Autodesk业务布局及竞争优势分析(2021年)课件.pptx

1、内容目录内容目录Autodesk：掘地三尺探究竟：掘地三尺探究竟1.Autodesk：CAD 软件的探索者与先行者2.业务复盘：Autodesk 产品矩阵如何变迁1.从产品矩阵变迁看 Autodesk 业务转型2.从并购标的选择看 Autodesk 业务发力3.数据复盘：Autodesk 体量如何由小变大4.总结：Autodesk 发展历程告诉我们什么？1.不要神化领跑者，Autodesk 同样会犯错2.教育市场不容忽视，技术变革是产业变量3.CAD 产品是软件产品中的黄金赛道之一，性价比竞争是未来大趋势1内容目录A u t o d e s k：掘地三尺探究竟1Autodesk：掘掘地三尺地三

2、尺探探究竟究竟1.Autodesk：CAD 软件的探索者与先行者软件的探索者与先行者Autodesk 是全球工业软件是全球工业软件的的头部厂商头部厂商。Autodesk 是 3D 设计，工程和娱乐软件和服务的全 球领导者，通过强大的技术产品和服务为客户提供高效的业务解决方案。Autodesk 在建筑，工程和施工领域为客户提供服务，同时业务也涵盖产品设计与制造，以及数字媒体和娱乐产 业相关软件。在 Autodesk 产品的帮助下，客户在设计过程的早期通过可视化，模拟和分析 实际性能来设计，制造，制造和建造任何产品。Autodesk 的专业软件产品直接销往客户，也 通过经销商和分销商网络在全球范围

3、内销售。业业务务涵涵盖盖多多个个领领域域，工工业业设设计计始始终终为为核核心心主主线线。Autodesk 的建筑，工程和建筑产品改善了 建筑，基础设施和工业项目的设计，建造和运营方式。Autodesk 的产品开发和制造软件为汽 车，运输，工业机械，消费品和建筑产品行业的制造商提供了全面的数字设计，工程，制造 和生产解决方案。这些技术将来自产品开发和生产生命周期各个阶段的数据整合在一起，创 建了一条数字化管道，可通过流程自动化来支持更高的生产率，准确性以及能够实现更可持 续结果的见解。Autodesk 的数字媒体和娱乐产品为设计可视化，视觉效果和游戏制作提供了 用于数字雕刻，建模，动画，效果，渲

4、染和合成的工具。我们的产品和服务组合使我们的客 户能够促进创新，优化和改进他们的设计，节省时间和金钱，提高质量，交流计划以及与他 人合作。2.2.业务复盘：业务复盘：Autodesk 产品矩阵如何变迁产品矩阵如何变迁1.1.从产品矩阵变迁看从产品矩阵变迁看 Autodesk 业务转型业务转型诞生阶段（成诞生阶段（成立立-1990）：）：Autodesk 自 1983 年成立以来主要专注于 2D CAD 产品 AutoCAD 的打造。这一阶段，公司结构较为简单，并不存在事业群概念，产品仅围绕 AutoCAD 及由 其衍生的建筑业领域分支AutoCAD AEC 和制造业领域分支 AutoCAD A

5、EC Mechanical 展开，同时也推出了面向动画渲染 AutoFlix、轻量制图 AutoSketch，简易 3D 制图 AutoSolid 等。成成立立-90 阶段，公司主要围绕核心产品阶段，公司主要围绕核心产品 AutoCAD 的功能拓展和市场拓展展开的功能拓展和市场拓展展开，2D CAD 产产 品品的打的打造是这一阶段的唯一主线。造是这一阶段的唯一主线。2A u t o d e s k：掘地三尺探究竟2图图 22：Autodesk 自成立自成立至至 1990 年产品矩阵梳理年产品矩阵梳理产品方向探索阶段产品方向探索阶段（1991-2000）：）：这一阶段，Autodesk 逐步由起

6、步阶段至步上正轨，并在 已有的核心产品 AutoCAD 地位逐步稳固的基础上，尝试了业务多元化布局。除了公司的核 心 AutoCAD 家族产品外，公司再次基础上将曾经尝试过的制造业领域应用单独拓展为独立 部门 MCAD，并通过自研和并购双管齐下进一步扩充了 Multimedia 多媒体部门，后期的核 心产品 3DS MAX 正是在这一时期逐步成型。另一方面，公司在 1996 年在 GIS 业务上进行 了发力，依托 AutoCAD 产品打造了面向地理信息应用领域的 AutoCAD Map。除此之外，公 司在科学建模、信息系统、虚拟现实、数据管理等多个应用领域均进行了探索。91-00 阶段，阶段，

7、公司的产品矩阵门类极为丰富，变化也较为频繁，公司的产品矩阵门类极为丰富，变化也较为频繁，是是公司进行各类拓展可行性的公司进行各类拓展可行性的试错阶段试错阶段。图图 23：Autodesk 自自 1991 至至 2000 年产品矩阵梳理年产品矩阵梳理产品结构成熟阶段产品结构成熟阶段（2001-2010）：）：这一阶段，Autodesk 的核心产品 AutoCAD 在 2D CAD3图 2 2：A u t o d e s k 自成立至 1 9 9 0 年产品矩阵梳市场的龙头地位，同时较为繁杂的产品矩阵也逐步走向了收敛，形成了包含基础软件（PSEB）、制造业软件（MSD）、建筑业软件（AEC）及多媒

8、体软件（M&E）四大事业部。曾经在 Autodesk 产品矩阵中的多款产品逐步走向精简乃至消亡，包括多款基于 AutoCAD 衍生的看图产品及行业解决方案产品。同时，Autodesk 曾重点布局 GIS 行业推出的 Map 3D 产品也逐步陷入 边缘化。另一方面，Autodesk 通过并购来的 Discreet 和 Moldflow 等多家公司的产品实现了 对工业仿真 CAE 软件及动画游戏行业的物理渲染软件进行了布局。01-10 阶段阶段，公司的产品公司的产品 矩阵由繁杂走向成熟，逐步形成了发展至今的基础套件、制造业、建筑业与多媒体软件四大矩阵由繁杂走向成熟，逐步形成了发展至今的基础套件、制

9、造业、建筑业与多媒体软件四大 核心产核心产品族。品族。图图 24：Autodesk 自自 2001 至至 2010 年产品矩阵梳理年产品矩阵梳理瓶颈及突围阶段瓶颈及突围阶段（2011-2020）：）：这一阶段，Autodesk 的核心产品 2D CAD 软件 AutoCAD 发展已逐步陷入瓶颈，并有一定的衰退迹象。从产品布局而言，Autodesk 也将产品矩阵进一 步精简，并在 2016 年开始进行大规模的产品云化选型战略，先后推出了 Fusion 360 和 BIM360 等云化产品。然而，从另一个侧面来看，AutoCAD 整体的纵向拓展不及预期，在这一阶 段逐步淡出产品体系，有收购而来的

10、Revit 等产品结合云化等变革成为公司业务的核心。11-20 阶段，公司产品体系进一步收缩阶段，公司产品体系进一步收缩，AutoCAD 产品本身及其行业纵向拓展衍生逐步退产品本身及其行业纵向拓展衍生逐步退居幕后居幕后，以，以 BIM 为核心的业务结合云化逐步成为公司发展的新业务核心。为核心的业务结合云化逐步成为公司发展的新业务核心。4市场的龙头地位，同时较为繁杂的产品矩阵也逐步走向了收敛，形成图图 25：Autodesk 自自 2011 至至 2020 年产品矩阵梳理年产品矩阵梳理经过多年业务变迁，公司目前各类产品演化为 4 大核心事业群，包括由 AutoCAD 等基础软 件产品演化而来的基

11、础软件平台部门基础软件平台部门 PSEB，以 Inventor 及 CAD/CAE 一体云化产品 Fusion360 为代表的制造业部门制造业部门 MSD，以 Revit、Civil 3D 及 BIM 云化产品 BIM 360 为代表的建筑建筑 业部业部门门 AEC，以 3ds max 和 Maya 为代表的数数字影音娱字影音娱乐乐部部门门。回顾近 40 年的产品矩阵变迁，我们认为 Autodesk 表现出以下特征：（1）AutoCAD 的原生拓展均已宣告失败，公司纵向业务转向另起炉灶的原生拓展均已宣告失败，公司纵向业务转向另起炉灶。回顾 Autodesk 发 展早期，产品矩阵特性并未呈现明显

12、的行业性。事实上，根据相关产业调研，CAD 产品本身产品本身 就就是是通用性极强通用性极强的的标准化软件标准化软件产产品，与所品，与所谓谓“行业行业 know-how”并无明并无明显显关系关系。Autodesk 最早为了便于 AutoCAD 产品向具体行业渗透，推出了 AutoCAD Architecture/Mechanical 等版本。后期，在基于 AutoCAD 的原生拓展宣告失败后，逐步以纵向业务打通的模式向建 筑业等行业进行退守。Autodesk 已由以已由以 2D CAD 产品产品 AutoCAD 为支点全应用领域、多产为支点全应用领域、多产 品体系扩张品体系扩张，逐步变为以逐步变

13、为以 AutoCAD 为根据为根据，依托以依托以 Revit 为主的为主的 BIM 产品垂直深耕特定领产品垂直深耕特定领 域的战域的战略收缩态势。略收缩态势。（2）多次多次 3D 化尝试并未减小化尝试并未减小，逐步放弃通用化策略逐步放弃通用化策略。Autodesk 于 1991 年推出 Advanced Modeling Extension，一款基于 AutoCAD 11 的插件，能够创建实心的三维复杂模型。2000 年，Autodesk 正式推出 Inventor。作为 3D 机械设计创建工具，Inventor 可为用户提供以装 配体为中心的实体建模（3D）和工程图制作（2D）系统以及自适应

14、设计功能，产品优势包 括按需的大型装配体段加载、自适应设计，布局和装配体功能、从表单生成前的功能、内臵 的协作和设计管理工具以及AutoCAD 文件兼容性。然而，Inventor 最终并没有取代AutoCAD 成为公司通用化核心产品，并逐步成为 MFG 部门中的一员。（3）CAD 本身有较强的潜在拓展能本身有较强的潜在拓展能力力，影音产品就是最好例证影音产品就是最好例证。可以发现，Autodesk 发展 早期、中期均对多项新兴业务进行了尝试，其中较为成功的影音产品一直发展至今。我们认 为，从产业视角来看，CAD 产品与面向影视游戏的建模、渲染等软件产品功能有很大的重合 部分，两者的分道扬镳也是

15、历史因素多于技术因素，因而 CAD 产品除面向工业设计应用外，本身存在更多的发展潜质，或者至少相关研发队伍的培养为其提供了这种可能。5图 2 5：A u t o d e s k 自 2 0 1 1 至 2 0 2 0 年产3.2.2.从并购从并购标的选择看标的选择看 Autodesk 业务发力业务发力温和并温和并购购期（成立期（成立-2000）：）：这一阶段，Autodesk 的并购项目相对较少，整体较为温和，项 目规模多在百万量级。公司的并购主要围绕 2D CAD 产品的完善而展开，两起超过 600 万美 金的并购项目Generic Software 和Genius CAD Software

16、 均面向公司AutoCAD 产品的完善。同时，公司也通过对 MES、Softdesk 等投资实现了对制造业、建筑业相关的业务的早期布 局。其中，Softdesk 本质上是一家基于 AutoCAD 的二次开发公司，公司对其的并购表明第 三方开发生态是公司产品功能拓展的试验田。成成立立-00 阶段，公司的并购并不频繁，项目规阶段，公司的并购并不频繁，项目规 模多在模多在百万量级，且围绕百万量级，且围绕 AutoCAD 为为主主线展开，是公司强化线展开，是公司强化 2D CAD 核心核心业务的阶段。业务的阶段。图图 26：Autodesk 自成立自成立至至 2000 年并购历史梳理年并购历史梳理多元

17、扩张阶多元扩张阶段段（2001-2010）：）：这一阶段，公司并购案例逐步增多，并购方向也变得更为多元 化。一方面，公司进一步并购 Buzzsaw 等公司在 PLM 纵向拓展上进行了进一步尝试。另一方面，公司也通过并购 ALGOR 等 7 家公司实现了面向制造业的 3D CAD 业务拓展，以及通 过并购 Revit 等 7 家公司实现在建筑业 BIM 领域的拓展，还有包括并购 Colorfront 等 6 家中 小公司进一步强化在多媒体业务方面的布局。公司这一期间最大的两笔并购分别是 2003 年 以约 1.4 亿美元吸纳的 Revit 和 2009 年以约 1.8 亿美元并购的 Moldfl

18、ow，表明公司业务已 逐步向建筑业、制造业等纵向领域进行转型。此外，Autodesk 事实上进行了多笔战略意图不 足或战略眼光果断的投资，例如并购 DESC 等公司在 GIS 业务上的投入。01-10 阶段阶段，公司公司 的并购不再以的并购不再以 AutoCAD 产品线为核心，而是面向建筑业、制造业等领域展开布局，标志性产品线为核心，而是面向建筑业、制造业等领域展开布局，标志性 项目项目 Revit 的收购表明的收购表明 Autodesk 有意面向纵向场景另起炉灶有意面向纵向场景另起炉灶，同时公司在这一阶段并购手同时公司在这一阶段并购手 笔不断笔不断加大，过千亿的项目出现的更为频繁。加大，过千

19、亿的项目出现的更为频繁。63.2.2.从并购标的选择看 A u t o d e s k 业务发力多图图 27：Autodesk 自自 2001 至至 2010 年并购历史梳理年并购历史梳理集中转型期集中转型期（2011-2020）：）：这一阶段，受到 Autodesk 核心产品 AutoCAD 营收放缓乃至下 滑的影响，公司从并购角度上看表现出战略转型趋势。公司的并购行为逐步减少，但单笔额 度逐步提升，多项大额并购集中于面向建筑业的 BIM 360 与面向制造业的 Fusion 360 产品 功能完善而展开。同时，公司并购 Shotgun、BuildingConnected、PlanGrid

20、等公司也充分 表明了公司业务转云的意图。公司的业务明显向 BIM 收缩，2019 年三笔收购均面向 BIM 产 品完善，合计投入近 10 亿美元。11-20 阶段，结合公司转型，公司的并购项目数逐步减少，阶段，结合公司转型，公司的并购项目数逐步减少，但金额但金额明显上升到亿美元量级，并将投入主要集中于明显上升到亿美元量级，并将投入主要集中于 BIM 产品完善和云化转型。产品完善和云化转型。图图 28：Autodesk 自自 2011 至至 2020 年并购历史梳理年并购历史梳理回顾 Autodesk 自成立至 2020 年近 40 年时间的多起并购事件，我们认为可以总结出以下特 征：（1）Au

21、todesk 自身造血能力愈发减弱自身造血能力愈发减弱。成立初期，Autodesk 的核心以自我完善核心产品7图 2 7：A u t o d e s k 自 2 0 0 1 至 2 0 1 0 年并AutoCAD 为主，并未大幅展开并购。自 AutoCAD 产品功能逐步完善，营收上升遭遇瓶颈以 后，Autodesk 通过自研 Inventor 尝试在 3D CAD 领域进行突破。然而，营收数据表明 Inventor 并未如愿接棒 AutoCAD 再度帮助 Autodesk 雄霸 CAD 市场，反而是通过对 Revit 等产品的并购收缩至 BIM 等纵向领域。我们认为，公司的并购史表明 Auto

22、desk 的自研能力在逐步减 弱。（2）纵向打通对技纵向打通对技术术团队要团队要求求更大，并更大，并购购逐步成逐步成为为 Autodesk 业务拓展的成瘾业务拓展的成瘾药药物。物。Autodesk 发展中后期，并购项目不断增多，单项目额度逐步增大，乃至 19 年豪掷 10 亿美 元完成三起并购拓展 BIM 软件功能。我们认为，Autodesk 并购强度逐步加大，除了公司多 年依靠核心产品 AutoCAD 积攒了丰富的现金储备以外，根本原因在于针对建筑业、制造业 等特定行业纵向拓展对 AutoCAD 原本以 CAD 应用横向拓展为主的核心研发团队挑战极大，对技术与行业理解储备的不足造成 Auto

23、desk 不得不进一步依赖并购完善业务转型布局。（3）并购优秀的二开公司作为拓展并购优秀的二开公司作为拓展 AutoCAD 的手段之一的手段之一。公司在历史上曾收购 SoftDesk 等以 AutoCAD 二次开发业务为主的公司，表明培养 CAD 软件生态除巩固客户群体外，对公 司核心产品功能完善同样是潜在的储备，但与二开公司的合作关系也是此模式中需要深思的 问题。3.3.数据复数据复盘：盘：Autodesk 体量如何由小变大体量如何由小变大AutoCAD 早早年战年战胜胜多家竞争对手的法宝之一就是性价比多家竞争对手的法宝之一就是性价比。在 Autodesk 上市初期，CAD 产 品推出的时间

24、并不长，因而面向桌面工作站的 CAD 软件产品售价高达 10000 美元，同时操 作极为繁琐。Autodesk 在问世之初以极为亲民的 1000 美元报价打开市场，并多次抓住了 IT 产业硬件及操作系统变革的机会，将 IBM、MSC 等早期玩家踢出历史舞台。图图 29：CAD 市市场场 1986 年各产品市占率年各产品市占率实现实现 3000 万到万到 30 亿的亿的 100 倍倍营营收收扩扩张张，盈盈利利能能力力存存在在较较大大波波动动。回顾 Autodesk 自成立至2020 年近 40 年发展历史，公司实现了营收 100 倍的增长。我们认为，尽管 Autodesk 后期后期 业务逐步多元

25、化、复杂化，百倍的营收增长同样业务逐步多元化、复杂化，百倍的营收增长同样表表明明 CAD 产品位于软件产品黄金赛道产品位于软件产品黄金赛道。从 盈利层面看，Autodesk 整体盈利能力波动较大，回顾 Autodesk 多次盈利能力下滑，多与公 司 AutoCAD 版本大幅迭代、产品矩阵拓展与产品商业模式转型有关。以 2004-2009 期间为 例，由于该期间 Autodesk 整体产品矩阵较为稳定，产品迭代更新不明显，因而盈利能力较8A u t o C A D 为主，并未大幅展开并购。自 A u t o C A D 强。图图 30：Autodesk 1983-2020 营收及增长率营收及增长

26、率图图 31：Autodesk 1983-2020 净利润规模及净利润率净利润规模及净利润率AutoCAD 逐逐步呈现滞涨趋势步呈现滞涨趋势，Autodesk 自身主业可看到明显转移现象自身主业可看到明显转移现象。通过回顾 Autodesk 披露的 AutoCAD 营收数据，可以发现公司 AutoCAD 产品营收规模存在阶段性变化，但整体 规模增速在 2000-2010 阶段达到高峰，后期增长出现明显放缓。尽管存在统计口径差异，AutoCAD 的营收占比逐步下降到 30%左右的水平。另一方面，通过公司营收拆分来看，公司面向建筑业的 AEC 部门逐步取代以 AutoCAD 为核心的 PSEB 部

27、门，表明 AutoCAD 产品 拓展整体出现滞涨，而 Autodesk 本身也逐步在向 BIM 等纵向领域软件厂商转型。图图 32：AutoCAD 产产品品 1987-2020 营收情况营收情况（注：AutoCAD 营收数据遵照历年年报披露，但统计口径存在变化）9强。图 3 1：A u t o d e s k 1 9 8 3-2 0 2 0 净利润规图图 33：Autodesk 近近 20 年营收按部门分拆（单位年营收按部门分拆（单位：亿：亿美美元）元）费用开费用开销销：销售开销不可：销售开销不可忽忽视，研发投入并非视，研发投入并非无无底洞底洞。Autodesk 长期以来毛利润率水平保 持在

28、90%左右，体现出其作为通用软件厂商的低成本特性。通过分析其费用情况，可以发现Autodesk 整体在销售费用上占比最高，长期以来约在 30%的水平，而研发费用一般在 20%的水平。我们认为，Autodesk 在 AutoCAD 产品的研发投入阶段主要位于早期，后期的研发 成本攀升与公司多元化业务布局及多次并购带来的人员爆炸不无关系。参考早年 Autodesk 的研发费用情况，我们认为 CAD 产品整体研发费用可控，而非长期烧钱的无底洞。图图 34：Autodesk 历年费用情况统计历年费用情况统计Royalty 费费用分析用分析：Autodesk 同样大量使用第三方技术同样大量使用第三方技术

29、。通过统计 Autodesk 历年的 Royalty 费用情况，可以 Autodesk 自成立至今一直以来都存在使用第三方技术，并支付费用的情况，整体比例大致在营收体量的 2%左右。因而，我们认为使用第三方技术本身并非代表产品自我们认为使用第三方技术本身并非代表产品自 研能力不足研能力不足，适度使用适度使用第第三方库及软件包以增强产品开发效率和功能拓展三方库及软件包以增强产品开发效率和功能拓展，是极为常见的现是极为常见的现 象。象。图图 35：Autodesk 自成立至自成立至今今 Royalty 费用情况统计费用情况统计人员变化之探讨人员变化之探讨：打造一款打造一款 CAD 产品究竟需要多大

30、规模的团队产品究竟需要多大规模的团队？根据 Autodesk 历年年报披 露，公司员工人数从最早的 214 人一路增长至 2020 年的 10100 人，成为一家万人大公司。10图 3 3：A u t o d e s k 近 2 0 年营收按部门分拆（单位然而，我们不我们不认为这意味着打造一款认为这意味着打造一款 CAD 产产品需要庞大的队品需要庞大的队伍伍，原因如下：1Autodesk 的创始团队的创始团队只只有有13 人人。尽管Autodesk 伴随业务拓展人员持续扩张，Autodesk在初创时期仅有 13 名成员，却成功打造出 AutoCAD 的产品雏形，这意味着一款 CAD 的原型研发

31、并不需要由海量研发人员组成的团队。2Autodesk 的人员扩张的人员扩张与与并购高度相关并购高度相关。如果结合上文的 Autodesk 并购历史进行协同 分析，可以发现 Autodesk 人员扩张的高峰时期多处于并购的高发时期，这一点在步入 2000 年后更为明显。同时，在多个大额并购项目发生后，可发现公司有明显的人员跃升。因而，我们认为 Autodesk 中后期的人员扩张一部分因素来自并购公司人员整合，而非 AutoCAD 核 心研发团队人员扩充。图图 36：Autodesk 历年员工总数统计历年员工总数统计业务拓展：美洲绝非重地，各经济体多元开花业务拓展：美洲绝非重地，各经济体多元开花。

32、回顾 Autodesk 自上市以来的营收分布，除 成立早期业务局限于美洲市场以外，公司自 1990 年后就开始了快速的欧洲业务拓展，而至2000 年后亚太的业务也实现了提升。目前，欧洲地区营收占比稳定在 35%-40%，而亚太占 比稳定在 20%-25%，这意味着欧洲欧洲与亚太市场体量与亚太市场体量不不容小容小视视。图图 37：Autodesk 收入地理区域分布统计收入地理区域分布统计4.4.总结总结：Autodesk 发展历程告诉我们什么？发展历程告诉我们什么？1.1.不要神不要神化领跑者，化领跑者，Autodesk 同同样会犯错样会犯错回顾过去 30 年的发展历史，可以发现 Autodes

33、k 在多个问题上并未表现出足够明智的选择：（1）多项无果的业务布局多项无果的业务布局。除了多年来的核心 2D CAD 产品 AutoCAD 与近期发展势头良好 的 BIM 软件 Revit，Autodesk 也曾在多个业务方向上进行布局，但最终均偃旗息鼓。其中包 括 Autodesk 早年投资 Xanadu，意图打造一种统一的超文本格式，定位于开发一款针对超文 本填充和检索的系统。发展中期，Autodesk 再次布局 GIS 业务，于 1993 年首次开展了地理11然而，我们不认为这意味着打造一款 C A D 产品需要庞大的队伍12信息 GIS 业务，并设立了 GIS 与基础设施事部门。自 2

34、004 年起，Autodesk 的 InfrastructureSolutions 部门业务重心逐步由 GIS 转向智慧城市业务。尽管 Autodesk Map 作为一款 GIS导向的产品仍保留在 Autodesk 的产品矩阵中，但年报介绍中相关内容逐步减少，表明 GIS业务及产品作为曾经独立的部门已逐步淡出 Autodesk 的核心产品组合。回顾 Autodesk 发展 历史，多项自研及并购项目均铩羽而归。（2）订阅制与云化转型：真的更加美好么？订阅制与云化转型：真的更加美好么？Autodesk 于 2017 逐步开启云化转型，并在近 期宣告将全面推广订阅制而取消永久授权机制。然而，订阅制面

35、临付费意愿问题，根据产品 调研，Autodesk 系列产品转订阅后的价格往往达到常规升级费用的一倍，对客户造成极大的 成本压力。另一方面，Autodesk 的云化转型或带来第三方二次开发的生态重塑问题，同时根 据产业调研，Autodesk 的云化产品 Fusion 360 及 BIM 360 等的用户数量并不高。根据Autodesk 年报披露，公司当年订阅数仅为480 万，相比于早期披露的 AutoCAD 装机量数据，提升整体有限。我们认为，订阅化与云化毫无疑问是包含 CAD 等的软件产品发展的趋势，然而 Autodesk 仍处于这一过程的探索阶段，有可能成为探索者和试错者而非缔造者。（3）三

36、维产品三维产品：超长时间跨度布局的低市占率产品超长时间跨度布局的低市占率产品。Autodesk 曾在 2000 年就展开了对 3DCAD 产品的布局和探索，先后通过拓展 AutoCAD 和新项目 Inventor 的研发来进行了尝试，然而包括 Inventor 在内的制造业部门营收长期低于 AutoCAD，2020 年整体仅为 7.26 亿美 元，其竞品 Solidworks 和 CATIA 2019 年的收入为 8.24 亿欧元和 11.00 亿欧元。2.2.教育市教育市场不容忽视，技术变革是产业变量场不容忽视，技术变革是产业变量教育市场不容忽视教育市场不容忽视。由于 CAD 是建筑、制造等

37、工程领域的主要工具，Autodesk 曾自 1987 起年帮助教育人员在高中、技校、大专、大学等教育机构进行 CAD 方面的教学，主要是通 过对教师提供统一的培训系统。通过与美国各州教育部门合作，Autodesk 提供了培训中心。同时，Autodesk 组织了 CAD 交流网络，用于共享各类教育机构的信息及需求反馈，从而进 一步将 CAD 整合入教育机构的课程。我们认为，Autodesk 在教育市场的投入为后期AutoCAD 的拓展提供了保障。技术变革是产业变量技术变革是产业变量。硬件的技术革命是以 CAD 为代表的软件产品难得的发展机遇。回顾Autodesk 的发展历史，大型计算机到个人计算

38、机的转变造就了 AutoCAD 的成功。而另一方 面，显卡性能提升造就了 Solidworks 和 UG 等 3D CAD 竞品的诞生。Autodesk 正式因为在 硬件性能升级的阶段没有很好地把握产品更新迭代，从而没能在 3D CAD 时代再次延续自己 的霸主地位。3.CAD 产品是软产品是软件产品中的黄金赛道之一，性价比竞争是未来大趋势件产品中的黄金赛道之一，性价比竞争是未来大趋势无边际成本带来超高的利润率提升潜力无边际成本带来超高的利润率提升潜力。CAD 作为一种授权套件制的软件产品，是与 Office 一样最为原始的软件产品形式。软件产品的可复制性保证公司本质上几乎不存在原材料成本，软

39、件本身的标准化非项目制属性保证公司业务不需要大量人员投入，保持“精兵简政”的研 发队伍即可满足公司发展的需求。跨行业特性保证业绩远离大幅波跨行业特性保证业绩远离大幅波动动。不同于医疗信息化、政务信息化等各类面向特定行业的 软件产品，CAD 产品作为面向工程作图的通用软件，可以横跨建筑、能源、电力、电信、医 疗等等几乎所有行业品类。同时，CAD 产品按套采购的特性保证了相关厂商整体客户结构高 度分散，业务健壮性强，不易发生业绩受下游部分行业及客户需求变化而产生大幅波动。2D 产品已产品已逐逐步进入存量时代步进入存量时代，后发者追赶时机已现后发者追赶时机已现。参考以上分析的 Autodesk 发展

40、历程及1 2 信息 G I S 业务，并设立了 G I S 与基础设施事部门。13AutoCAD 产品收入数据变化，可以发现 AutoCAD 产品本身增速出现了停滞乃至下滑。我们 认为，AutoCAD 的产品功能已经极为完善，其所需的功能迭代逐步趋于停滞，因而性价比时 代逐步到来，AutoCAD 自身营收的下降正从侧面印证这一点。因而，国产化厂商利用产品性 价比与以 AutoCAD 为代表的 2D CAD 龙头产品竞争的时代正在来临。根据产业调研，我们 认为 3D 也在逐步表现出这一特性，性价比竞争时代为期不远，国产化仅仅是加速了这一过国产化仅仅是加速了这一过 程，而非是完全依靠政府扶植的程，而非是完全依靠政府扶植的“昙花一现昙花一现”。1 3 A u t o C A D 产品收入数据变化，可以发现 A u t o C A