工作分析与定岗定编课件.ppt

1、工作分析与定岗定编工作分析与定岗定编职位分析结果的应用职位分析结果的应用职位分析职位分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案招聘与甄选招聘与甄选 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪薪 酬酬 职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性 内在公平性培训与开发培训与开发 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职位描述职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知

2、识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位职位分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位职位n 职务职务n 职权职权n 职责职责n 职位分析职位分析n 岗位设计岗位设计n 岗位设计与职位分析的关系岗位设计与职位分析的关系与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。n 职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目

3、的而从事的明确的工作行为。这种工作行为可以发生职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。这种工作行为可以发生在在“人人”与与“物物”之间，也可以发生在之间，也可以发生在“人人”与与“人人”之间。之间。n 职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任务。职权大小因职位高低变化而不同。职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任务。职权大小因职位高低变化而不同。n 职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作行为，意味着一个人必须做什职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作行为，意味着一个人必须做什么或不能做什么。么

4、或不能做什么。与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位的特点：职位的特点：职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度与与经费状况等因素。经费状况等因素。职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的“细胞细胞

5、”。职位必须遵循职、。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。和权利。职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位分析：职位分析：职位分析是对职

6、位相关信息的收集、加工和处理过程。是理解要做好的工作职位分析是对职位相关信息的收集、加工和处理过程。是理解要做好的工作“是什么是什么”和和“为什么为什么”的的程序，是收集事实依据使他人对已做工作作出评判的程序。程序，是收集事实依据使他人对已做工作作出评判的程序。n 岗位设计：岗位设计：岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以责任、权力以与与在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任在组织中与其他岗位的关系的过程

7、。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。务和职责的方式。与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 岗位设计与职位分析的关系：岗位设计与职位分析的关系：岗位设计与职位分析是不同的工作，职位分析是对现有职位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的岗位设计与职位分析是不同的工作，职位分析是对现有职位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。认定、修改或对新岗位的描述。职位分析也可以为岗位设计提供验证。通过职位分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有职位分析也可以为岗位设计提供验证。通过职位分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调

8、整、修改。岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。事得其人、人尽其材，人事相宜。如何应用职位分析的产出物职位说明书如何应用职位分析的产出物职位说明书职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明确工作职责2202209090为职位评价与薪酬决策提供数据1921927979为建立绩效标准提供基础1101104545为建立目标管理提供基础80803333为人员招聘提供支持68682828界定

9、工作权限40401616组织结构调整23239 9明确职位对其他部门的价值12125 5支持职业生涯管理10104 4识别培训与开发需求6 62 2上岗引导3 31 1其他3 31 1说明：该数据来自于美国管理协会于20世纪90年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在该公司职位分析的三项最主要的用途。职位分析结果在国外大型企业的应用职位分析结果在国外大型企业的应用如何应用职位分析的产出物职位说明书如何应用职位分析的产出物职位说明书人力资源部经理薪酬管理高级主管人力资源配置主管培训主管保险及统计主管人事及董事管理高级主管如何应用职位分析的产出物职位说明书如何应用职

10、位分析的产出物职位说明书什么是什么是“目标导向目标导向”的职位分析？的职位分析？要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。这种方法即为明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。这种方法即为“目标导向的目标导向的职位分析职位分析”。职位分析的目标职位分析的目标所需收集的信息所需收集的信息职位分析方法的选取职位分析方法的选取可获得的资源可获得的资源职位分析的执行

11、流程职位分析的执行流程职位分析结果的应用职位分析结果的应用企业现实的管理问题企业现实的管理问题职位分析有哪些典型的目标导向？职位分析有哪些典型的目标导向？以薪酬设计为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。

12、以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定基于不同目标导向的职位分析的内容差异基于不同目标导向的职位分析的内容差异 导向 职位说明书内容项目组织优化招聘甑选培训开发绩效考核薪酬管理核心内容 工作标识工作概要工作职责工作关系选择内容 工作权限责任细分（履行程序）工作范围职责的量化信息业绩标准工作条件工作压力因素工作特点与领域任职资格岗位设计与组织设计的关系岗位设计与组织设计的关系组织策略

13、管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织组织设计设计岗位岗位设计设计岗位岗位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设计设计岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则。从因事设岗原则。从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定岗、以岗定人以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，

14、而不能颠于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。倒。n整分合原则。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波滤波”效

15、应，提高组织的战斗力和市场竞争力。效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则。规范化原则。岗位名称岗位名称与与职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。强度。岗位设计的方法岗

16、位设计的方法n组织分析法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。n关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n流程优化法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。n标杆对照法标杆对照法：参照

17、本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。1 1、明确公司的、明确公司的长期战略、盈利长期战略、盈利模式和年度业务模式和年度业务目标目标3 3、依据上述流、依据上述流程设计组织架构程设计组织架构，2 2、明确主要工、明确主要工作流程，包括主作流程，包括主要流程、辅助流要流程、辅助流程程与与子流程子流程4 4、明确企业的明确企业的管控模式，界定管控模式，界定总部和下级部门总部和下级部门之间的权力划分之间的权力划分5 5、界定各部门界定各部门关键职责分工关键职责分工与与其相互关系其相互关系6 6、依据关键职依据关键职责设置关键岗位责设置关键岗位7 7、依据关

18、键岗依据关键岗位设置辅助和支位设置辅助和支持岗位持岗位8 8、依据工作环依据工作环境、流程的变化境、流程的变化对岗位设置进行对岗位设置进行再调整再调整定岗流程定岗流程n定编在这里包括定员。所谓定编定员定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员对确定的岗位进行各类人员的数量的数量与与素质配备。素质配备。n定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技在一定的时间内和一定的技术条件下术条件下,本着精简机构本着精简机

19、构,节约用人节约用人,提高工作效率的原则提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。以及配备多少人员。n定编定员的主要特征在于：定编定员的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上

20、确定使用人员的标准，从素质结构上实不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。现人力资源的合理配备。n定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。岗人员数量和素质要求的确定。定编的基本理论定编的基本理论n以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编。以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编。企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以与它们之间的比例关系。其依据是计划期内

21、的企业目标业其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n企业各类人员的比例关系要协调。企业各类人员的比例关系要协调。正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关

22、系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。定编的原则定编的原则n 是指根据生产任务和员工的劳动效率以是指根据生产任务和员工的劳动效率以与与出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和

23、劳动定额出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数定编人数 =计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额*出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件只，每个车工的产量定额为举例来说，某企业每人每年需生产某零件只，每个车工的产量定额为1616只，年平均出勤率为只，年平均出勤率为95%95%，求车工定编人数，求车工定编人数，计算如下：计算如下：

24、定编人数定编人数=4651200(=4651200(只只 )/16()/16(只只 )*(365-2(365-2*52-10)(52-10)(天天 )*0.95=1219(0.95=1219(人人)n 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 =生产任务生产任务*时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为以上例来说，如单位产品的时间定额为0 0 5 5小时，则可计算如下：小时

25、，则可计算如下：定员人数定员人数 =4651200(=4651200(只只)*0 0 5(5(小时小时)/8()/8(小时小时)*(365-2(365-2*52-10)(52-10)(天天)*0.95=1219(0.95=1219(人人)定编方法一：劳动效率定编法定编方法一：劳动效率定编法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据根据企业的历史数据(业务数据业务数据/每人每人)

26、与与企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。定编方法二：业务数据分析法定编方法二：业务数据分析法n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，

27、某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为例在服务业一般为1:1001:100。n 计算公式：计算公式：M=T M=T*R RM=M=某类人员总数某类人员总数T=T=服务对象人员总数服务对象人员总数R=R=定员比例定员比例定编方法三：本行业比例法定编方法三：本行业比例法n这种方法一般是先确定组织机构

28、和各职能科室，明确各项业务分工这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工与与职责范围以后，根据业务工作量的大职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：编受很多因素的影响：管理人员个人的因素：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素：工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；工作的标准化程度

29、和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；环境因素：环境因素：技术，地点，组织结构等等。技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。出来的。定编方法四：按组织机构、职责范围、业务分工定编定编方法四：按组织机构、职责范围、业务分工定编n 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内

30、的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人

31、数定编方法五：预算控制法定编方法五：预算控制法50005000元元/月月业务量(月)50005000元元/月月50005000元元/月月50005000元元/月月60006000元元/月月60006000元元/月月60006000元元/月月人人工工费费用用人人工工费费用用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本定编方法六：人工费用举例法定编方法六：人工费用举例法n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位

32、时间产品、单位时间处理业务等；n根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。n例如，每例如，每5 5个客户主管必须配备个客户主管必须配备1 1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。个客户经理进行指导、监督、协调和管理。定编方法七：业务流程分析法定编方法七：业务流程分析法n通过管理层访谈获得以下信息：通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工

33、编制调整建议；下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升部门内和跨部门提升)、轮岗、离职、轮岗、离职(自愿和非自自愿和非自愿愿),),统计各部门一定期限之后的员工数目。统计各部门一定期限之后的员工数目。n通过专家访谈获取以下信息：通过专家访谈获取以下信息：国内保险业，国外保险业各种岗位类型人员结构信息国内保险业，国外保险业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息包括管理层次和管理幅度等信息)。定编方法八：管理层、专家访谈法（德尔菲法）定编方法八：管理层、专家访谈法（德尔菲法）1

34、1、明确公司的、明确公司的长期战略、盈利长期战略、盈利模式和年度业务模式和年度业务目标目标2 2、确定公司业、确定公司业务人员的人均财务人员的人均财务指标，收集公务指标，收集公司相关历史数据司相关历史数据与与本行业相关财本行业相关财务指标务指标3 3、依据公司年、依据公司年度财务目标、人度财务目标、人均财务指标，参均财务指标，参考公司历史数据考公司历史数据和行业数据来确和行业数据来确定公司业务人员定公司业务人员的人数的人数4 4、依据本行业、依据本行业业务人员与职能业务人员与职能人员比例，参考人员比例，参考公司历史数据，公司历史数据，确定本公司的职确定本公司的职能人员数能人员数5 5、依据本行

35、业、依据本行业业务和职能人员业务和职能人员与管理人员比例与管理人员比例，参考公司历史，参考公司历史数据，确定公司数据，确定公司的管理人员数的管理人员数6 6、将业务、职、将业务、职能和管理三类人能和管理三类人员数总和，得出员数总和，得出企业员工总数企业员工总数8 8、根据前述同、根据前述同样的原则，将员样的原则，将员工总数在各部门工总数在各部门之间进行分配之间进行分配7 7、对照其他因、对照其他因素如员工流动性素如员工流动性、人工成本等对、人工成本等对预测员工人数和预测员工人数和结构进行再调整结构进行再调整9 9、在企业内进、在企业内进行试运行，对运行试运行，对运行结果进行再调行结果进行再调整

36、整定编流程定编流程职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 电 脑 模 拟 职 位 分 析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis a n d P e r s o n n e

37、 l Scheduling管理及专业职位功能清 单 法 t h e M a n a g e r i a l a n d Professional Job Function Inventory工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis管理职位分析问卷M a n a g e m e n t P o s i t i o n Description Questionnaire文献分析法Job D

38、ocumentation Analysis 动作研究法Motion Study关键事件法 Critical Incident Technique职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study功 能 性 职 位 分 析 法F u n c t i o n a l J o b Analysis工作元素分析法Job Element Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析传统工业企业职位分析方法方法以工作为基础的系统以工作为基础的系统性方法性方法以人为基础的系统性方法以人为

39、基础的系统性方法通用工作信息收集通用工作信息收集方法方法 职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述访谈法（访谈法（InterviewInterview）职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。通过访谈法收集的工作信息不仅是职位职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给。分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给。管辖下级管辖下级下游接收者下游接收者 任职者、同事任职者、同事提供与工作相关的直接信息上游供给者上游供给者直接上级直接上级获

40、取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价 提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求 从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议n 访谈法的基本要素：访谈法的基本要素：q 参与者参与者q 访谈者的角色定位访谈者的角色定位q 访谈的结构化程度访谈的结构化程度 结构化（收集全面，但不利于任职者的发散性思维）或非结构化（灵活收集，收集信息的完备性方面存在缺陷）的面试方法。职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述访谈技术运用访谈技术运用与与开发开发q积极的聆听对方的谈

41、话，并能准确的把握其要点积极的聆听对方的谈话，并能准确的把握其要点q访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪；访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪；q深入分析被访谈者的弦外之音；深入分析被访谈者的弦外之音；q掌控访谈节奏；全面系统的记录访谈信息。掌控访谈节奏；全面系统的记录访谈信息。q最为重要的是，访谈者能够在使用这些技能时不影响整个访谈的进程，达到预期最为重要的是，访谈者能够在使用这些技能时不影响整个访谈的进程，达到预期的效果。的效果。基本的访谈技术和原则基本的访谈技术和原则q沟通（沟通（CommunicatingCommunicating）q提示（提示（PromptingPrompting）q静默

42、（静默（SilenceSilence）q控制（控制（ControlControl）q追问（追问（ProbingProbing）职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述访谈法（访谈法（InterviewInterview）问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。息传递来实现的职位信息收集方式。定量化结构调查问卷（PAQ、MPDQ）在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题具

43、有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较非结构化问卷能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计，存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关适应性强、灵活高效；分析过程更具互动性、分析结果更具智能性q基本信息q职位目的q工作职责q绩效标准q组织架构q工作联系q工作特征q任职资格q所需赔许q职业生涯q 非结构化问卷的信息板块非结构化问卷的信息板块 q问卷类型问卷类型职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述问卷调查法（问卷调查法（QuestionaireQuestionaire）观察法的流程观察法的流程 研究设计与开发观察目标定位观察分析人

44、员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1 1）验证信息（）验证信息（2 2）编制）编制调查问卷、访谈提纲、职调查问卷、访谈提纲、职位说明书等位说明书等目的目的描述、验证客体客体确定观察对象确定观察对象确定观察方法确定观察方法时间地点时间地点需要的设备需要的设备选拔培训VS非结构化观察非结构化观察法则只须根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活，国内常用的即为非结构化观察法结构化观察法结构化观察法需要在现有理论模型（如KSAOs）和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程缺点缺点：僵化、信

45、息缺失优点优点：规范、连贯、可信度高缺点缺点：指导性差、分析整理难度大优点优点：灵活、信息收集面宽职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述观察法观察法 观察过程中可能出现的错误观察过程中可能出现的错误问题晕轮效应：晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断晕轮效应：晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断细节遗失：细节遗失：在对工作活动进行概括时忽略细节信息对比错误：对比错误：选择错误的参照系造成判断错误主观判断：主观判断：不尊重客观事实，主观臆断趋中倾向：趋中倾向：对工作要求、环境等的判断过于趋中 信息扭曲：信息扭曲：过分迁就任职者的看法导致信息失真归类错误：归类错误：对工作任务的提炼

46、、归类发生错误n 观察法的优点观察法的优点有效性有效性灵活性灵活性真实性真实性深深 度度n 观察法的缺点观察法的缺点时间时间成本成本难度难度任职者反应任职者反应表面性表面性职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述观察法观察法主题专家会议法（主题专家会议法（SMESME）SMESME会议的用途会议的用途:通常说来，在职位分析中通常说来，在职位分析中SMEsSMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等内内部部人人q任职者q直接上司q曾经任职者q内部客户q其

47、他熟悉目标职位的人外外部部人人q咨询专家q外部客户q其他组织标竿职位任职者n SME SME会议的成员会议的成员1 1、广泛性、广泛性;SME会议法是目前国内运用最为广泛有效的职位分析信息确认方法之一。2 2、营造会场气氛：、营造会场气氛：SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。3 3、外部专家：、外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用。4 4、后勤保障：、后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一，往

48、往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。5 5、会议记录：、会议记录：SME会议应有专人记录，以备查询。6 6、未决事宜：、未决事宜：对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。经验分享经验分享职位分析的常用方法概述职位分析的常用方法概述适用于各类工作适用于各类工作FJAFJA中高层管理职位中高层管理职位MPDQMPDQ操作工人与基层管理职位操作工人与基层管理职位PAQPAQ中高层管理职位中高层管理职位SMESME会议法会议法除操作类工作以外的所有工作除操作类工作以外的所

49、有工作职位信息问卷（职位信息问卷（PIQPIQ）除操作类工作以外的所有工作除操作类工作以外的所有工作非结构化问卷法非结构化问卷法适用于各类工作适用于各类工作工作日志法工作日志法工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员观察法观察法适用于各类工作适用于各类工作访谈法访谈法适用的工作类型适用的工作类型方法方法各种方法的适用范围各种方法的适用范围组织的期望与要求对下级的管理责任流程上游环节的要求流程下游环节的期望基于战略与组织的分析基于流程的分析侧重于职责内容的合理化侧重于职位角色的合理化职位的现状基于流程的分析基于流程的分析在企业的流程再造或优化的

50、基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。如何基于未来进行职务分析？如何基于未来进行职务分析？基于战略与组织的分析基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理