流程设计及流程再造课件.ppt

1、 机机 密密流程设计流程设计与与再造再造 机机 密密管理的三次革命：管理的三次革命：第一次革命是泰靳所提出的科学管理；第二次革命是60年代日本推行的全面质量管理，即TQC；第三次革命是流程再造，即BPR。&流程再造（流程再造（BPR）产生背景）产生背景 机机 密密流程再造背景流程再造背景世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业：世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。机机 密密来自客户的挑战：（贵、差、

2、慢、服务）来自客户的挑战：（贵、差、慢、服务）来自竞争的挑战：来自竞争的挑战：企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战：来自变化的挑战：世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）机机 密密什什 么么 是是 流流 程程 机机 密密流程是：流程是：客户创造价值的一系列行为的组合；流程是：流程是：输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；流程是：流程是：任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递 的实际过程；流程是

3、：流程是：实现结果的通道。机机 密密分粥的故事分粥的故事 ：七人分粥，如何才能吃好？七人分粥，如何才能吃好？指定一个人分粥？指定一个人分粥？每人一天轮流分粥？每人一天轮流分粥？找一个德高望重的人来分？找一个德高望重的人来分？成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。机机 密密 1.流程的定义流程的定义:流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。2.流程的要件流程的要件:输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 输入资源输出结果我满意，因为流程为我创造了价值

4、机机 密密随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。创业期成长期成熟期衰退期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。摩擦有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。扯皮、内耗有成熟和规范流程和政策。矛盾为什么会出现这样的现象？为什么会出现这样的现象？机机 密密企业的困惑企业的困惑 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间 的矛盾就会越大。（矛盾、摩擦、扯皮、内耗

5、）关键词：关键词：用流程接通部门！流程的权威大于权力！机机 密密在全球，麦当劳每三天开一家店；在全球，麦当劳每三天开一家店；在中国，肯德基每两天开一家店；在中国，肯德基每两天开一家店；&流程的意义流程的意义 机机 密密铁打的营盘流水的兵铁打的营盘流水的兵&流程的意义流程的意义 机机 密密以职能管理为中心以职能管理为中心以流程以流程管理为中心的根本转变。管理为中心的根本转变。&流程的意义流程的意义 机机 密密 机机 密密“为客户创造价值，永远是华为第一位的为客户创造价值，永远是华为第一位的”,而我们的流程就是而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务（创造价值）。为了又快又好地为客户服务（创造价值

6、）。为什么强调以流程管理为中心呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制对事负责制。事事请示，就是对人负责制对人负责制。我们要简化不必要确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。机机 密密自检自检 职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“”内划“”。组织结构组织结构 是否正确是否正确（1）职能式组织结构

7、层次比较多？比较少？（2）管理幅度比较宽？比较窄？（3）流程式组织结构层次比较多？比较少？（4）管理幅度比较宽？比较窄？机机 密密关注焦点关注焦点 职能式管理关注的是：流程式管理关注的是：业务机制业务机制 是否正确是否正确 职能式管理形成 局部优化？全部优化？流程式管理形成 局部优化？全部优化？机机 密密&流程的意义流程的意义 1.给高层减压给高层减压 通过适当分权、预算管理、任务分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的有效运作，使“人治”转向“法治”。机机 密密&流程的意义流程的意义 2.流程使工作中的角色更加清晰及职流程使工作中的角色更加清晰及职责更加明确，打破部门行政区

8、划、共同服责更加明确，打破部门行政区划、共同服务于既定的工作程序。务于既定的工作程序。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。机机 密密&流程的意义流程的意义 3.赢得主管们的支持赢得主管们的支持 流程管理的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。机机 密密&流程的意义流程的意义 4.从对人负责转变为对事负责从对人负责转变为对事负责 流程管理不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，转变到对流程和结果负责，

9、满足“客户”需求的观念上来。机机 密密&流程的意义流程的意义 5.提升员工主动性提升员工主动性 再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性无论何时都是至关重要的。机机 密密&流程的意义流程的意义 流程管理在企业管理中的重要位置流程管理在企业管理中的重要位置 如果把企业比作一棵树：如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根，树干，树冠，果实。它有四个部分：树根，树干，树冠，果实。果实财务结果果实财务结果 ，业务结果，业务结果 树冠客户满意度树冠客户满意度 树干流程树干流程 树根组织的学习能力，应变能力树根组织的学习能力，应变能力 机机 密密流程优化与再造的目的流程优化与再造的目的顾客需求产品

10、/服务输出活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情1、解决企业“两低一高”现象 机机 密密大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板 机机 密密案例案例1假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个

11、小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5，000元，那么现在一天就可以多收入5000元。2、目的：降低企业内部的运营成本 机机 密密案例案例2 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。2、目的：降低企业内部的运营成本 机机 密密3、降低企业中层的沟通成本！流程优化与再造的目的流

12、程优化与再造的目的 机机 密密流程再造的前提和条件流程再造的前提和条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以员工为本，而不是以钱为本或以物为本。机机 密密1、以价值为导向：、以价值为导向：流程再造的最终目的是提高经济运行效率。&流程再造的基本原则流程再造的基本原则内部价值链：外部价值链：零售商分销商制造商供应商库存生产制造销售售后服务采购 机机 密密买地物业管理策划规划设计施工销售规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部组织结构面向流程，建立

13、面向流程的业务组织基础 机机 密密2、以客户为中心（外、内）。、以客户为中心（外、内）。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。3、以团队为本。、以团队为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以团队为本管理。&流程再造的基本原则流程再造的基本原则 机机 密密流程设计的层级结构流程设计的层级结构1、核心业务流程核心业务流程对公司的战略意图起决定性对公司的战略意图起决定性 作用的流程；作用的流程；2、主营业务流程主营业务流程对公司主要运营系统起主导对公司主要运营系统起主导 作用的流程；作用的流程；3、日常业务流程日常业务流程公司运

14、营系统中的所有具体公司运营系统中的所有具体 的工作流程。的工作流程。机机 密密 机机 密密核心业务流程识别核心业务流程识别 机机 密密3级流程清单（示例）级流程清单（示例）一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程营销管理流程营销管理流程营销计划制定流程营销计划制定流程市场研究流程市场研究流程广告效果评估流程广告效果评估流程产品定价流程产品定价流程市场开发流程市场开发流程新市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程经销商管理流程市场推广流程市场推广流程展会推广流程展会推广流程采购管理流程采购管理流程供应商认证流程供应商认证流程供应商管理流程供应商管理流程采购计划制定流程采购计划制定流程采购

15、作业流程采购作业流程原料原料/非原料采购流程非原料采购流程 机机 密密流程规划图流程规划图(示例）示例）机机 密密流程的分类流程的分类决策流程：决策流程：A、股东、董事、监事会等组建流程；、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、重大问题及投资流程；、公司战略、重大问题及投资流程；业务流程：业务流程：A、企业内部业务流程（职能部门）；、企业内部业务流程（职能部门）；B、企业外部业务流程（上游下游）；、企业外部业务流程（上游下游）；管理流程：管理流程：A、集团对各级分子公司的管控流程；、集团对各级分子公司的管控流程；B、资源配置流程（人财物、信息）。、资源配置流程（人财物、信息）。机机 密密

16、COPQ冰山理论冰山理论（客户投诉、退货）（客户投诉、退货）隐藏的低质量成本损耗隐藏的低质量成本损耗低质量成本损耗低质量成本损耗COPQCOPQ客户忠诚度下降客户忠诚度下降过度的维修费用过度的维修费用过度库存过度库存返工返工索赔索赔明显的损失明显的损失产能损失产能损失降等级降等级传统看法传统看法重新认证的成本重新认证的成本失去交易的机会失去交易的机会检验检验诉讼费用诉讼费用延迟交货延迟交货赶工成本赶工成本过长的生产周期过长的生产周期 机机 密密 机机 密密流程优化示例（新产品研发）流程优化示例（新产品研发）营业额成本=利润 机机 密密两种流程设计理念（推式）（拉式）机机 密密（一）（一）“推式

17、推式”流程设计理念与原则流程设计理念与原则问题：问题：哪个环节最无奈、薄弱？哪个环节最无奈、薄弱？以什么为中心？市场？客户？以什么为中心？市场？客户？其中某个环节出问题了？（绩效）其中某个环节出问题了？（绩效）企业、企业、团队团队、个人、个人 机机 密密（二）（二）“拉式拉式”流程设计理念与原流程设计理念与原则则标致标致本田（雅格）本田（雅格）机机 密密&员工激励机制的重建员工激励机制的重建优化薪酬与福利。优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。创造学习与晋升机会。创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理

18、的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。有效的激励系统是充分调动员工的潜能、实现自我激励，从而鼓舞员工士气达到实现企业战略目标的重要保证。有效的激励制度在于调动员工内在的动力因素，即自我激励因素。机机 密密&组织发展的阶段性危机组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大有压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。意义意义建立危机感是流程再造的前提条件。让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关

19、，这样的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。建立危机感建立危机感1 机机 密密流程图的绘制方法流程图的绘制方法 机机 密密 横坐标横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用A，部门总监用B，生产管理部门用C，物流中心用D，营销公司用E，工厂或者子公司用F等等。纵坐标纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。机机 密密流程图的编号

20、流程图的编号 公司代号（表示第个层次）（表示第 个层次的第张图）。编号为管理信息化提供依据。在ERP等系统里，编号代表节点。节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。标明流程图的页数。注明流程的主管部门。机机 密密进口、出口与交叉进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。流程图不要太复

21、杂，一般只用三种图形：流程图不要太复杂，一般只用三种图形：第一种图形第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。第二种图形第二种图形 矩形，表示任务。第三种图形第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。图示方法图示方法 机机 密密绘制流程图的原则绘制流程图的原则 完整性。完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。简明性简明性傻瓜式。傻瓜式。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。便于检查人检查。便于检查人检查。便于计算机操作便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的

22、制作等 机机 密密第一步第一步：明确企业发展战略方向和目标：明确企业发展战略方向和目标；第二步：识别影响战略的核心业务流程；第二步：识别影响战略的核心业务流程；第三步：展示所有核心业务流程的现状；第三步：展示所有核心业务流程的现状；第四步：分析所有核心业务流程的问题；第四步：分析所有核心业务流程的问题；第五步：制定优化核心业务流程的问题。第五步：制定优化核心业务流程的问题。关键词：关键词：持续的优化与整改！持续的优化与整改！绘制流程图的步骤绘制流程图的步骤绘制流程的流程绘制流程的流程 机机 密密 机机 密密 机机 密密 机机 密密 例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产

23、计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称。第一栏是任务名称。第二栏是跟流程图对应的节点。第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。管理标准和管理表单管理标准和管理表单 机机 密密 机机 密密 机机 密密 机机 密密 机机 密密 机机 密密部门名称公司流程名称公司主导业务流程层次1概要主导业务管

24、理营销部生产技术部质量保证车间物资供应部财务部生产主管成品库ABCDEFG123456789公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人 签发日期开始市场开发安排生产计划并向车间下达任务单合同评审与客户签订合同合同评审按任务单安排各工作组的工作生产过程中的检验印刷和后加工向车间发放材料与客户结款向客户交货成品入库完工检验办理结款结束&绘制流程图绘制流程图案例案例图图31公司主导业务流程示意图公司主导业务流程示意图编号：编号：HLL002 机机 密密流程绘制应注意的要点总结C 需要需要 按实际情况绘制流程C 需要需要 在整个组织内思考流程C 需要需要 与流程牵涉的人员交流C 需要需要 在开始前确认

25、流程的起点和结束C 需要需要 要先识别流程的大类C 需要需要 要先识别流程大的阶段D 不能不能 按照自己的想象绘制流程D 不能不能 把流程图局限在自己的部门D 不能不能 闭门造车，在真空中工作D 不能不能 在确认流程范围前绘制流程D 不能不能 混淆流程的类别D 不能不能 一开始陷入太深的细节 机机 密密流程管理要经过四个阶段：流程管理要经过四个阶段：员工支持阶段 消极抵触阶段 抱怨和磨合阶段 形成团队阶段流程管理三要素：流程管理三要素：n 僵化n 固化n 优化如如 何何 管管 理理 流流 程程 机机 密密 取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟取得流程管理的成功需要关注四个方面：推

26、、拉、引、跟 1）高层的推动）高层的推动-“推推”流程管理，贯穿于几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，高层的重视就变得非常重要。高层要施加压力，确保所有员工对流程管理的重视。高层要参与关键流程的制定，决定流程的关键权责体系，任命流程负责人任命流程负责人，并且自身按照流程的要求执行。万科的大多数流程，是总经理办公室组织进行的。流程管理取得成功的4大要素 机机 密密 2）“拉拉”通过培训和网络，通过培训和网络，“拉拉”着员工形成着员工形成重视流程管理的习惯重视流程管理的习惯 要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训，一

27、类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了重视流程管理的意识。流程管理取得成功的流程管理取得成功的4大要素大要素 机机 密密3）“引引”引导中层及关键员工的参与引导中层及关键员工的参与 要让员工接受,首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将

28、直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与。流程管理取得成功的流程管理取得成功的4大要素大要素 机机 密密4）“跟跟”流程执行情况的审核和跟踪流程执行情况的审核和跟踪 流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。在万科总经理办公室作为流程管理的检查督办和处罚部门，对流程的执行过程进行跟踪，并组织进行流程审核。流程管理取得成功的流程管理取得成功的4大要素大要素 机机 密密练练 习习 制作一份发传真流程 制作一份早会流程 机机 密密文件传真流程（示例）文件传真流程（示例）机机 密密认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程 机机 密密 机机 密密