工作计划与绩效考核课件.pptx

1、工作计划与绩效考核初试 高焕金分享u 2020秒时间把手机调成震动状态，培训过程保持安静秒时间把手机调成震动状态，培训过程保持安静u 培过程中，如有紧急事物需要处理的；须安静离场，不得培过程中，如有紧急事物需要处理的；须安静离场，不得在培训室内商议，影响培训在培训室内商议，影响培训u 对培训内容有异议可在培训后找讲师探讨，不许在培训过对培训内容有异议可在培训后找讲师探讨，不许在培训过程中打断程中打断u 参加培训人员回答讲师问题，须起立回答，声音洪亮；涉参加培训人员回答讲师问题，须起立回答，声音洪亮；涉及实际操作的，须按讲师的口令执行及实际操作的，须按讲师的口令执行u 培训结束后，按时完成讲师布

2、置的课后作业培训结束后，按时完成讲师布置的课后作业培训纪律u工作计划的意义u如何做好工作计划u绩效考核的方式u简单的月绩效指标考核法质询会主讲内容工作计划篇什么是计划？释义释义预：预先，指事先作好计划或准备；立：成就；废：败坏。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。毛泽东论持久战：“凡事预则立，不预则废，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。”计划是实现预期目标的必要手段和必有过程！计划是实现预期目标的必要手段和必有过程！凡事预则立,不预则废 计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划而做计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划而做计划。计划。形式主义并没有任何实质意义。形

3、式主义并没有任何实质意义。v 我们是企业，推行计划管理的目的是：我们是企业，推行计划管理的目的是：1、保证经营目标的实现；、保证经营目标的实现；2、提高执行力；、提高执行力；3、提高工作效率与协作效果、提高工作效率与协作效果。在企业管理中计划是为了在企业管理中计划是为了完成一定的目标完成一定的目标而事前对而事前对措措施和步骤施和步骤作出的作出的部署部署，让，让工作变得更为有序工作变得更为有序。计划的意义计划赶不上变化，做计划没用，实现不了l 计划给出正确的发展方向，没有计划就没有发展方向，就是瞎干；l 计划给出需要达到目的时间限制和时间过程量，没有计划就没有时间过程量的衡量标准，就不能保证完成

4、时间；l 计划给出了实现目的必要方法和途径，及所需的条件；可以依据计划创造这些需要的条件；l 计划可以作为目标达成后或失败后的资料和数据，以便与将来分析问题出在哪？制定计划的具体方法是什么？计划的误区u环境分析（对于现有条件和需要创造的条件尽心分析）u阶段目标（计划中每个时间段需要达到的）u时间（最终完成时间和节点时间）u步骤（实现阶段目标和总目标的进行顺序及方法）u方案选择（用最有效的方法）u计划文件编制（存档，备查）计划的要素计划制定要符合SMART原则S（Specific）具体的M（Measurable）可衡量的（可考核的）A（Attainable）可实现的（跳一跳，够得着，有一定挑战性

5、）R（Relevant）相关的T（Time Base）有时间限制的计划制定的原则1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 具有相关性“各分目标要围绕总目标而定”共同努力，为了一个结果5 5 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”何为SMART计划五要素举例举例：某贸易公司财务经理的计划 工作计划制定辅助表.xlsx辅助工具表格思考根据你的某段时间的某项工作写一个计

6、划吧！注：要素齐全即可，表格或纯文字格式不限！绩效考核篇绩效考核只是绩效管理中一个环节制定计划确认指标按计划和预定的指标方向开展工作（执行）分析检查执行过程中的问题：是否偏离指标方向，是否不能按期实现，原因是什么？能否挽救？挽救措施是什么对完成指标的数据进行分析，做为下一次指标提升的数据依据（跳一跳够得着）绩效考核简单的说就是成果评测；把一个集体的长期目标分解，分解到每个人（或小集体=部门），短期能实现的小目标；为保证实现这个小目标，确定一些关键时间（节点）的进度；并沟通确定所掌握、可利用的资源（运营管理）及方法，把提前完成或按期超额完成的给予奖励，把未按期限或未按质量完成的分析原因和问题，并

7、形成解决办法；对当事人予以小惩大诫的做法就是绩效考核。浅谈绩效考核考核指标即工作结果；绩效指标的考核也就是对工作的结果进行考核结果要结果要有时间有时间 结果结果要要有价值有价值结果结果要要可考核可考核结果三要素结果三要素什么是结果结果是指：在一定时间内，人或事物发展所实现的最终具有一定标准的价值或状态现实工作中如何做到结果三要素？1、以月结果（指标）为以月结果（指标）为周期，周期，承诺周或时间段结果（前面将的做计划的方案）。承诺周或时间段结果（前面将的做计划的方案）。比如：招聘经理，本月完成招聘技术员，提交技术部复试报告2人，1人上岗。5日：制定招聘计划，确定薪酬待遇，参加招聘会，发布招聘广告

8、；8日：通知合格的人员面试，进行初试审核；10日：通过面试有4人复合标准。2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。3、到时间节点，必须是最终结果。、到时间节点，必须是最终结果。比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。其中总工程师审核签字通过是最终结果，结果是总工签字的A产品生产图纸。如果每份图纸规定两次审核，就必须为审核人提供“提前量”，而将自己的结果“倒

9、推”时间节点。而不能以自己完成提交作为结果的时间。当然，审核人也要承诺审核的时间，如果在承诺的审核时间内没有完成审核，则视为审核人没有完成结果，与设计人无关。如何做到“有时间”1，符合长期战略，符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。2，符合短期计划，符合短期计划 比如：本季度销量指标为90万，那么，我的月销售计划为30万，我就要分解为一个月如何取得30万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。3，符合客户要求（外部，内部），符合客户要求（外部，内

10、部）比如：本月销量指标为30万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。如何判断有价值 结果（指标）是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。如何做到“可考核”正确的结果定义：向营销总监提交公司网站策划书不正确的结果定义：为公司网站做策划做策划，是一种行为，不是结果，看不见，摸不着。1、客户清楚，客户可体验到结果2、有动词，放在桌子上不交，就不是结果，因为检查不了。3、策划不是结果，策划书才是看得见的结果小知识：结果的分类 坏结果（烂苹果）做任务（走

11、程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响）。比如：拜访客户回来了，不是结果。好结果（绿苹果）有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责。比如：拜访客户，并取得客户订单就是好结果，没有好结果，客户答应再谈，最后如果成交了，赚取了利润，还是好结果。超值结果（红苹果）超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支持）。比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。基本公式：一个烂苹果基本公式：一个烂苹果=减少三个苹果；一个红苹果减少三个苹果；一个

12、红苹果=三个绿苹果三个绿苹果怎么把结果的评价放入实际管理工作中质询：就是质疑和询问。质询：就是质疑和询问。质询会：是一质询会：是一种上级对种上级对其直接下属进行结果跟踪和计划其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。会议上每位被质询审核的会议。会议上每位被质询人（直接下属）汇报人（直接下属）汇报自自己的上一工作己的上一工作阶段（时间）的阶段（时间）的结果，并公布自己下一阶结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后段工作计划，然后以直接上级为主以直接上级为主对被质询人进行对被质询人进行质询质询（其他涉及的同事或部门也可参与质疑）。（其他涉及的同事或部门也可参与质疑）。质询会质询会是一个重要的管理是一个

13、重要的管理工具，是利用会议质询的方式工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现目标目标的有效的管理工具的有效的管理工具质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺的（或大家公认的），的（或大家公认的），所有质询会真正体现了把被动管所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事

14、后管理变成事中检察理变成自我管理、事后管理变成事中检察管理。管理。月绩效管理形式之质询会一、事前：一、事前：提交月报提交月报1.1.执行人将执行人将本月本月月报月报和和下月计划下月计划，于，于本月本月5 5日中午日中午1212点前点前提交总经理和提交总经理和COOCOO；月报；月报要有要有重要结果的重要结果的事实与数据事实与数据，以备质询时审查。，以备质询时审查。2.2.COOCOO按汇报顺序在电脑上事前排列好，带到质询会，准备一一展示。没有提交的，罚按汇报顺序在电脑上事前排列好，带到质询会，准备一一展示。没有提交的，罚款。严重的，不允许参加质询会。款。严重的，不允许参加质询会。3.3.凡是涉

15、及商业秘密的结果，用凡是涉及商业秘密的结果，用xxxxxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到月报、到月报、月计划月计划表格中。表格中。二、事中：二、事中：COOCOO主持主持 1.1.汇报人汇报汇报人汇报月结果月结果汇报汇报（月报（月报）2.2.以以总经理总经理为主为主，质询执行人的结果，质询执行人的结果3.3.对未完成的提出对未完成的提出改进措施，定义为改进措施，定义为下月结果下月结果，COOCOO记录记录4.4.汇报汇报下月计划下月计划。总裁与。总裁与COOCOO检查：少不少？多不多？对不对？有问题及时告之修改检查：少不少？多不多？对

16、不对？有问题及时告之修改三、事后：改进措施三、事后：改进措施1.1.COOCOO将改进措施汇总后发出，作出新结果定义，请执行人承诺列入将改进措施汇总后发出，作出新结果定义，请执行人承诺列入下月计划下月计划。质询会的程序月报：上月工作指标的完成情况报表即上月工作结果的汇报，一个月的工作结果不可能只有一个，以表格的形式确定完成情况；月计划：下月的工作指标完成计划COO：COO即首席运营官（英语：Chief Operating Officer，英文缩写：COO，又常称为运营官、营运总监）监测每日的公司运作，并直接报告给首席执行官（CEO）。在某些公司中COO会同时兼任总裁，但通常COO还是以兼任常务

17、或资深副总裁的情况居多；中小企业一般不设立单独的COO岗位；其岗位职责由其他岗位兼任并执行；在质询会体制中，需要有人承担质询会议主持人和执行指标工作节点及数据检查人角色；COO或COO职权负责人对所有管理工作有监督，检查，建议权，无管理审批、处置权；相当于政府机构的检察院。月报，月计划，COO工作月报的样式工作月报工作月报执行人执行人王力部门部门人力资源开始日期开始日期1月 1日结束日期结束日期1月 31日本周工作汇报本周工作汇报NO业务模业务模块块工作安排工作安排结果定义结果定义过程节点和完成时间过程节点和完成时间完成情完成情况况自罚兑现自罚兑现解决措施解决措施备备注注5日1010日日151

18、5日日2020日日2525日日1招聘招聘招聘项目经招聘项目经理理提交项目提交项目部复部复试报试报告告2 2人，人，一人一人上岗上岗初试初试5 5人人完成完成完成完成2培训培训新员工公司新员工公司文化培文化培训训培训总结培训总结报告报告提交提交总裁总裁发通知发通知培训培训完成完成完成完成3考核考核项目经理项目经理考核规考核规则则完成稿提完成稿提交总交总裁批裁批准准提交（大提交（大纲）纲）讨论会讨论会完成完成未完成未完成1010元，已元，已交交与项目部与项目部经理经理请教，请教，并定并定义到义到下月下月4团队56其他业务你的工作分为几大块？工作切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向

19、不跑偏。工作安排是工作模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是指标的“工作背景”，保证指标定义的范围不超出。用 有时间，有价值，可考核去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。重点结果用红色标出只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。工作月计划的样式下月工作计划下月工作计划NO业务模块业务模块工作安排工作安排结果定义结果定义过程节点和完成时间过程节点和完成时间自罚承诺自罚承诺备注5日1010日日1515日日2020日日2525日日1招聘招聘招聘技术员提交技术部复试报告2人，1人上岗初试4人完成少一个少一个1010元元2

20、培训培训3考核考核项目经理考核规则完成稿提交总经理批准与项目部经理请教完成稿完成1010元元4团队团队发出网上论坛文章 提交专题文章我们的核心价值观完成晚一天晚一天1010元元5其他业务其他业务物业交月租完成晚一天晚一天1010元元自我承诺，目的是训练责任和勇气。中小企业前期可采用积分的方式试行总裁与COO要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。重点结果用红色标出过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。被指质询人质询会话术1 1、我的结果有几项、我的结果有几项-给大家一个整体概念，一月做了什么？没有完成的有几项？没有完成的有几项？-重

21、点是解决没有完成的。2 2、没有完成的原因、措施、新承诺、没有完成的原因、措施、新承诺-给大家判断，是真理由？还是借口？做奖罚用。3 3、我的重点结果完成情况、我的重点结果完成情况-给大家一个重点汇报。4 4、问：各位希望看什么事实与数据？、问：各位希望看什么事实与数据？请总裁与各位质询。请总裁与各位质询。5 5、我下月的计划结果有几个，重点是什么？客户价值措施是什么？、我下月的计划结果有几个，重点是什么？客户价值措施是什么？-大家看少不少，多不多，对不对？总裁质询的要点 1 1、对原因不清楚的、对原因不清楚的-问清原因！2 2、对不太相信的、对不太相信的-要求提供事实与数据！3 3、对部门之

22、间配合的、对部门之间配合的-统一安排，各自承诺！4 4、对不知措施如何的、对不知措施如何的-告诉原则与方法，提供资源！5 5、对月报、月计划做评价、对月报、月计划做评价-通过、或不通过。重点结果，给予即时即时奖、罚奖、罚(奖罚不过夜奖罚不过夜)。通过标准：通过标准：对月报：对月报：结果是否按时完成，质量是否合格，改进措施是不是得当；对月计划：对月计划：少不少，多不多，对不对。月报，月计划表.xlsx辅助工具表格可以先确定质询会的形式和框架，以工作讨论会的形式逐步的完善业务模块，对未完成的工作，进行分析原因，集体讨论解决办法把能完成的工作看看还能不能提前，降低成本，减少消耗，日常化或制度化等等（

23、挖潜）按月逐步的优化，要确定检查到位数据真实，形成记录和数据档案一年或半年下来看看解决了多少问题，确立了几项日常工作行为（机制）；质询会的参考建议质询会机制成功的标志：检查考核数据真实、存档；工作问题得到解决；每项工作都有检查，监督，促进的机制和完成标准；个人能力显著提高，指标完成能力达到80%以上。变“人治”，为“机制”一般工作不用请示汇报，也知道怎么做，也能做好 停下的时候想想什么还没做，是不是很重要，计划一下什么时候做，做到什么程度，什么时候做完，写下来；到了该做的时候按计划开始认真的做，发现问题解决不了，找人配合或多问问，安排下属等等；时不时的看一看离预期的程度和时间还有多远，看看安排

24、别人做的是不是达到了自己想要的效果，能够及时的提醒更正；如果达到自己的预期，并做好了；把这个方法记住；如果没做好，分析问题出在哪，下次做的时候把问题解决。分享：做成一件事的技巧计划实施检查改进管理的基本原则：P、D、C、A分享：做成多件事的技巧第第I类是类是重要又急迫的事。比如，同重要客户的约定、影响公司士气的突发性事件重要又急迫的事。比如，同重要客户的约定、影响公司士气的突发性事件、生病治疗等等。这种事情一般要优先处理。、生病治疗等等。这种事情一般要优先处理。第第II类是类是重要但不紧急的事。比如，包括制定发展规划、考察、调研等。这种事重要但不紧急的事。比如，包括制定发展规划、考察、调研等。

25、这种事我们要制定计划，按计划执行。我们要制定计划，按计划执行。第第III类属于类属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急。可以适当做出计划，延。可以适当做出计划，延长开始的时间。长开始的时间。第第IV类类是是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，它会让我们产生紧急但不重要的事。表面看似第一象限，它会让我们产生“这件事很重这件事很重要要”的错觉的错觉实际上就算重要也是对别人而言。这种事情可以交到下级去办。实际上就算重要也是对别人而言。这种事情可以交到下级去办。也就是说，处理事情的优先次序，先考虑事情的也就是说，处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重轻重”，再考虑事情的，再考虑事情的“缓急缓急”。时间管理确定的办事原则：紧急重要的事马上办；重要的事计划办；一般的事延后办；着急的小事授权办！谢谢 谢谢