人力资源专人力资源专员员财务经理财务经理。区域国内国际民营外资国有类似规模更大规模34调查要素35工作职责与任职

10、要求薪酬结构职位基本信息010203统计分析36百分位數範例樣本數：10040,0009935,0009132,5009032,000P908931,5007630,5007530,000P757429,5005128,5005028,000P504927,5002626,6002526,500P252426,0001125,5001025,000P10924,500224,000120,000 AVG:28296样本数：100薪酬调查报告样本37薪酬调查报告样本38回归分析39-200000020000040000060000080000010000000510152025薪酬的外部均衡40

11、薪酬外部失衡高于外高于外部平均部平均水平水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新体系良好的结合，将会导致公司很难输入新

12、鲜血液。鲜血液。低于外低于外部平均部平均水平水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。薪酬定位需要考虑的问题41行业特点利润水平与创新能力工作可替代性竞争态势生命周期目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理42带宽的算法由中点开始(或标准工资)决定幅度最低工资=标准工资/(1

13、+幅度/2)最高工资=最低工资*（1+幅度）43重叠441,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%重叠设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献

14、相对更大 4546薪资的宽带设计薪资的宽带设计47职位的晋升困难成本高 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长宽带薪酬的优缺点薪酬结构的划分48 固定 变动 短期 长期 工作环境 荣誉 工作时间 地点目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理49能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资+绩效

15、工资，绩效工资完全与铝的产量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶性循环。如何您是公司的HR经理，您如何解决这个问题？50什么时候需要设计能力工资？某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。但是最近2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下：51年年

16、年加权产量年加权产量年平均在职人数年平均在职人数年工资总额年工资总额200680万双350840万元2007100万双4501188.8万元2008103万双5001320万元200990万双4881454万元201080万双4741365万元201183万双4801498万元什么时候需要设计能力工资？公司的hr对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下：52作业者作业者基本工资基本工资技能工资技能工资入职时间入职时间工龄工资工龄工资加权产量加权产量a15001001年5010872双b15007005年2507002双c15006004年20011023双d150004768双e15001

17、001年5012321双f15006004年2006504双请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？定义技能 能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？53薪酬定位54、职等、职等薪酬薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用55能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 评估结果评估结果/标准标准=93%其工作水平为标准工资的其工作水平为标准工资的93%=150093%=1395能力要素能力要素标准标准评估结果评估结果客户导向32团队协作33业务技能33培训与辅导32变革思考34平均32.8目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬

18、调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理56奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；57案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？58外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如

19、何过滤外部因素的影响；59奖金制与提成制的对比对薪酬公平的思考提成制A的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入提成系数 奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率奖金基数60提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例 少多复杂程度简单复杂企业的生命周期、管理水平会影响、行业的特点、不同的管理层次、混合使用的模式；项目类型的奖金怎么发顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？按照固定的比例发就是大锅饭吗？客户满意度可以作为一个标准吗？61什么时候发奖金韩信彭越为什么不如期而至？及时兑现的必要性 功成名就后发？又及时兑现又年底发发奖金的时机会计年度的调整 销量奖的奥秘不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期 62目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理63调整薪酬的几大影响因素 整体调薪；岗位的变动；绩效水平；能力高低；岗位升迁；64竞争比率的作用 外部竞争比率外部竞争比率内部竞争比率内部竞争比率小于小于1等于等于1大于大于1小于小于1等于等于1大于大于165个体调薪需要考虑的要素业绩；业绩，能力；业绩，能力，微观分析的结果；66谢谢大家！谢谢大家！67