某集团组织设计方案.ppt

1、?集团组织设计方案目 录n目前组织设计中的问题n对新组织设计方案的建议n权限类别n管理大纲n职位等级架构n部门职责描述集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司宁波(筹)物业公司物业公司)物业公司总经理总经理办公室一级机构一级机构二级机构二级机构三级机构三级机构企业组织企业组织组织关系与职位关系并列平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性需要较多的相互监督制约的体

2、制信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂需要较高的协调成本职位职位?未来的组织关系n资产关系n领导关系n集权与分权关系n财务分级管理与会计分级的控制关系资产关系n集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。n对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。领导关系n集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。n副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。集权与分权关系n投资集权投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。n人事集权人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由集团委派，并遵守集

3、团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。n财务集权财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。财务分级管理与会计分级控制的关系n责任中心的划分责任中心的划分n行政成本中心n生产成本中心n利润中心n投资中心n各种中心之间的关系各种中心之间的关系n利润中心与成本中心的关系n利润中心之间的关系n各责任中心的考核与激励办法各责任中心的考核与激励办法n成本中心的考核与激励办法n利润中心的考核激励办法新组织设计方案的建议的使命n?的增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么

4、？n?的核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？?的组织结构建议网络型组织结构(项目管理制)优点：n快速、灵活n尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务n缺点：n协调成本较高n需要严密的监控体系项目经理小组项目经理小组广告中介咨询策划广告中介咨询策划销售代理销售代理开发项目设计开发项目设计招标承包开发招标承包开发建议的组织模式董事会办公室三级部门三级部门二级部门二级部门一级部门一级部门职能部门职能部门三级部门三级部门二级部门二级部门一级部门一级部门职能部门职能部门三级部门三级部门二级部门二级部门一级部门一级部门职能部门职能部门三级部门三级部门二级部门二级部门一级部门一级部

5、门职能部门职能部门决策委员会集团三级部门二级部门分支机构房地产事业部三级部门二级部门分支机构设设计计院院三级部门二级部门分支机构海海运运事事业业部部三级部门二级部门分支机构多多种种经经营营事事业业部部(托托管管)一级机构一级机构二级机构二级机构三级机构三级机构决策机构决策机构企业组织企业组织董事会办公室规划发展部总师办)经营管理部战略管理中心战略管理中心财务部稽核部资产管理中心资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心人事行政中心资本运营部审计监察部投资管理中心投资管理中心决策委员会集团项目管理部市场营销部物业管理部财务部办公室事业部本部职能部门上海杭州房地产分支机构上海杭州物业

6、分支机构房地产事业部房地产事业部业务部财务部办公室设计事业部设计事业部业务部财务部办公室海运事业部海运事业部中多种经营事业部多种经营事业部(托管托管)决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。不同级别机构领导的职级不同。一个机构只设一位正式负责人。总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。业务监控模式总经理办公室战略管理中心战略管理中心资产管理中心资产管理中心人事行政中心人事行政中心投资管理中心投资管理中心业务业务/技术技术财务财务人事人事决策委员会集团战略管理

7、中心战略管理中心：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性业务/项目的拓展及审批业务/项目的前期启动及资源支持业务/项目运行的指导监督、执行控制业务/项目的发展方向专业性技术支持，权威性的技术指导投资管理中心投资管理中心：业务/项目的投资管理、资本支持业务/项目的投资回报分析财务监控模式总经理办公室战略管理中心战略管理中心资产管理中心资产管理中心人事行政中心人事行政中心投资管理中心投资管理中心业务业务/技术技术财务财务人事人事决策委员会集团资产管理中心资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心投资管理中心：投资回报管理审计监察资本运作无形资产管理人事监控模式总经理办

8、公室战略管理中心战略管理中心资产管理中心资产管理中心人事行政中心人事行政中心投资管理中心投资管理中心业务业务/技术技术财务财务人事人事决策委员会集团人事行政中心人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选的标准统一的薪酬管理制度统一的综合人事调配统一标准考核评价重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训设计理念高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制加强集团总部的核心职能，提出“大管理”的概念，加快反应速度专业问题由权威机构的专业管理者解决在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量

9、，提高产品竞争力通过各个系统相互监督制约通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据统一系统，无需较高的协调成本各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程适合今后的扩张与复制通过新的组织架构设计注重的结果人力资源管理方案n基于职能有效性的工作描述n基于岗位价值对比的薪酬分配方案n基于团队整体的业绩衡量手段n结合战略规划的人力资源开发权限分类工作权限经济权限人事权限权限针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面权限金字塔五级办理权/执行权/操作权/建议权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中中心心系系统统内内决

10、决策策委委员员会会常规工作的执行办理权。经上级领导分配后的工作的具体操办权。对工作方式、事务处理方法改变的建议权。对非保密工作的咨询、了解、关注权。权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中中心心系系统统内内决决策策委委员员会会常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权。对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中中心心系系统统内内决决策策委委员员会会主办工

11、作，在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。对管理范围内的事项的处理权。审核工作，并向上级报送审批。权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中中心心系系统统内内决决策策委委员员会会对工作或事项处理做出最终的决定性意见。对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权。对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。参与对管辖范围外的工作或事项的处理。权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权

12、/处理权/改进权/报审权中中心心系系统统内内决决策策委委员员会会随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项。进行体制改革，建立新的重大机制。权限级别表权限权限类型类型权限权限级别级别工作权限工作权限(有章可循的工作)经济权限经济权限(能够以货币计量)人事权限人事权限(人事制度范围之内)一级一级否决权/更改权n20000元以上n任免权二级二级审批权/决定权/修正权n5001-20000元n调动权n分配权三级三级设计权/处理权/改进权/报审权n1001-5000元n评估权n奖惩权四级四级拟定权/监督权/检查权n500-1000元n建议权n提名权五级五级办理权/执行权/操作权/建议权n500

13、元以下n工作指挥权管理大纲具体管理规定(地方法规)招聘管理规定具体管理规定(地方法规)薪酬管理规定具体管理规定(地方法规)绩效管理规定基本管理制度(分支法)人事管理制度基本管理制度(分支法)财务管理制度基本管理制度(分支法)生产管理制度基本管理制度(分支法)销售管理制度.管理大纲(基本法)企业文化理念制度汇编随时添加更新电子文档发布现有制度的执行授权执行决策权限新制度审批权限职位体系总经理副总经理高级管理层(2个层级)部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理助理中级管理层(3个层级)管理层主管主办班长/组长/队长办事员工人实习生普通员工(6个层级)总工程师副总工程师主任工程师副主任工程师主管工程师副主管工程师工程师助理工程师技术员实习生技术员工(10个层级)员工层职位体系n职位等级设定n职位级别权限