第三章-绩效考评指标设计课件.ppt

1、第三章第三章 绩效考核指标设计绩效考核指标设计（学员用教材）一、绩效考核指标的含义一、绩效考核指标的含义绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等）进行考核和评价的项目。业绩等）进行考核和评价的项目。二、绩效指标类型二、绩效指标类型 1、特质、行为和结果类、特质、行为和结果类 2、能力、态度和业绩类、能力、态度和业绩类 3、工作要项类和工作要求类、工作要项类和工作要求类 4、关键绩效指标与否决指标、关键绩效指标与否决指标特质、行为、结果三类评价指标特质、行为、结果三类评价指标 特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于特质：对员工所具备的特质进

2、行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价结果进行评价;结果导向的绩效目标结果导向的绩效目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。标以定量指标为主。2007年底，在预算范围内市场份额提高年底，

3、在预算范围内市场份额提高5%；2007年度客户满意度要达到年度客户满意度要达到95%；2007年上半年销售额年上半年销售额8000万元人民币，回款额万元人民币，回款额5600万元万元人民币；人民币；2007年新增客户年新增客户560个；个；2007年客户流失率低于年客户流失率低于10%。客户回访率客户回访率30%以上以上行为导向的绩效目标行为导向的绩效目标 行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常确

4、具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。例：办公室主任绩效目标的制定例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责办公室主任的职责卫生卫生/保安保安档案管理档案管理办公设备维护办公设备维护办公用品购买办公用品购买前台接

5、待前台接待绩效目标绩效目标衡量标准衡量标准时间时间公司办公用品丢失物品的公司办公用品丢失物品的总价总价不超过不超过5000RMB1年年复印机复印机/传真机的维修时间传真机的维修时间不超过不超过48小时小时1年年办公费用控制办公费用控制10万以下并万以下并内部客户的满意率为内部客户的满意率为90%1年年前台接待前台接待来访者等候时间来访者等候时间5分钟以内分钟以内等候铃声不超过等候铃声不超过3 3次次完成新办公室的装修完成新办公室的装修花费花费10万元以内，五位领导认定万元以内，五位领导认定质量为良质量为良8月月三类评价指标的比较 工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协工作能力：员工

6、的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等.体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性 工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、事业心等诚度、责任感、团队精神、事业心等.工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、客

7、户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等 工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情况等况等l 公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉 能力、态度和业绩类能力、态度和业绩类工作要项类和工作要求类工作要项类和工作要求类 工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标，工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标，通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指数量、成本和时间四类指标。也称为岗

8、位职责指标（标（PRI）。工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称为岗位胜任特征指标（为岗位胜任特征指标（PCI）。）。关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略上

9、要解决的主要问题。某一阶段企业战略上要解决的主要问题。否决指标（否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定）：根据企业的实际情况而设定的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。好，将对企业带来直接且严重的后果。三、绩效考核指标的来源与提取方法三、绩效考核指标的来源与提取方法 来源：来源：1、关键绩效目标、关键绩效目标 2、岗位职责、岗位职责 3、工作要求、工作要求提取方法：提取方法：1、工作分析法工作分析法 2、个案研究法个案研究法 3、业务流程分析法业务流程分析法 4、专题访题法专题访题法 5、经验总结法经验总结法

10、 6、问卷调查法问卷调查法四、绩效目标制定的基本原则四、绩效目标制定的基本原则SMART原则原则具体的（具体的（Specific)：具体的绩效或成果：具体的绩效或成果可衡量的可衡量的(Measurable)：质量数量时间的及：质量数量时间的及时性费用时性费用可行的（可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行）：具有挑战性且实际可行与战略目标紧密相关与战略目标紧密相关(Relevant)：战略目标的分解：战略目标的分解 时间限制的（时间限制的（Timebounded）：）：在符合在符合SMART原则的基础上做到：原则的基础上做到：内涵具体明确内涵具体明确具有独立性具有独立性具有针对性具

11、有针对性定量指标为主，定性指标为辅定量指标为主，定性指标为辅少而精原则少而精原则目标的基本原则目标的基本原则SMART原则原则目标目标S具体具体的的M可衡可衡量的量的A可操可操作的作的R有意有意义的义的T时间时间性的性的到到2003年年12月月31日完日完成教案的整理成教案的整理,各相关教各相关教员签字认可员签字认可.在使用半年在使用半年后学员满意度超过后学员满意度超过85%到到2002年年5月月15日改善日改善工作流程工作流程 制定目标的四大关键：责任者、数字量化，制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制分解细化，时间限制目标规范目标规范做什么？（动词）做什么？（动词）“增加

12、增加”做的对象？（影响的对象）做的对象？（影响的对象）“新订单新订单”什么结果？（目标结果）什么结果？（目标结果）“1010”什么时间？（时间性）什么时间？（时间性）“到到20022002年年2 2月月1 1日日”五、绩效指标库五、绩效指标库 所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。第一层面为企业层面的第一层面为企业层面的KPI和和NNI；第二、三层面为部门和班组的第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和和NNI。第四层面为各岗位的第四层面为各岗位的KPI、PRI、PC

13、I和和NNI。每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等。法、计分方式等。1、编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。2、名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和性质。性质。3、定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。4、设定目的：设定指标的意义所在。设定目的：设定指标的意义所在。5

14、、责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。6、数据来源：信息的承担者。数据来源：信息的承担者。7、计算方法：如何计算该指标结果。计算方法：如何计算该指标结果。8、考评周期：年度、半年度、月度、周、考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。日考评。年度涉及年度工作总结和年度奖金发放；年度涉及年度工作总结和年度奖金发放；半年度考评旨在跟踪所有工作进度。半年度考评旨在跟踪所有工作进度。考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉及的业务性质与工作内容等因素设计相应及的业务性质与工作内容等因素设计相应的考评周期。的考评

15、周期。注意：注意：不同的绩效指标需要不同的周期不同的绩效指标需要不同的周期 避免过长与过短避免过长与过短 9、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。标的分值。百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评分值。考评得分分值。考评得分=实际分实际分/标准分标准分*权重分数权重分数 区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成

16、情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。指标完成指标完成值值/标准值标准值120%（100%-120%）（90%-100%）（80%-90%）80%分值分值108763 0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那些强制性指标而设定的。用于对那些强制性指标而设定的。加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行扣分；或者当指标超

17、额完成时，按照一定的标准进行加分。扣分；或者当指标超额完成时，按照一定的标准进行加分。说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情况对应的计分方法。况对应的计分方法。加减分法加减分法指标指标考核要素考核要素权重权重标准标准评价尺度评价尺度KPI1产量产量25分分90箱箱/台班台班按照标准按照标准90箱箱/台班为基数，得分为台班为基数，得分为20分，分，每每1箱则箱则1分。最多加分。最多加5分。分。2消耗消耗15分分1.50KG/件件按照标准以按照标准以1.50KG/件为基数，得分为件为基数，得分为13分，每分，每 0.01KG/件件则则0

18、.1分。最多加分。最多加2分。分。3质量质量检验检验20分分15分分自检滞后扣自检滞后扣2分分/次次,自检漏项扣自检漏项扣1分分/项项;记录记录不真实扣不真实扣2分分/次次,记录不及时扣记录不及时扣1分分/次次,记录记录不规范扣不规范扣1分分/次次,不保底不保底等级描述法：团队领导能力等级描述法：团队领导能力评估评估指标指标要素要素定义定义分等级说明分等级说明优秀优秀A良好良好B合格合格C需改进需改进D团队团队领导领导能力能力是否重视工作是否重视工作目标的树立并目标的树立并在工作中对团在工作中对团队目标的完成队目标的完成情况进行监控；情况进行监控；是否使下属了是否使下属了解目标的重要解目标的重

19、要性，并通过让性，并通过让下属参与目标下属参与目标的制定，激发的制定，激发他们的工作热他们的工作热情情重视工作目重视工作目标的树立并标的树立并在工作中对在工作中对团队目标的团队目标的完成情况进完成情况进行监控；让行监控；让下属参与目下属参与目标的制定，标的制定，团队人员的团队人员的工作很热情工作很热情重视工作目重视工作目标的树立并标的树立并在工作中对在工作中对团队目标的团队目标的完成情况进完成情况进行监控；让行监控；让下属参与目下属参与目标的制定，标的制定，目标基本上目标基本上切实可行，切实可行，团队人员的团队人员的工作热情较工作热情较高高在日常工在日常工作中有一作中有一定的计划定的计划性，但

20、没性，但没有明确的有明确的长期或阶长期或阶段性目标，段性目标，下属人员下属人员也难以确也难以确定自己的定自己的工作目标工作目标工作完全工作完全没有计划没有计划性，总是性，总是在上级或在上级或其同事的其同事的要求下被要求下被动组织本动组织本团队工作团队工作绩效评价指标的定义与描述：绩效评价指标的定义与描述：指标名称指标名称项目及时完成率项目及时完成率指标定义指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的设立目的考核研发部门的项目及时完成情况考核研发部门的项目及时完成情况计算公式计算公式项目及时完成率项目及时完成率=实际完成

21、量实际完成量/计划完成量计划完成量*100%相关说明相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算当期未完成项目，递延下期计算数据收集数据收集研发部门研发部门数据来源数据来源研发部门研发部门数据核对数据核对人事行政部人事行政部统计周期统计周期每半年或每年一次每半年或每年一次统计方式统计方式数据和趋势图数据和趋势图 六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度 绩效指标及权重的设计是引导员工行为的绩效指标及权重的设计是引导员工行为的“指挥棒指挥棒”权重突出了重点目标权重突出了重点目标 权重体现出意图

22、引导和价值观念，最终将左右组织文化建设权重体现出意图引导和价值观念，最终将左右组织文化建设指标权重应满足的条件：指标权重应满足的条件：0 Vi1；Vi=1；Vij=1；Vi*Vij=1；Vi表示一级指标，表示一级指标，Vij表示次级指标表示次级指标（i=1,2,3,、，、，n）（j=1,2,3,、，、，m）（一）指标权重设计的重要来源（一）指标权重设计的重要来源 1、组织目标：、组织目标：权重向权重向KPI倾斜倾斜 2、岗位性质和特征、岗位性质和特征 中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标权重大权重大;基层行政管理人员考核中工作要求

23、类指标权重大。基层行政管理人员考核中工作要求类指标权重大。3、组织文化、组织文化（二）、指标权重设计的方法（二）、指标权重设计的方法 1、经验法、经验法 2、按重要性排序法、按重要性排序法 3、对偶比较法、对偶比较法 4、三维确定法、三维确定法 5、倍数加权法、倍数加权法 6、权值因子判断法、权值因子判断法 7、层次分析法、层次分析法1、经验法、经验法 依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重 优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专家治理型企业。家治理型企业。缺点：片面性、数据的信度、效度不够、对决策缺点：片面性

24、、数据的信度、效度不够、对决策者能力要求高。者能力要求高。2、按重要性排序法、按重要性排序法依重要性排序的指依重要性排序的指标名称标名称赋分赋分权重权重指标指标0.26指标指标0.21指标指标0.18指标指标0.16指标指标0.13指标指标0.05、对偶比较法、对偶比较法考评指标考评指标合计合计权重权重0.330.200.200.070.070.134、三维确定法、三维确定法考评指标考评指标重要程度重要程度紧急程度紧急程度挑战程度挑战程度综合得分综合得分权重权重(%)544802733545154344816325301054360204333612合计合计2991005、倍数加权法、倍数加权

25、法考评指标考评指标与与D指标相比的倍数关系指标相比的倍数关系权重权重(%)5284223.519162.514211合计合计181006、权值因子判断表法、权值因子判断表法 步骤：步骤：组成评价小组组成评价小组确定评价权值因子判断表确定评价权值因子判断表专家填写评价权值因子判断表专家填写评价权值因子判断表对各位专家所填权值因子判断表进行统计对各位专家所填权值因子判断表进行统计将统计结果折算为权重将统计结果折算为权重权值因子判断表权值因子判断表序序号号评价评价指标指标评价指标评价指标评分评分值值指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标61指标指标134333162指标指标203

26、243123指标指标30112264指标指标412333125指标指标51021266指标指标6212128权值统计计算表权值统计计算表序序号号评价评价指标指标评价者评价者评分评分总计总计平均平均评分评分权权值值调整后调整后权值权值123456781指标指标1151416141616151612215.250.2540.252指标指标2168101212121188911.130.1850.203指标指标386556798546.750.1130.104指标指标481010121211128831.370.1730.205指标指标556776558496.130.1020.106指标指标681

27、61210898128310.370.1730.15合计合计6060606060606060480601.00017、层次分析法（、层次分析法（AHP）层次分析法层次分析法:把定性分析与定量分析相结合，根据问题的把定性分析与定量分析相结合，根据问题的总目标，以系统的观点把问题分解成若干因素，并按其支总目标，以系统的观点把问题分解成若干因素，并按其支配关系构成递阶层次结构模型，然后应用两两比较的方法配关系构成递阶层次结构模型，然后应用两两比较的方法确定决策方案之间的相对重要性，从而获得满意的决策。确定决策方案之间的相对重要性，从而获得满意的决策。EG:“十一十一”长假期间你准备去旅游，是去风光秀

28、丽的苏长假期间你准备去旅游，是去风光秀丽的苏杭二州，还是去迷人的海南三亚，或者是去厦门就近一游？杭二州，还是去迷人的海南三亚，或者是去厦门就近一游？设上面三个旅游方案为设上面三个旅游方案为P1，P2和和P3，根据景色、费用、，根据景色、费用、居住和旅途条件等一些准则去反复比较三个侯选方案。居住和旅途条件等一些准则去反复比较三个侯选方案。步骤：步骤：1、建立判断量化等级表、建立判断量化等级表;2、根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程度的、根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程度的比较，并构成比较，并构成AHP指标重要性比较表指标重要性比较表;3、将、将AHP指标重要性比较表中各列之值正

29、规化，形成新指标重要性比较表中各列之值正规化，形成新表表指标权重统计综合表指标权重统计综合表;4、将步骤、将步骤3得到的计算值，按行相加，得到各行累计值。得到的计算值，按行相加，得到各行累计值。5、将各行累计值分别除以各行累计值之和，得到指标权、将各行累计值分别除以各行累计值之和，得到指标权重；重；重要程度量化等级表重要程度量化等级表量化值量化值比较标准比较标准1同等重要同等重要3稍微重要稍微重要5明显重要明显重要7非常重要非常重要9绝对重要绝对重要2、4、6表示上述相邻判断的中间值表示上述相邻判断的中间值倒数倒数若若A与与B比较重要性的量化值是比较重要性的量化值是N,则则B与与 A比较重要性

30、的量化值是比较重要性的量化值是1/NAHP指标重要性比较表指标重要性比较表考评指标考评指标ABCDEFAB1/212544C1/31/21433D1/71/51/411/21/2E1/51/41/3211F1/51/41/3211合计合计2.384.26.922114.514.5指标权重统计综合表指标权重统计综合表考评指标考评指标ABCDEF合计合计权重权重A0.4200.4750.4340.3330.3450.3452.3520.392B0.2100.2380.2890.2380.2750.2751.5250.254C0.1400.1190.1450.1910.2070.2071.0090.168D0.0600.0480.0360.0480.0350.0350.2620.044E0.0850.0600.0480.0950.0690.0690.4260.071F0.0850.0600.0480.0950.0690.0690.4260.071合计合计1.0001.0001.0001.0001.0001.0006.0001.000