如何做好一个部门主管课件.ppt

1、10如何做好一个部门主管 部门主管工作现状调查部门主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络与团队不善于建立有效的工作网络与团队不善于管人，不善于管人，认为对人的管理是人事部门的认为对人的管理是人事部门的事事 一名优秀的主管要做好两件事一名优秀的主管要做好两件事组织好自己组织好自己角角色色认认

2、知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络 （一）（一）（二）（二）部门主管的能力要求部门主管的能力要求一、专业能力：一、专业能力：必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。二、管理能力二、管理能力三、沟通能力三、沟通能力四、培养下属的能力四、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。

3、不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力五、工作判断能力六、学习能力六、

4、学习能力 七、职业道德七、职业道德 自我认知自我认知主管的位置和角色主管的位置和角色经营经营决策者决策者组织执行者组织执行者执行实操者执行实操者角色认知角色认知管理者的角色转换管理者的角色转换1.1.专才专才 通才通才2.2.依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络，利用他人利用他人的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3.3.善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作,反之反之花较少的时间做具体业务工作。花较少的时间做具体业务工作。4.4.对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。角色认知角色认知怎样与下属沟通怎

5、样与下属沟通 部属需要（上级）上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突角色认知角色认知怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达角色认知角色认知 浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束

6、5、不善于拒绝工作工作1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 工作质量差、重复返工时间管理时间管理 时间价值时间价值=工作价值工作价值第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；象限为重要；3、4象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为根据各项工作的完工期限，远近分

7、为1、4为急迫的；为急迫的；2、3为不急迫的。为不急迫的。重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急第三步第三步 问题与措施问题与措施第一象限第一象限:抓紧做抓紧做;返回第二象限返回第二象限第二象限第二象限:重点做重点做;按计划有步骤做按计划有步骤做;为明天准备为明天准备第三象限第三象限:不花时间不花时间;少花时间少花时间;授权部下做授权部下做第四象限第四象限:平衡好被支配的事情平衡好被支配的事情;不被迷惑不被迷惑,争取自由返回一、二象限争取自由返回一、二象限只做最重要和最紧急得事情眼睛要盯在最重要的事情上在没有更好的方法前，我的方法就是最好的方法 一个主管的时间、精力有限,

8、无法面面俱到,因此唯有采用重点管理.一般而言,一个单位的资源(人/事/物)决大部分(80%)是正常,而其中(20%)是异常的,主管应针对异常(20%)的人/机台/产品来管理(透过日报表/资料统计表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,简单又轻松.时间管理时间管理管理的管理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协

9、作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。组织部属组织部属案例讨论一部门主管总埋怨手下素质差，所有的事情都喜欢自己做。（为什么？）一部门主管每天忙得不可开交，绩效考核结果却总是不理想。（为什么？）一主管经常急了就骂他的下属，但下属并不嫉恨他为什么有些部门里的员工干劲冲天？建立团队建立团队手机，一种心理安慰的工具 离开手机，就是一种信任 我们的部下不一定比我们差，只是没有授权而已 真真厉害的是不带手机的 一个成功的主管外出时是不带手机的.（我出去就（我出去就当我不存在）当我不存在）随时,随事,随人不断

10、的教育 建立团队建立团队成功团队的特征目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策全体参与 团结协作 团队成功至上建立团队建立团队建设团队的4个阶段一、建立阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心建立团队建立团队建设团队的4个阶段三、适应阶段建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放四、

11、生产阶段成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商建立团队建立团队Jahair 窗口 我 知 我不知你 知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？求知区隐藏区盲区公开区建立团队建立团队在乎你的团队 作为一个主管，不要在领导或他人面前提到自己的部门时说“他们”二字，他们没做好，他们怎么怎么样。在你的团队里，没有他们，只有我们。在你的部属面前，不要使用”他们”两个字眼。面对外面只有我们，没有他们。建立团队建立团队员工消极情

12、绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准管理部属管理部属部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导管理部属管理部属21 你的团队中是不是有以下的人员？你的团队中是不是有以下的人员？支配型支配型和蔼型和蔼型表现型表现型分析型分析型内向内向 被动被动 主动主动 外向外向 主动推着地球运转（支配型）主动推着地球运转（支配型）看着地球运转，无所适从（表现型）看着

13、地球运转，无所适从（表现型）看着推动地球的人说三道四（分析型）看着推动地球的人说三道四（分析型）根本不知道地球的运转，漠不关心（和蔼型）根本不知道地球的运转，漠不关心（和蔼型）管理部属管理部属绩效评估中4种员工类型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高管理部属管理部属需 求 理 论 马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感管理部属管理部属对一个人什么是最好的奖励？对一个人什么

14、是最好的奖励？要培养下属的企图心，这是激励部属的剑，准确掌握部属的需求，适时提出激励的措施。不要只会讲泄气话，给别人一点鼓励。肯定别人的成绩与进步在部属有压力的时候拍拍他的肩膀 悄悄他的桌子对他点点头 带她出去吃一顿便饭对他都是一种安慰尽可能的让你的部属参与你的决策，他们看到的不少于你,重要的是那是对他们重视的一种表现管理部属管理部属激励的金字塔模型价值观责任型激励畏惧型激励管理部属管理部属主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高部属成熟程度管理部属管理部属决定下属业绩的两个要素员工队伍中的四种人：l自动自发l服从安排l不推不动l推也不动先态度后能力，主

15、动与热忱很难培养l不是什么人都能干一番事业的l进门的第一关要把好l要求自觉，但不能靠自觉l用管理体系推动人的成长与进步管理部属管理部属做教练，不做警察嫡系部队是培养出来的他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错什么是教练式领导？靠说教培养不出人才来好的运动员都有好教练教练就是先教后练3.引导下属的工作情绪顾及自尊，就事论事从他自身的利益点出发有效激励管理部属管理部属1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 双方认同的双方认同的4 4 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”5 5 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标的五个标准好目标的五个标准SMART 管理部属管理部属30谢谢聆听