构建采购资源和执行服务链(FPSS)-战略规划(简化汇报版)课件.ppt

1、2022-11-17中国移动佛山分公司中国移动佛山分公司_构建采购资源和执行构建采购资源和执行服务链服务链(FPSS)AMT FPSS 项目组项目组未来三年战略规划报告简化版（未来三年战略规划报告简化版（09-11年）年）本阶段报告的名词解释和前提本阶段报告的名词解释和前提n名词解释名词解释 FPSS：FoShan Procurement Service System 采购：以采购：以 合同方式合同方式 有偿有偿 取得取得货物、工程和服务货物、工程和服务的行为，在本报告中特指移动公司为保障通信网络和客的行为，在本报告中特指移动公司为保障通信网络和客户服务为内外部购买、委托取得货物、工程和服务的

2、行为，不包括人员雇佣和物业租赁、业务合作。户服务为内外部购买、委托取得货物、工程和服务的行为，不包括人员雇佣和物业租赁、业务合作。n此外，我们的诊断报告还基于以下前提：此外，我们的诊断报告还基于以下前提：1本分析报告的结论是基于独立分析判断，我们得出的结论来源于我们在项目中所作的访谈、本分析报告的结论是基于独立分析判断，我们得出的结论来源于我们在项目中所作的访谈、调研以及我们的观察，这些观点的得出既不受企业内部的相关人员及观点的影响，也调研以及我们的观察，这些观点的得出既不受企业内部的相关人员及观点的影响，也不针对不针对具体部门和个人。具体部门和个人。3我们认为在调研和访谈过程中所获得一些信息

3、不可避免的会发生我们认为在调研和访谈过程中所获得一些信息不可避免的会发生失真和偏差失真和偏差，但可以通过多，但可以通过多层面、深入的交流来保证我们所获得的信息是真实有效的。层面、深入的交流来保证我们所获得的信息是真实有效的。2此次此次FPSS项目的开展过程中，佛山分公司也在不断优化采购模式，职能部门和区分公司也在项目的开展过程中，佛山分公司也在不断优化采购模式，职能部门和区分公司也在市公司进行采购调整，我们认为这些变化不会对我们的基本分析和判断产生影响市公司进行采购调整，我们认为这些变化不会对我们的基本分析和判断产生影响第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分采购资源管理和执行工作现状

4、分析采购资源管理和执行工作现状分析目录目录未来三年采购服务链提升方案未来三年采购服务链提升方案第四部分第四部分佛山分公司采购战略方向选择佛山分公司采购战略方向选择电信电信企业采购发展趋势及最佳实践企业采购发展趋势及最佳实践近期采购服务链重点项目近期采购服务链重点项目第五部分第五部分作为供应链管理中的一个重要环节，采购对企业价值有着重大的影作为供应链管理中的一个重要环节，采购对企业价值有着重大的影响响销量价格管理费用、营业费用、财务费用销售成本营业税房产，厂房与设备 库存应收应付公司实力外部影响因素股东价值股东价值收入增长收入增长营业利润营业利润资产效率资产效率各方期望各方期望“企业价值模型企业

5、价值模型 （EVMEVM）”优化采购管理降低三优化采购管理降低三项费用项费用（中度影响）（中度影响）优化采购管理降低优化采购管理降低货物成本货物成本（重大影（重大影响）响）强化采购合规管理，降低公强化采购合规管理，降低公司风险司风险（重大影响）（重大影响）卓越的采购管理能力能够凸卓越的采购管理能力能够凸显公司实力，满足各方期望显公司实力，满足各方期望（中度影响）（中度影响）采购管理与供应链中相采购管理与供应链中相关环节的高效无缝链接关环节的高效无缝链接，有助于企业提高资产，有助于企业提高资产效率效率（中度影响）（中度影响）合规控制合规控制：采购环节通常是企业中容易出现违规的主要职能，强化采购合

6、规控制有助于降低经营风险。降低成本降低成本：通过战略采购资源优化、需求管理优化以及科学的供应商管理，可为企业降低经营成本与费用，直接对企业盈利情况产生重大影响。提高效率提高效率：采购与供应链中生产、物流等环节的无缝高效链接，有助于提高企业的资产效率，从而提高资产收益率。采购管理优化采购管理优化的主要动机的主要动机/目目的的在过去的二十余年，采购管理经历了快速的发展历程在过去的二十余年，采购管理经历了快速的发展历程 采购职能基本上被视为行政性质 采购职能高度分散，各部门甚至各子部门独立采购 供应商数量众多，采购数量较小 与供应商关系对立、脆弱供应商管理供应商管理 集中的合同谈判 较少数量的供应商

7、 施行公开竞标需求管理需求管理 标准化的采购需求 标准化的采购政策与程序 一定的监督与控制直至八十年代末九十年代二十一世纪以来采购执行采购执行(“初级阶段”)资源管理资源管理(注重短期的费用节省)战略采购战略采购(寻求可持续的长期整体成本优势)时间时间采采购购管管理理的的效效率率与与深深度度低低高高成功采购举措的定义（成功采购举措的定义（Successful Procurement InitiativesSuccessful Procurement Initiatives）战略资源管理战略资源管理l集中的采购需求管理l供应商战略合作伙伴关系矩阵式采购职能矩阵式采购职能l设立采购委员会l组织专业

8、的资源管理与采购执行团队l清晰界定各相关部门在采购清晰界定各相关部门在采购流程中的职责流程中的职责全方位技术支持的高效采购管全方位技术支持的高效采购管理理l利用信息技术实现多功能采购管理（价格追踪、供应商选择、合规控制、单据管理等等）资料来源：德勤会计师研究，AMT分析战略采购的三种不同路径，收益各不相同战略采购的三种不同路径，收益各不相同时间时间收益收益路经一：传统路经一：传统路径三：技术决策路径三：技术决策路径二：使能路径二：使能升级程度升级程度由于较难维持最佳采购流程，由于较难维持最佳采购流程，收益也可能会随时间减弱收益也可能会随时间减弱战略采购初期战略采购初期结合全球采购能力发展和集中

9、化优势，在结合全球采购能力发展和集中化优势，在3-53-5年时间内，可实现年年时间内，可实现年15%15%的成本节约的成本节约技术决策的战略采购（路径三）技术决策的战略采购（路径三）最佳采购流程最佳采购流程 通过电子采购方案实现通过电子采购方案实现 优化的高技术采购人员的配置优化的高技术采购人员的配置 期货专家期货专家使能的战略采购（路径二）使能的战略采购（路径二）最佳采购流程最佳采购流程 通过电子化工具减少周期时间通过电子化工具减少周期时间 通过卓越的采购技巧获取更多信息通过卓越的采购技巧获取更多信息 通过对采购地域的在近离岸匹配获取更大收益通过对采购地域的在近离岸匹配获取更大收益传统以集中

10、化为导向的战略采购（路径一）传统以集中化为导向的战略采购（路径一）统一采购平台和供应商管理机制统一采购平台和供应商管理机制最佳采购流程最佳采购流程-所有权的总成本所有权的总成本 -多功能团队多功能团队领先绩效采购公司战略采购升级经验总结：驱动因素的重新设计领先绩效采购公司战略采购升级经验总结：驱动因素的重新设计战略采购升级，是基于对推动采购价值创造的众多驱动因素的重新设计战略采购升级，是基于对推动采购价值创造的众多驱动因素的重新设计采用最佳实践流程采用最佳实践流程以获取效益以获取效益借鉴业内最佳能力借鉴业内最佳能力以持续获得收益以持续获得收益设定战略方向目设定战略方向目标以推动升级标以推动升级

11、招聘，培训和开发最佳的采购专业人才组织内部实现最佳的采购人员配置提供专业采购人员准确快捷的信息支持帮助他们做出优异的决策组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程战略设定与目标监控战略设定与目标监控成效成效采购策略采购策略供应商供应商需求管理需求管理合同合同执行执行付款付款资源管理资源管理执行管理执行管理驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型采购过程中高技能的采购过程中高技能的采购人员采购人员是价是价值创造的核心：值创造的核心：n采购业务的专家（路径二）采购业务的专家（路径二）n范畴知识的专家（路径三）范畴知识的专家（路径三）组织形式的设计组织形式的

12、设计注重采购人员配置注重采购人员配置以获得最大绩效：以获得最大绩效：n基于供应市场（路径二）基于供应市场（路径二）n基于内部客户（路径三）基于内部客户（路径三）技术投资技术投资注重采购人员准确信息的注重采购人员准确信息的提供和生产力的改进提供和生产力的改进核心是：通过把人员因素放回到模型的核心位置来再平衡模型核心是：通过把人员因素放回到模型的核心位置来再平衡模型组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程战略设定与目标监控战略设定与目标监控成效成效采购策略采购策略供应商供应商 需求管理需求管理合同合同执行执行付款付款资源管理资源管理执行管理执行管理以人员因素为中心以人员因素为中心的整体

13、观点的整体观点传统只局限注重系统传统只局限注重系统欧美很多电信领域公司开始了战略采购升级实践欧美很多电信领域公司开始了战略采购升级实践核心举措核心举措采购效益采购效益电信企业电信企业战略信息化战略信息化组织人员组织人员战略组织人员战略组织人员流程优化流程优化资料来源：CFO，21世纪经济报道，中国电信业，McKinsey，AMT分析历时6个月的战略诊断后开始升级工作建立国际领先的电子采购平台确立多地域的升级到路径二的采购战略建立基于能力的采购人员体系和升级培养机制将流程体制分为资源和执行，并与爱立信、华为进行流程梳理开设采购相关课程以提升相关技能如何完成战略采购提升？如何完成战略采购提升？采购

14、提升实施开始于采购目采购提升实施开始于采购目标的明确，随后是流程与能标的明确，随后是流程与能力的平行实施力的平行实施战略战略机会的识别与排序，开发业务案例以及设定实施计划通过连续实施最佳实践流程，得以实现实现业务的利益通过业内最佳能力学习，拥有得以升级所需升级所需的人员，组织，系统流程优化流程优化战略战略2424个星期个星期04-0704-07能力建设能力建设流程优化流程优化能力建设能力建设组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程目标设定与绩效监控目标设定与绩效监控ResultsResults成效成效战略寻购战略寻购合同合同供应商供应商管理管理/开发开发订购订购收料收料付款付款战略

15、采购战略采购征用征用组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程目标设定与绩效监控目标设定与绩效监控ResultsResults成效成效战略寻购战略寻购合同合同供应商供应商管理管理/开发开发订购订购收料收料付款付款战略采购战略采购征用征用1、优秀绩效企业采购管理策略与公司整体战略高度一致，同时采购、优秀绩效企业采购管理策略与公司整体战略高度一致，同时采购部门在公司的各种战略性活动中越来越多地扮演关键性角色部门在公司的各种战略性活动中越来越多地扮演关键性角色 尽管各个公司的战略各有不同，在各个阶段也有不同战略的侧重点，但尽管各个公司的战略各有不同，在各个阶段也有不同战略的侧重点，但TOP

16、 10公司的采购管公司的采购管理策略与公司的整体战略高度一致理策略与公司的整体战略高度一致.同时，采购部门也在公司的各种战略性活动中扮演着越来越为关键的角色调查显示：同时，采购部门也在公司的各种战略性活动中扮演着越来越为关键的角色调查显示：相当数相当数量的被访企业认为其采购部门在公司各种战略性活动中起到关键性作用量的被访企业认为其采购部门在公司各种战略性活动中起到关键性作用该选择的公司占所有公司百分比该选择的公司占所有公司百分比一般角色一般角色关键角色关键角色一般角色一般角色关键角色关键角色一般角色一般角色关键角色关键角色一般角色一般角色关键角色关键角色一般角色一般角色关键角色关键角色调查结果

17、：采购部门在调查结果：采购部门在TOP50公司战略性活动中的角色公司战略性活动中的角色资料来源：Aberdeen研究，2006进入新市场进入新市场保持采购物资的可持续供应保持采购物资的可持续供应控制采购成本控制采购成本增强产品的市场竞争能力增强产品的市场竞争能力开发创新性产品或服务开发创新性产品或服务2、国外电信公司多借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由、国外电信公司多借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由采购资源管理和采购执行管理两大部分组成采购资源管理和采购执行管理两大部分组成采购管理流程框架最佳实践采购管理流程框架最佳实践 采购策略管理采购策略管理 采购执行采购执行 供应商管理

18、供应商管理 采购需求管理采购需求管理 合同管理合同管理 付款管理付款管理分析采购需求分析采购需求制定采购战略制定采购战略制定采购合同制定采购合同管理制度管理制度制定供应商制定供应商管理制度管理制度制定采购执行制定采购执行管理制度管理制度制定支付制定支付管理制度管理制度寻找供应商寻找供应商评估供应商资质评估供应商资质收集供应商报价收集供应商报价供应商谈判供应商谈判选择和通知选择和通知供应商供应商评价供应商绩效评价供应商绩效淘汰供应商淘汰供应商制定采购计划制定采购计划编制采购预算编制采购预算提交采购需求提交采购需求沟通采购需求沟通采购需求处理采购需求处理采购需求制作和提交采购制作和提交采购招标文件

19、招标文件制作标准合制作标准合沟通（确定）沟通（确定）采购合同条款采购合同条款实施合同谈判实施合同谈判签订采购合同签订采购合同关闭采购合同关闭采购合同提交采购申请提交采购申请沟通特殊需求沟通特殊需求制定执行计划制定执行计划实施采购计划实施采购计划监控监控实施进度及质量实施进度及质量验收验收采购执行成果采购执行成果跟踪供应商跟踪供应商售后服务质量售后服务质量收取付款单收取付款单审核合同（订单审核合同（订单）执行进度）执行进度放款支付放款支付采购资源管理采购资源管理采购执行管理采购执行管理更新供应商数据更新供应商数据跟踪采购索赔跟踪采购索赔执行结果执行结果编制采购执行文编制采购执行文件件分析供应市场

20、分析供应市场3、06年后选择按照路径一和二建立采购组织的企业明显增多年后选择按照路径一和二建立采购组织的企业明显增多 根据调查，多数公司在公司层面采用了集中采购但采购不做决策的组织架构根据调查，多数公司在公司层面采用了集中采购但采购不做决策的组织架构 同时国际先进企业也通过组织架构的优化以支持公司的采购管理策略，如在组织汇报关系同时国际先进企业也通过组织架构的优化以支持公司的采购管理策略，如在组织汇报关系方面，根据调查，多数企业的采购主管直接向首席执行官、总裁或首席财务官汇报，体现方面，根据调查，多数企业的采购主管直接向首席执行官、总裁或首席财务官汇报，体现了采购部门的战略重要性了采购部门的战

21、略重要性调查结果：三种采购组织架构模式调查结果：三种采购组织架构模式36%42%17%0%10%20%30%40%50%60%路径一路径二其他路径三5%资料来源：CFO杂志，Aberdeen 06年研究数据，AMT分析调查结果调查结果:组织结构汇报形式组织结构汇报形式3、电信公司建立完善的职位轮岗和能力发展计划电信公司建立完善的职位轮岗和能力发展计划资料来源：vodafone website，AMT分析提名过程选拔过程在本国1年工作采购资深岗位(第1年)采购资深岗位(第23年)得到由控股子公司高层教导在其他国家采购资深岗位 1年2年参与“业务改进项目”MBA课程个性化定制的培训在其他岗位12年

22、工作经验其他国家其他岗位12年工作经验经理级培训支持经历新人得到区域董事会或控股子公司董事会教导学习并确保使用全球一致的流程和术语；熟悉世界一流的内容、行业趋势以及全球信息资源；了解如何增进工作满意度；按甲骨文的特点和功能掌握业务技能，成功运用ERP；通过运营管理协会(APICS)的生产与库存管理课程(CPIM)的认证和自评课程。薪酬水平仅低于市场资深和战略资深岗位附件：电信公司开设采购相关课程附件：电信公司开设采购相关课程分析工具与技术分析工具与技术概念与流程概念与流程价值的创造与实现价值的创造与实现综合供应链管理综合供应链管理规划和分析规划和分析第一级别第一级别:基础水平基础水平第二级别第

23、二级别:专业领域专业领域第三级别第三级别:领导技能领导技能服务管理服务管理法律法律采购采购交易交易国际水平供应链专业技术国际水平供应链专业技术行业概况行业概况财务财务寻求供应商寻求供应商“采购大学采购大学”课程结构课程结构 引用企业：附件：附件：*每月的各国采购人员进行在线交互式活动每月的各国采购人员进行在线交互式活动评估采购真实成本的方法评估采购真实成本的方法定价模型应用定价模型应用B2B电子市场应用概况电子市场应用概况估价和管理估价和管理对电子采购的期望与热度对电子采购的期望与热度提高采购中心的绩效提高采购中心的绩效反向定价介绍反向定价介绍集成产品期望集成产品期望提高与保持满意度提高与保持

24、满意度动态定价动态定价市场趋势市场趋势静默商务静默商务2007年主题包括：资料来源：罗兰贝格规划材料，AMT分析附件：部分电信公司要求采购人员掌握专业技能附件：部分电信公司要求采购人员掌握专业技能课程课程 核心采购人员核心采购人员 助理采购助理采购法律培训法律培训采购技能培训采购技能培训专业知识专业知识专业新闻专业新闻白皮书白皮书技术趋势技术趋势协作协作协作知识协作知识流程培训流程培训引用企业：4、2005年德勤全球调研发现，电子采购技术运用是国际领先电信企年德勤全球调研发现，电子采购技术运用是国际领先电信企业的主要业的主要IT改进方向改进方向电子采购与供应商服务系统是全球电信企业普遍运用的I

25、T技术客户关系管理(CRM)在参与者中所占比例%05101520253035数据仓库经理自主服务收据的自动支付呼叫中心电子采购电子采购财务计划编制工具其他网络服务利用OCR进行文件成像财务表现报告工具供应商自主服务供应商自主服务电子计价全球领先企业最普遍运用的全球领先企业最普遍运用的ITIT技术技术资料来源：德勤研究国际优秀电信公司（国际优秀电信公司（24家调研）通过运用多种电子采购技术以提高家调研）通过运用多种电子采购技术以提高采购管理效率，减少数据错误，并降低采购成本采购管理效率，减少数据错误，并降低采购成本电子采购技术通常是由第三方提供的商业软件或服务。电子采购技术通常是由第三方提供的商

26、业软件或服务。调查结果显示，电子采购技术正在被公司广泛应用，包括供应商事务处理系统、网上竞标、合同管理等调查结果显示，电子采购技术正在被公司广泛应用，包括供应商事务处理系统、网上竞标、合同管理等需要注意的是，第三方商业软件与公司需要注意的是，第三方商业软件与公司ERP系统的有效集成是成功运用电子采购技术的关键系统的有效集成是成功运用电子采购技术的关键调查结果：电子采购技术运用调查结果：电子采购技术运用正在使用正在使用两年后用两年后用供应商事务处理系统供应商事务处理系统供应商绩效评估供应商绩效评估E-采购采购库存核对与付款库存核对与付款E-RFI&RFP2正在使用正在使用两年后用两年后用正在使用

27、正在使用两年后用两年后用正在使用正在使用两年后用两年后用正在使用正在使用两年后用两年后用正在使用正在使用两年后用两年后用正在使用正在使用两年后用两年后用正在使用正在使用两年后用两年后用合同管理合同管理特殊类别采购服务系统特殊类别采购服务系统反向竞标反向竞标该选择的公司占所有公司百分比该选择的公司占所有公司百分比RFI:供应商资格预审书；供应商资格预审书；RFP:供应商邀标书供应商邀标书资料来源：Aberdeen研究，2006第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分采购资源管理和执行工作现状分析采购资源管理和执行工作现状分析目录目录未来三年采购服务链提升方案未来三年采购服务链提升方案第四

28、部分第四部分佛山分公司采购战略方向选择佛山分公司采购战略方向选择电信电信企业采购发展趋势及最佳实践企业采购发展趋势及最佳实践近期采购服务链重点项目近期采购服务链重点项目第五部分第五部分调研过程分成：访谈式调研和问卷式调研调研过程分成：访谈式调研和问卷式调研内外部访谈超过内外部访谈超过4040人次人次南海分公司（南海分公司（8人）人）市场部、综合部、营业厅经理和主管人员三水分公司（三水分公司（4人）人）市场部、综合部经理和主管人员市场（市场（8人）人）总/副经理科室经理科室员工IT（1人）人）科室经理规划（规划（1人）人）科室经理网维（网维（3人）人）科室经理科室员工网优（网优（1人）人）科室经

29、理综合（综合（1人）人）总/副经理财务（财务（2人）人）总/副经理科室经理行政（行政（3人）人）总/副经理科室经理工程（工程（2人）人）总/副经理科室经理采购室（采购室（7人）人）科室经理科室员工AMT其它项目组（其它项目组（7人）人）东莞、中山、珠海、广州移动项目组采购室综合线网络线市场线未知来源分布2929份问卷份问卷调研感受调研感受:使用国际采购评估体系进行调研使用国际采购评估体系进行调研,部分采购业务有关键差距部分采购业务有关键差距能力热图评估能力热图评估战略战略明确进取的采购战略明确进取的采购战略基于事实的战略基于事实的战略经常性进度跟踪经常性进度跟踪平衡指标体系平衡指标体系资源资源

30、采购循环严格分析采购循环严格分析关注总拥有成本关注总拥有成本年度计划年度计划供应商管理供应商管理执行执行自助式流程自助式流程谈判技巧谈判技巧合同管理合同管理采购员参与最小化采购员参与最小化组织组织多职能团队结构多职能团队结构采购被认识到是整个企业中的一个专采购被认识到是整个企业中的一个专业知识中心业知识中心人员人员采购员被真正认可采购员被真正认可(流程和类别专家流程和类别专家)精确评估每个人的精确评估每个人的绩效绩效采购部门的晋升机采购部门的晋升机会优越众所周知会优越众所周知招募和培训计划能招募和培训计划能够留住最好的人才够留住最好的人才系统系统端到端电子采购端到端电子采购电子情报电子情报采购

31、门户采购门户电子支付电子支付组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器战略设定与目标监控战略设定与目标监控采购策略采购策略供应商供应商需求管理需求管理合同合同执行执行付款付款资源管理资源管理执行管理执行管理存在关键差距 或 阻碍业务发展存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展影响不大主观评估：佛山分公司内部人员对采购管理现状评分主观评估：佛山分公司内部人员对采购管理现状评分约约71分分佛山分公司物资及服务类采购现状佛山分公司物资及服务类采购现状佛山分公司物资及服务类采购现状（采购室）佛山分公司物资及服务类采购现状（业务部门）佛山分公司物资类采购现状佛山分公司物资类采购现状

32、（采购室）佛山分公司物资类采购现状（采购室）佛山分公司物资类采购现状（业务部门）细部判断佛山分公司服务类采购现状佛山分公司服务类采购现状（采购室）佛山分公司服务类采购现状（业务部门）佛山分公司服务类采购现状（业务部门）在物资类采购过程中具备的采购专业能力在服务类采购过程中具备的采购专业能力在服务类采购过程中具备的采购专业能力物资及服务类采购过程中具备的专业业务知识3.8753.8333.714总体判断资料来源：计量问卷调研1、2、3、8题，AMT分析450较好优秀3及格3.5453.8243.64.04.03.6673.603.743.6751、调研感受、调研感受:缺乏明确进取的采购路径选择缺

33、乏明确进取的采购路径选择能力热图评估能力热图评估战略战略明确进取的采购战略明确进取的采购战略 基于事实的战略基于事实的战略经常性进度跟踪经常性进度跟踪平衡指标体系平衡指标体系物资类（集采）物资类（集采）物资类（非集采）物资类（非集采）服务类服务类存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大主观调查：员工认为采购对今天佛山移动的重要性很高主观调查：员工认为采购对今天佛山移动的重要性很高资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析问卷调查：相对而言，佛山分公司同事对采购技巧的理解有待加强问卷调查：相对而言，佛山分公司同事对采购技巧的理解有待加强对所需采购技巧的理解调查对所需业务

34、专业知识的理解调查资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析附件附件:采购执行部门与需求部门在供应商的可获取性上意见相仿采购执行部门与需求部门在供应商的可获取性上意见相仿业务用品类低值易耗品类工程服务类软硬件系统类网络技术支持与服务类管理支撑类市场服务类业务合作类生产服务类物流服务类资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析2、调研感受、调研感受:关注总成本和年度计划方面有关键差距关注总成本和年度计划方面有关键差距能力热图评估能力热图评估资源资源采购循环严格分析采购循环严格分析关注总拥有成本关注总拥有成本年度计划年度计划供应商管理供应商管理物资物资服务服务执行执行自助式流程自助式流程谈判技巧谈判技巧合

35、同管理合同管理采购员参与最小化采购员参与最小化物资物资服务服务存在关键差距 或 阻碍业务发展存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大问题问题1：现有采购流程体系本身存在流程缺失和流程协调难点：现有采购流程体系本身存在流程缺失和流程协调难点采购策略管理供应商管理采购执行管理付款管理采购需求管理合同管理最佳实践最佳实践现有采购流程现有采购流程年度采购计划需求调研与汇总请购（分四类）采购计划书编制与审批月度预算申报合同审批付款资料收集与整理合同录入供应商资质审核年度框架供应商入围供应商寻找和选择供应商年度评审与淘汰合同谈判付款申请与结算借款管理到货接收缺失问题制定采购战

36、略供应商管理制度建设采购管理制度编制/完善正常网络优化中心网络优化中心市场经营部市场经营部集团客户部集团客户部数据业务中心数据业务中心信息技术中心信息技术中心工程管理中心工程管理中心网络维护中心网络维护中心规划技术部规划技术部网络部网络部综合部综合部人力资源部人力资源部财务部财务部行政服务中心行政服务中心问题问题2：目前对服务类采购未能进行科学的分类和有效的管理：目前对服务类采购未能进行科学的分类和有效的管理佛山公司的采购分类主要是分为物资类采购和服务类采购佛山公司的采购分类主要是分为物资类采购和服务类采购物资类采购主要由综合部采购室统一负责采购执行的工作物资类采购主要由综合部采购室统一负责采

37、购执行的工作服务类采购主要由各个需求部门自行采购，没有在公司层面上的统一管理和规划服务类采购主要由各个需求部门自行采购，没有在公司层面上的统一管理和规划供应商供应商 服务类采购形成了与供应商的多头服务类采购形成了与供应商的多头接触接触 部分具有集采优势的服务类采购的部分具有集采优势的服务类采购的规模优势没有发挥规模优势没有发挥 服务类采购服务类采购AMT建议：佛山公司采购目录可以分成两大类、十三个一级分类建议：佛山公司采购目录可以分成两大类、十三个一级分类1-1-大型固定资产大型固定资产价值较高的投资类采购，如土地、房产、车辆的采购，列入大型固定资产价值较高的投资类采购，如土地、房产、车辆的采

38、购，列入大型固定资产2-2-设备材料设备材料与为用户提供通信服务的通信网络的建设、优化、维护直接相关的设备、材料，以及安与为用户提供通信服务的通信网络的建设、优化、维护直接相关的设备、材料，以及安全防护用品，列入设备材料全防护用品，列入设备材料3-IT3-IT相关类相关类与提供给用户的服务不直接相关，而是用于佛山公司信息网络的运营支撑的与提供给用户的服务不直接相关，而是用于佛山公司信息网络的运营支撑的ITIT硬件和软硬件和软件件4-4-业务用品业务用品与为用户提供、改善服务功能质量相关的物资，以及企业形象、业务介绍等宣传用品与为用户提供、改善服务功能质量相关的物资，以及企业形象、业务介绍等宣传

39、用品5-5-手机手机提供给用户的手机、定制机，以及相关手机定制厂家的采购提供给用户的手机、定制机，以及相关手机定制厂家的采购6-6-低值易耗品低值易耗品用于企业内部的日常运营的低价值费用类采购，如办公用品，办公设备等用于企业内部的日常运营的低价值费用类采购，如办公用品，办公设备等7-7-工程服务工程服务与通信网络建设相关工程项目的服务，如立项前服务和工程施工服务与通信网络建设相关工程项目的服务，如立项前服务和工程施工服务8-8-软硬件系统服务软硬件系统服务与佛山公司信息网络的运营支撑相关的与佛山公司信息网络的运营支撑相关的ITIT硬件、软件产品的续保服务，系统集成开发项硬件、软件产品的续保服务

40、，系统集成开发项目等服务目等服务9-9-网络技术支持和服网络技术支持和服务务与通信网络的维护、优化相关的服务与通信网络的维护、优化相关的服务10-10-管理支撑管理支撑为佛山公司内部管理的优化、提升、改善而采购的培训、咨询、财务类的管理咨询服务为佛山公司内部管理的优化、提升、改善而采购的培训、咨询、财务类的管理咨询服务11-11-市场服务类市场服务类与市场相关的管理咨询服务，以及为了市场渠道的拓展而采购的广告相关服务和渠道代与市场相关的管理咨询服务，以及为了市场渠道的拓展而采购的广告相关服务和渠道代理服务理服务12-12-生产服务支撑生产服务支撑用于企业内部的日常运营的常规服务，如物业管理、租

41、赁，劳保、员工福利等用于企业内部的日常运营的常规服务，如物业管理、租赁，劳保、员工福利等13-13-物流物流外包的各种物流服务，包括配送、仓储、运输等外包的各种物流服务，包括配送、仓储、运输等物资类物资类服务类服务类值得一提的是值得一提的是,与东莞分公司相比与东莞分公司相比,佛山分公司采购效率明显要高佛山分公司采购效率明显要高49%的非框架性采购合同审批超过5个工作日53%21%26%7天内完成合同审批14天内完成合同审批超过14天完成合同审批66%的集中采购合同审批超过5个工作日7天内完成合同审批14天内完成合同审批超过14天完成合同审批34%52%14%34%的框架采购合同审批超过5个工作

42、日7天内完成合同审批14天内完成合同审批超过14天完成合同审批64%19%17%资料来源：东莞移动投资项目物资申购系统，AMT分析结论说明：l在合同审批环节中，整个审批流程时长的期望值为5个工作日l但是无论是集采、框架采购还是非框架性采购都不能很好的满足期望样本量说明：-集中采购合同工单134个-非框架采购工单569个-框架采购工单375个需求审批供应商选型审批合同审批付款审批3、调研感受、调研感受:7月开始试运营的采购组织处在不稳定的磨合期月开始试运营的采购组织处在不稳定的磨合期能力热图评估能力热图评估组织组织多职能团队结构多职能团队结构采购被认识到是整个企业中的一个专采购被认识到是整个企业

43、中的一个专业知识中心业知识中心采购室采购室存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展有影响不大组织层面，总体看存在四类问题组织层面，总体看存在四类问题愿景、目标、理念目标组织运行机制关键问题关键问题总体上组织分工明确，但在某些具体采购内容上存在职责模糊和权限交叉，没有明文规定的有效指引组织结构与职责计划与控制协作方式BADC缺乏一个与其它部门有效协同的、具有主动控制性的、整体性的采购需求/计划体系签字文化盛行，科层制的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以业务目标为导向建立协同管道，流程不具备灵活性资源配置和职责之间存在不匹配；在对分公司的支撑上实现了资源的有效下沉，但对此缺乏

44、有效管控和信息收集目前采购分散在多个部门，部分类别上存在职能边界模糊和交叉目前采购分散在多个部门，部分类别上存在职能边界模糊和交叉目前多个部门都有负责不同类别的采购目前多个部门都有负责不同类别的采购内容：内容：n物资类：除采购室外，市场经营部行物资类：除采购室外，市场经营部行政服务中心分别负责营业厅政服务中心分别负责营业厅VI标识等标识等、办公用品、办公用品/工服等内容的采购。工服等内容的采购。n服务类：由需求部门自行组织、执行服务类：由需求部门自行组织、执行采购。采购。采购室市场经营部行政服务中心部分采购类别的职责界定不清：部分采购类别的职责界定不清：n办公家具：在行政服务中心和采购室办公家

45、具：在行政服务中心和采购室都有采购，按采购规模判断责任归属都有采购，按采购规模判断责任归属，目前是采购室综合岗负责判断，没，目前是采购室综合岗负责判断，没有明文规定；有明文规定；n物业修缮：没有明文规定，按照惯例物业修缮：没有明文规定，按照惯例，10万以下由行政服务中心负责，万以下由行政服务中心负责，10W以上由工程部负责；以上由工程部负责；n问题归结：问题归结：n没有明确、统一的采购分类和采购目没有明确、统一的采购分类和采购目录；录；n没有明确的采购权限没有明确的采购权限/职责分工文件职责分工文件。资源配置和职责匹配不够，对资源尤其是分公司的资源使用整体、资源配置和职责匹配不够，对资源尤其是

46、分公司的资源使用整体、全面的监控全面的监控根据部分采购类别供货要求及特点（如属地化服务），采用区县自采的分布；根据分公司的规模和业务量，设置各分工不同金额的审批权限；采购室负责付款资料准备和跟进；专业部门人手不足，不能够按规范参与到物资的到货检查；在组织结构上，分公司层面上没有与采购室直接接口的部门需求审核中的资金可行性审核节点上，根据投资类和费用类项目，分别由投资计划部、财务部进行控制，之间相互割裂；在请购流程中没有设置仓储部门的节点，对于库存信息的获取只能依赖需求部门主动，不利于积压库存的有效利用对于分公司权限内的采购活动只有合同备案，没有对采购的整体过程、规范性进行监控；对分公司分拆大额

47、项目等行为难以发觉和控制n对分公司实现了较大的资源下沉支对分公司实现了较大的资源下沉支持；持；n部分部门定位及职责与所获得的资部分部门定位及职责与所获得的资源不匹配，导致工作开展中很多职源不匹配，导致工作开展中很多职责受到资源限制而履行不到位责受到资源限制而履行不到位n对采购过程的资源使用缺乏有效、对采购过程的资源使用缺乏有效、全面监控全面监控问题归纳问题归纳问题表现问题表现通过访谈发现横向跨部门协作方面计划割裂、步调不统一，缺乏各通过访谈发现横向跨部门协作方面计划割裂、步调不统一，缺乏各部门有效协同的、具备刚性时间约束的采购计划体系部门有效协同的、具备刚性时间约束的采购计划体系计划的制定：计

48、划的制定：年度计划：公司没有专门针对采购的年度计划；公司每年制订的投资规划，由规划技术部和市场部完成，年度预算按费用形式分解到各部门，对每个季度进行估计，采购都没有参与；需求计划 省公司下发需求调研通知，采购室组织相关部门填写并负责汇报提报，但没有审核权；在紧急情况下，采购室负责需求获取并直接提报；需求部门需求缺乏计划性，导致采购部门只能针对需求进行一对一的支撑采购预算管理 根据目前各采购项目/合同进度汇总提报计划的配合：计划的配合：需求部门在提交采购需求时未预留合理的采购提前期，影响采购的时效性每次请购流程中没有采购部门，采购只是负责需求接收和执行问题归纳问题归纳问题表现问题表现采购计划管理

49、流程和职责的缺失采购计划体系不够完善部分计划的制定方法上存在缺陷，导致计划准确性降低缺乏各部门计划联动的机制保障采购计划控制权限和资源不匹配进度的反馈：进度的反馈：请购单送到综合部以后，没有一个采购进度方面的反馈，工程管理中心不知道什么时候能到货。缺乏采购进度沟通的有效机制签字文化盛行，科层制的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以签字文化盛行，科层制的逐级审批影响流程执行效率，无法直接以业务目标为导向建立协同管道，流程不具备灵活性业务目标为导向建立协同管道，流程不具备灵活性审批角色：审批角色：大量审批流转环节的签批人为科层制中的各级主管、经理、部门经理、公司领导，签批角色包括核对、复核、审核、

50、审批、抄送、会签等每做修改，则需要重新审批，同一公司领导有时需要在同一合同事项办理上签5次对于不重要的低值采购也采用同样繁琐的审批环节，加大了工作量纵向沟通：纵向沟通：物资管理最大的问题或者难点是闲置物资处理。解决的过程中，与其它部门的沟通花费的时间较多采购上协调供应商的压力不大，反而协调内部部门的压力比较大。目前采购的问题主要出在与各部门目前采购的问题主要出在与各部门的协调上。的协调上。对于流程没有根据业务重要度进行分级业务处理与审批：业务处理与审批：超过30万的采购合同审批平均需要10个审批环节，最多达到25个除了系统的审批节点外，系统外还需要进行多次的邮件等沟通审批流转的环节，多于实际业