当今大型企业全球运筹管理趋势及案例分析课件.pptx

1、当今大型企业全球运筹管理趋势及案例当今大型企业全球运筹管理趋势及案例分析分析A competitive advantage for the new millenniumGlobal logistics management全球运筹管理全球运筹管理全球运筹管理的定义全球运筹管理的定义 全球运筹管理(Global Logistics Management)概念之兴起与全球产业发展趋势密不可分。由于产品生命周期变短，消费者对产品功能或特征走向多样化，且对交货的时间与质量更加严格，也因此造成企业营运成本不断提高。因此全球运筹已成为不可避免的趋势与潮流。GlobalizationLogistics全球运

2、筹管理的定义全球运筹管理的定义 企业为了能更接近市场、迅速的服务顾客，必须进行全球化的市场营销，并且思考如何能以最低成本，且在最短的时间内，设计生产出符合顾客需求的产品，并正确无误地送达顾客所指定之地点。因此全球运筹已成为不可避免的趋势与潮流。Global LogisticsDefinition何谓全球运筹何谓全球运筹?全球运筹管理就是将全球不同地理位置的原物料、制造能力、劳力、以及市场做最好的组合，以达最有效率的目的。是一种跨国界的供应链之资源整合模式，在多国规划并执行企业运筹管理活动，包括产品的设计、开发、制造、仓储运送到市场营销和客户服务等，来提高顾客满意程度和服务水平，并降低成本，以增

3、加市场竞争力，进而达成企业之利润目标。Challenge facedTaiwan何谓全球运筹何谓全球运筹?是一种跨国界的供应链之资源整合模式，在多国规划并执行企业运筹管理活动，包括产品的设计、开发、制造、仓储运送到市场营销和客户服务等，来提高顾客满意程度和服务水平，并降低成本，以增加市场竞争力，进而达成企业之利润目标。Global Logistics何谓全球运筹何谓全球运筹?进一步而言，全球运筹的内涵即是先将制造、运输、营销等生产方式朝生产零聚化进行，再予以整合。换言之，即是将物流、信息流、商流、资金流透过产销供应链管理，使制造、销售与维护管理以全球性的眼光形成最佳组合的生产管理模式，并透过快

4、速响应系统掌握消费市场信息、通路资 讯，以有效掌握商机并提升竞争力。Logistics managementmeaning全球运筹之定义全球运筹之定义有学者认为是:强调企业在全球的生产、组装与营销程序间之整合规划，企业随时依据各区域市场的需求调整企业的局部程序与整体流程的规划，并将有限的资源来做最合理化的分配。Global LogisticsDefinition运筹管理即是要进行：运筹管理即是要进行：整合区域与全球资源 强化核心能力，形成坚实的供应体系 快速生产、及时交货，并分享衍生的信息情报 Integration全球运筹管理之演进全球运筹管理之演进 就全球运筹之发展来看，早期强调运输、仓储

5、、存货政策及订单处理，以达成准时具成本效率的服务。1980年代中整合性物流兴起，重视透过加值供应链，适 时、适地将高质量产品送至顾客手中。而1990年代以后，厂商为了在激烈的环境下求生存，开始思考如何和上下游厂商进行策略联盟，共同合作以追求双赢，为 顾客与本身创造更大的价值与利益，因而开始将整合范围向供应链延伸。全球运筹管理之演进全球运筹管理之演进 当供应链管理跨越国境与地域性时，就形成全球运筹模式。全球化的市场，从供货商到消费 者、从生产据点、经配销点到消费点，为因应区域不同、供货商及顾客要求不同使得全球运筹模式开始广为讨论与运用。Challenge facedTaiwan全球运筹管理演进全

6、球运筹管理演进 全球运筹管理之趋动力全球运筹管理之趋动力 1.市场因素市场因素(1)由于新技术不断开发，企业生产能力增强，导致供过于求，当国内市场已近趋饱和时，必须向璧外扩张市场。(2)若生产基地愈接近市场，企业便愈可对客户提供较佳的服务及保障。(3)许多企业的需求机会存在于国外及新兴市场。(4)由于网络科技时代迅速传递全球信息，使得全世界对产品的需求快速增加。(5)企业因着全球竞争之故而成为全球公民，同时提供全球性产品，并有机会招募世界各地优秀员工。2.成本考虑成本考虑(1)海外具具有廉价的生产要素，包括人工、原物料、能源及资金。(2)供货商与顾客的供应链若紧密整合，可有效降低整体供应链成本

7、(如生产设施与外围)。(3)企业可利用当地资源，将生产设置于相关技术发展重镇(群聚)，对公司而言是最有效的发展策略。CostTaiwan3.科技力量科技力量(1)信息科技的快速进步，使企业一方面受到时间压缩的威胁，必更快反映市场的需求，一方面提高国际营运的控管能力，可更快掌握各地的生产状况，因而加速了企业在国际扩张的发展。(2)透过信息迅速传递，可以加速订单处理、生产及运输规划，有利于企业实时对市场做出反应。(3)在世界不同的区域，企业可以找到不同的替代零组件以及技术运用，而且必须有能力快速、有效的利用这些资源。(4)由于信息科技的进步，企业可在适当的区域，进行研发与设计。4.政治及经济因素政

8、治及经济因素(1)国际间对于投资、贸易等法规的改变，是造成全球运筹兴起之原因之一。(2)各国的关税及貿易協議。全球运筹管理之发展重点全球运筹管理之发展重点 1.市场营销市场营销(1)市场产品策略：公司所发展的产品是全球性产品或区域性产品？若是区域性产品，仍然可以部分共通零件来进行组装，以达成更高的供应链效率。(2)市场营销全球化之需求管理：依据区域性的基础来进行需求预估及产品资源以执行营销及业务计划(市场区隔及差异化)。MarketingTaiwan全球运筹管理之发展重点全球运筹管理之发展重点(3)顾客管理策略下之订单履行：维持集中式的信息架构，让区域性顾客以等同于区域性或地方性的供应链效率，

9、从全球供应链中收到货物。(4)接单政策/产品定价/利润策略：接单政策为总部统一接单或各区域接单？产品定价为统一定价或依据各区域有不同定价？应思考总和利润以及交期最佳化之组合。Challenge facedTaiwan2.研发研发(1)研发资源整合：各中心定位及资源如何互相配合？(2)研发策略：进何进行新产品、技术输出以及管理？(3)设计出一个容易针对主要市场作修改、并在不同工厂生产之产品。(4)设计出协同研发之流程设计及信息系统架构(5)研发人才培育 GlobalizationConclusion3.制造制造(1)应在各地规划备援产能及工厂(2)全球制造中心定位与布局(3)竞合关系管理(集团内

10、绩效竞争及技术交流)(4)将利润中心转为成本中心的思考价值观(须依据各中心定位及功能区分)(5)全球供应链管理(接单、制造以及出货最适组合)，与上游供货商及下游配销通路间实体分配之运作 4.采购采购(1)应设立一个专属管理团队负责向全世界供货商购买关键原物料(2)集团能从不同供货商取得相同质量产品及运送条件(3)经由集团采购价格透明化之信息,让集团取得具竞争力之价格(4)确保集团在不同地区随时有不同供货商以充分发挥全球供应链的弹性 4.采购采购(5)跳脱产品的巢臼而以供货商服务能力达成集团采购之经济规模(6)关键原物料资材化：关键原物料的采购是Central Planning,Central

11、Buy、Central Planning,Local Buy或Local Planning,Central Buy？(7)非关键物料标准化：非关键物料是否应由各地自行采购，实行Local Planning,Local Buy的方式？5.经营绩效管理经营绩效管理(1)如何监控公司财务绩效及各地分公司的营运绩效？(2)人力资源应如何管控？(3)建立整合性信息系统架构 Challenge facedTaiwan6.组织结构组织结构(1)分权VS.集权：区域当地具有自主权或皆由总部集中控管？(2)组织架构设计：组织分工职掌确立及权限之授权(3)公司在全球各地所设的工厂、配销中心或分公司的形式与功能目的

12、为何？(4)思考对于职权委任、人员配置及管理形式等组织的建立。7.存货管理存货管理(1)海外销售据点增加、销售通路愈多，相对的库存也会增加。因此应思考需做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，实时响应不同的客户需求，以减少库存积压的风险。(2)规划与控制物料、成品存货，使其能调整生产与销售活动，并有效达成支持之功能。Inventory managementLogistics全球运筹管理之架构与功能全球运筹管理之架构与功能 企业在面对日益激烈的国际竞争环境下，不可能单独全面性的顾及生产、营销或研发各层面，应进行产业网络内各企业资源的流通与合作，以供应链整体的关系来考虑 并进行布局，企业才能更有效率

13、地执行国际化策略。GlobalizationConclusion全球运筹管理之架构与功能全球运筹管理之架构与功能 全球运筹就是强调跨越国家与地理界线，系统性思考供应链接构与资源之配置，将供应链每个成员紧密结点，才 能使产业达到最大的效益。下图即为全球运筹参与者之示意图，说明在整个供应链中，与上下游之间该如何进行合作，创造出最大的效益。Challenge facedTaiwan全球运筹参与者之示意图全球运筹参与者之示意图1.制造能力(OEM能力)若与国际大厂进行合作时，必须要有生产国际大厂所交付各项订单的生产代工能力且质量、良率均须达成一定的水平。2.研发能力(ODM能力)部分国际大厂会将研发设

14、计委外，欲承接此业务之业者须有良好的研发设计能力。3.良好有效率的信息系统 企业应有良好的信息系统协助内部运作及外部协调，如企业资源规划系统(ERP)、先进规划与排程系统(APS)、制造执行系统(MES)、制造控制系统(MCS)、产品数据管理系统(PDM)、仓储管理系统及商业智能(BI)等。4.管理能力(Inbound Logistics)包括原物料采购管理、SCM等能力，以符合快速生产与及时交货之目的。5.管理能力(Outbound Logistics)包括成品配送、维修及售后服务等能力，以增加产品之附加价值，提供顾客更多的服务。6.充裕的财务与资金动员能力 财务与资金调度能力是企业生存的要

15、件，也是厂商从事全球运筹管理所必备的要件。7.协调整合全球营运体系中各成员之管理能力 为发挥运筹管理绩效，如何与运筹管理体系成员协调整合是相当重要的。全球化与全球运筹全球化与全球运筹 随着全球性金融风暴的强烈冲击，及欧洲单一货币的正式实施，可以感受到经济国界越来越模糊，全球经济的连动性也越来越高，企业势必得竞逐在全球化、无国界的舞台中。全球化的意义并不单指企业跨国销售、采购，或者是成为一个成功的进出口商，而是更进一步地指企业具有高协调度的国际运作流程，也就是企业能将分散在全球各地的货物、信息、财务及工作程序四项营运机能，没有落差的串联起来，使其相互运作、流通顺畅，而全球运筹是达到全球化经营的蓝

16、色小药丸。国际化与全球运筹管理国际化与全球运筹管理1.1.取用较便宜的生产资源取用较便宜的生产资源-不断寻找更廉价的生产资源不断寻找更廉价的生产资源-缺乏通盘考量缺乏通盘考量-逐渐拖累企业全球化生产与运作程序逐渐拖累企业全球化生产与运作程序-在国际间寻找互补性企业进行策略联盟，成为强化企业竞争在国际间寻找互补性企业进行策略联盟，成为强化企业竞争 与开创市场商机的解决方案与开创市场商机的解决方案(Porter,1990)(Porter,1990)1.1.全球运筹管理的核心精神辨识快速回应市场的变化与顾客的需全球运筹管理的核心精神辨识快速回应市场的变化与顾客的需求，同时将经营成本与风险降至最低，进

17、而创造整体经营的最求，同时将经营成本与风险降至最低，进而创造整体经营的最大综效大综效(苏义雄苏义雄,2000),2000)2.2.当企业致力于全球运筹发展策略时，无论是当企业致力于全球运筹发展策略时，无论是寻找新的合作伙寻找新的合作伙伴伴、开发潜在的市场开发潜在的市场或或寻找更低廉的生产据点寻找更低廉的生产据点等，等，不应只着重于降低制造成本的思考范畴，而必须思考的是制造不应只着重于降低制造成本的思考范畴，而必须思考的是制造流程与企业流程的配合、产品配销的速度，和客制化的服务价流程与企业流程的配合、产品配销的速度，和客制化的服务价值，以及如何透过全球生产据点与企业资源整合来达到生产规值，以及如

18、何透过全球生产据点与企业资源整合来达到生产规划与消费者需求相互实时配合划与消费者需求相互实时配合(JIT)(JIT)之最终目的之最终目的(DornierDornier et et al.,1998)al.,1998)运筹管理的发展运筹管理的发展 竞争环境日趋激烈，让物流业不能再以安全、快速为诉求，除了原先所提供的服务之外，还必须提供企业客户更多附加价值的服务。例如：1.强化物流管理 进一步提供多点收货、多点派送、定时定量等服务。2.快速回应速度 能够更实时、更准确的提供物流服务，配合上、中、下游厂商的生产时程，让生产在最短的时间送交到指定的地点。运筹管理的发展运筹管理的发展(续续)3.确保物流

19、弹性根据不同的需求购买服务，提供高度弹性的物流能力，不论大量或小量，厂商都能享受到相同的服务质量。4.进行商品处理在市场附近进行测试与包装，让物流业者和企业客户可以大幅降低物流成本。5.增加回收能力确保制造商产品售后服务的提供。6.提供特殊服务包括：低温冷藏、全程保鲜、货到付款、商品保全、低震动运送等。运筹管理的发展运筹管理的发展(续续)根据蔡宏明(2000)的整理，运筹管理一直到1970年初期，才开始被注意为人们所重视(如图3-1所示)。1970年代的运筹管理着重个别部门的物流最佳化，因而导致低效率及部门间的冲突产生。因此企业开始对物流进行统一调配与管理，使得物流所处的地位也日益提升。Cha

20、llenge facedTaiwan运筹管理的发展运筹管理的发展(续续)1980年代，产品生命周期越来越短、消费者的要求越来越高，企业为了提升竞争力，必须快速将商品从供应商端送到客户手中，以快速回应顾客需求并降低库存，因此物流的范围延升到部分供应链管理(supply chain management)的内容。Challenge facedTaiwan运筹管理的发展运筹管理的发展(续续)1990年代，全球化的竞争日趋激烈，从原物料的采购开始，直到将产品送到顾客手上，整个过程涵盖全世界。此时物流的层次提升到全球运筹管理，整个架构包含信息流通、实体运输、存货管理和包装测试等功能，此时的运筹管理核心是

21、由物料、商品、服务和相关信息流程所组成。Challenge facedTaiwan物流、供应鍊管理、全球运筹管理物流、供应鍊管理、全球运筹管理 传统所谓的物流或运筹(Logistics)，主要是在制造业中，关于物的移动、或者其相关的操作(Operation)。例如:搬移、运输、仓储、拣货等等。供应鍊管理(Supply Chain Management)，进一步着重于与上、下游合作厂商(诸如制造商、供应商、通路成员、顾客等等)之间的伙伴关系；除了物流的操作面以外，还必须加强决策面的功能、并且善用信息科技IT的协助。物流、供应鍊管理、全球运筹管理物流、供应鍊管理、全球运筹管理 全球运筹管理(Glo

22、bal Logistics)更侧重于决策面；在国与国界线愈来愈模糊的全球化时代，如何跨国接单、跨国生产，让物在全球供应鍊伙伴之间有效转移，经营跨地域性的营运中心，遂成为各企业的追求目标。在全球运筹管理的观念里，除了掌握全球化物流以外，更需要在决策面远瞻四海，真正地达到运筹帷握。全球运筹管理全球运筹管理一、发展全球运筹管理的理由发展全球运筹管理的理由(一)供应链管理发展 产业间垂直分工、虚拟整合的态势出现，使得企业的经营模式面临了相当大的挑战。许多企业开始专注于发展自己的核心能力，并将非核心业务外包，透过信息科技的帮助，进行产业供应链上企业跟企业之间的串连，将企业内部的营运流程与其他相关企业营运

23、流程相结合。全球运筹管理全球运筹管理 单打独斗强调企业竞争优势的时代(如图3-2所示)已经过去，现在希望藉由企业间的合作，产生更强大的产业供应链竞争优势。CooperationTaiwan一、发展全球运筹管理的理由一、发展全球运筹管理的理由(续续)(一)供应链管理发展(续)Porter(1996)指出，整体供应链中，企业间流程的串连与所产生的整合效益是其他竞争者所难以模仿与取代的。唯有有效整合全球性资源与产销供应链，才有办法抵抗持续增加的竞争压力。因为这时代是强调供应链与供应链之间的竞争，而非企业跟企业之间的竞争而已(如图3-3所示)。一、发展全球运筹管理的理由一、发展全球运筹管理的理由(续续

24、)Ayers(1998)结合了Porter(1996)的策略理论，针对企业策略与流程相结合所产生的竞争优势做了以下三类的归纳：(如图3-4所示)1.企业竞争策略之整合 此策略是生产技术的创新或是进行新产品的开发与营销，该做法仅能局部性、短暂的改善企业营运情况。Challenge facedTaiwan一、发展全球运筹管理的理由一、发展全球运筹管理的理由(续续)2.企业价值链之串连企业价值链之串连在一般企业里，因为公司内的信息系统与流程皆独立运作，且散布在企业各功能部门内，因此容易产生各自为政与本位主义的问题。许多企业利用ERP等信息科技将物料、库存、财会等功能部门的系统以及资源整合在一起，达到

25、实时信息的提供以及有效作业流程的设计。Porter(1985)认为最佳化与协调的流程是创造差异化竞争优势的基础，而信息系统是企业能够有效整合流程的关键。一、发展全球运筹管理的理由一、发展全球运筹管理的理由(续续)3.企业生产流程与资源之整合企业生产流程与资源之整合在激烈的市场竞争中，企业很难兼顾由生产到营销的每一个细部运作。因此，每一家企业均有其核心能力与非核心能力，藉由这些核心能力的串连以及将非核心能力外包，透过垂直分工，企业能够在供应链的合作体系中发挥最大的效能。在这样的趋势下，厂商的流程整合会从内部各部门的整合扩大供应链上、中、下游厂商间的流程整合，并在地理范畴上扩大到全球各地，因此全球

26、运筹管理成为跨国厂商关注的议题。图图3-4 企业策略与流程结合所产生的优势企业策略与流程结合所产生的优势一、发展全球运筹管理的理由一、发展全球运筹管理的理由(续续)(二)国际化的趋势 Dalton(1999)认为企业致力于国际化的原因包括开发新的外在市场、追求更低的生产成本与寻找新的合作伙伴等。而无论何种原因，国际化策略扩大了企业的营运范畴，也让运筹管理的范围扩大到了全世界。Dornier 等人(1998)认为在一般企业流程中，企业的营运(operation)指的是企业自原物料的输入、生产制造、配送至客户手中、满足客户需求的整个过程。而运筹(logistics)则是所有企业功能部门间(例如仓储

27、、订单处理与配销系统等)的流程管理。由以上的分析得知，营运着重在实体的生产过程；运筹则是注重在流程的管理与整体效益的实现。一、发展全球运筹管理的理由一、发展全球运筹管理的理由(续续)Christopher(1998)强调企业的营运仅可为企业制造大量的产品，而企业的全球运筹却能够同时达到创造企业差异化以及降低企业营运成本的竞争优势。企业可以透过全球运筹管理，将企业生产与消费者需求做有效的结合，让企业所生产出来的产品能够快速回应顾客的需求，进而减少库存与营运的成本。Challenge facedTaiwan二、全球运筹管理的特色二、全球运筹管理的特色 根据蔡宏明(2000)的观点，现代化的全球运筹

28、管理除了全球化之外，还包括以下两点特色：1.快速化在信息产业里，PC各项周边价格变动幅度变大变快，世界品牌大厂由以往的预测生产(build to forecast)模式，转换成为接单后生产(BTO)模式，使存量控制更加精准。现在在计算机辅助设计软件(例如：Auto CAD)以及网络的帮助下，让研发设计人员得以运用三度空间的计算机模拟来进行产品设计，大幅缩短产品设计开发的时间，也缩短了从研发、生产到营销过程的产品周期。二、全球运筹管理的特色二、全球运筹管理的特色(续续)2.数字化透过全球运筹，让企业变成了数字化的电子化企业。数字化可以帮助企业大幅降低营运成本，改变生产流程，同时也可以带来新的市场

29、。Challenge facedTaiwan三、台湾信息厂商推动全球运筹所三、台湾信息厂商推动全球运筹所面临的问题面临的问题 李诗钦(1998)归纳出台湾信息厂商在推动全球运筹时所面临的四大问题：1.充裕资金的投入2.物流系统的建立3.信息系统的建构4.跨国人才的养成Challenge facedTaiwan四、台湾发展全球运筹管理的优势四、台湾发展全球运筹管理的优势1.适当的地理区位 台湾处于亚太地区交通的辐辏中心，与亚太五大主要港口间平均航行时间在各城市中最短，与西太平洋七大城市平均飞行时间亦最短，与亚洲各国之间的距离较为接近。2.强大的制造能力 过去十年台湾已经培养出极具竞争力的信息电子

30、产业，在此基础上，容易推动更多国际大型企业前来从事研发、生产、装配及运销的活动。3.经营环境显著改善 台湾经营环境在这几年的努力下，无论在海运、空运方面，都有不错的成绩。国际物流国际物流 国际物流指的是国与国之间的实体配送关系。在国际物流中，除了内陆运输外，还包括海运或空运，其成员含跨贸易业者、海空运承揽业者、报关业者、海关、航空公司、船运公司及路运公司，所以国际物流牵涉的范围比国内物流复杂许多。Logistics managementmeaning一、国际物流中心的发展原因一、国际物流中心的发展原因 陈春益等人(民88)指出国际物流中心发展的原因如下：1.国际空间分工与国际采购之兴起2.国际

31、运输系统之进步3.信息、通信科技之发展4.产品标准化之趋势二、国际物流中心的型态二、国际物流中心的型态 陈春益等人(民88)指出，国际物流中心的型态依照服务功能区分，有下列四种型态：1.传统系统 供应商将货物送至各国之物流中心，顾客直接向该国际物流中心订货，该物流中心会负责该国货物之仓储及配送等服务。2.转运系统 供应商/出口商保有存货、处理订单及理货的功能，各国顾客直接向供应商订货之后，货物经由该国物流中心转运，并配送给顾客。二、国际物流中心的型态二、国际物流中心的型态(续续)3.直接系统供应商直接将货物配送至各国顾客手中，而不在各国设置物流中心进行配送。4.国际配送系统在数个国家范围内设置

32、一国际性物流中心，以统筹邻近国家之订货、仓储及配送。3.4 全球运筹发展计划与全球运筹发展计划与无障碍通关计划无障碍通关计划一、全球运筹发展计划(一)目标与策略1.目标 消除企业发展全球运筹管理过程所遭遇之相关问题，使台湾成为国际供应链之重要环结。运用台湾制造优势，发展高附加价值转运服务。2.策略 健全全球运筹管理相关之电子商务、实体物流及基础建设环境。一、全球运筹发展计划一、全球运筹发展计划(续续)(二)具体推动措施 电子商务面(一)电子签章(二)电子付款机制(三)电子发票制度(四)电子资料交换(五)网域名称保护一、全球运筹发展计划一、全球运筹发展计划(续续)(二)具体推动措施(续)物流面(

33、一)善货物通关作业环境(二)促进物流效率(三)提供适用土地(四)营利事业所得税之课征(五)简化商品检验程序(六)改善国内物流配送系统(七)加强国内全球运筹人才培育 基础建设面 改善基础设施二、无障碍通关计划二、无障碍通关计划 政府于民国91年起，开始推动无障碍通关计划。主要的原因是因为贸易便捷化已经成为国际重要议题，例如日本透过贸易便捷一年省近180亿美元，因此推行贸易便捷可以降低贸易成本，加速货物运送效率。Challenge facedTaiwan二、无障碍通关计划二、无障碍通关计划(续续)行政院于民国91年决议，加速推动经济部国贸局所规划之贸易便捷化/无纸化计划，该计划之愿景为达成下列四项

34、目标：1.2005年达成贸易无纸化(符合APEC目标)降低贸易成本、物畅其流、提升国家竞争力。2.简化贸易程序与文件，提升运筹效率。3.便利我厂商全球布局与根留台湾，实时掌握原料、货品等商、物流动态，有利我国成为全球运筹中心。4.提供贸易单一窗口，便利厂商资料一次输入全程使用。结论结论 介绍了运筹管理的发展、全球运筹管理以及国际物流的概念，最后并以经济部所提出的全球运筹发展计划与无障碍通关计划做小结、期望读者透过本章的介绍，能够对全球运筹管理有一概括性的认识。GlobalizationConclusion所谓全球运筹所谓全球运筹 就是将全球市场的营销、产品设计、顾客满意、生产、采购、后勤补给、

35、供应商及库存等整体管理体系紧密地结合起来，就像人的中枢神经系统，将人的思想与行动挂勾起来，且协调与一致化。简单来说，全球运筹就是要打破地理疆界，了解优势供应链何在，将最有利于顾客与公司的供应链组合起来。李维公司李维公司(Levis)李维公司(Levis)的优势供应链之一为，在美国北卡罗来纳州买粗棉布，送到法国缝制成牛仔裤，在比利时预洗，在德国贩卖，而广告片则在英国拍摄。对李维公司而言，这样的供应链组合，能为顾客与公司带来最大的效益。Supply chainTaiwan戴尔决战全球NB市场的致胜秘诀 据了解，除了因采行直销模式可比惠普据了解，除了因采行直销模式可比惠普等竞争对手省等竞争对手省10

36、101515通过程成本外，通过程成本外，戴尔另一在全球戴尔另一在全球NBNB市场克敌致胜的独家诀市场克敌致胜的独家诀窍，是统筹台湾窍，是统筹台湾NBNB制造业者的运筹能力和制造业者的运筹能力和高度弹性，在大陆生产成本的优势，和马高度弹性，在大陆生产成本的优势，和马来西亚政府提供戴尔长达来西亚政府提供戴尔长达5 5年的零税年的零税率特别优惠。率特别优惠。戴尔决战全球NB市场的致胜秘诀据悉，据悉，1 1台有广达、仁宝或纬创等台湾台有广达、仁宝或纬创等台湾NBNB业业者以者以准系统准系统(barebonebarebone)模式出货的戴尔模式出货的戴尔NBNB，在大陆完成生产后，直接运往戴尔在马来西在

37、大陆完成生产后，直接运往戴尔在马来西亚亚LaurelLaurel设立的装配中心，完成最后组装后设立的装配中心，完成最后组装后再配销到美国，这种结合大陆生产和台湾厂再配销到美国，这种结合大陆生产和台湾厂商之力的商之力的MDSMDS（Malaysia Direct ShipMalaysia Direct Ship，马来西亚整机直送）产销模式，总成本较在马来西亚整机直送）产销模式，总成本较在台湾完成所有生产环节，并运送到美国的台湾完成所有生产环节，并运送到美国的TDSTDS（Taiwan Direct ShipTaiwan Direct Ship）模式每台模式每台NBNB约约可便宜可便宜4040美元

38、。目前大陆因通关和货运航班美元。目前大陆因通关和货运航班量较少等问题，整机直送（量较少等问题，整机直送（China Direct China Direct ShipShip）的成本和的成本和TDSTDS差不多。差不多。戴尔决战全球NB市场的致胜秘诀 熟悉戴尔在马来西亚作业模式的业界人士熟悉戴尔在马来西亚作业模式的业界人士指出，之所以会有如此大落差，关键在于指出，之所以会有如此大落差，关键在于马来西亚为留下戴尔马来西亚为留下戴尔NBNB生产机制来创造就生产机制来创造就业机会，扶持其仓储、货运和五金及包装业机会，扶持其仓储、货运和五金及包装材等周边零组件产业，给予其他国家难以材等周边零组件产业，给

39、予其他国家难以项背的零税率特别待遇，台湾无论在项背的零税率特别待遇，台湾无论在整体生产和运筹效益都较马来西亚强，但整体生产和运筹效益都较马来西亚强，但这些条件所产生的成本优势，还是不敌马这些条件所产生的成本优势，还是不敌马来西亚的做法。来西亚的做法。戴尔决战全球NB市场的致胜秘诀 戴尔在戴尔在20002000年开始评估此运作方年开始评估此运作方式，在式，在20002000年底确定采行此策略，并在年底确定采行此策略，并在20002000年底和年底和20012001年初逐步试行，同时，戴年初逐步试行，同时，戴尔逐渐将美国奥斯丁厂的装配作业移转到尔逐渐将美国奥斯丁厂的装配作业移转到马来西亚，奥斯丁厂

40、便是在完成移转后而马来西亚，奥斯丁厂便是在完成移转后而关闭。关闭。GlobalizationConclusion 由于全球化浪潮蜂拥而至，更突显了全球运筹的重要性。面对此浪潮，织布业者会受到什么样的冲击？由于纺织业的供应链非常长，消费者的需求又难以预测，致使成衣制造商与零售商，为了维持自己的竞争力和灵活度，大多不愿保有库存，纷纷将库存压力转嫁到布料制造商(供应商)身上。要求布料制造商(供应商)不仅要缩短交期，还要实时供货，布料制造商(供应商)在被挤压之下，也势必要像电子业一样，运用全球运筹的机制，以契合低成本、低库存、快速反应的要求，方可在春秋战国时代的全球经济浑沌中，占有一席之地。21世纪制

41、造业努力的方向世纪制造业努力的方向 挤身在国际化与全球化的产业环境当中。挤身在国际化与全球化的产业环境当中。建构无时间差、无文化差、内外串联的信息系统。建构无时间差、无文化差、内外串联的信息系统。推展以顾客为核心的创新运动。推展以顾客为核心的创新运动。整合全球的后勤系统，以及运作各种网络型的虚拟整合全球的后勤系统，以及运作各种网络型的虚拟团队。团队。Challenge facedTaiwan 21世纪的生产制造，将会是设计、服务及全球供应紧密相连的模式，顾客的订货需求也会呈现及时性的新型态，即要求合作的供应厂商，能够做到快速回应(Quick Response)和及时性(Just-in Time

42、)的服务。企业在面对众多的竞争者及市场机会稍纵即逝的情况，时间就是机会、金钱与利润，因此速度将是企业放眼世界的关键成功因素，而良好的全球运筹管理则是打开此门的金钥匙。做好全球运筹管理，是企业加速建立竞做好全球运筹管理，是企业加速建立竞争力与成为全球化企业的核心能力争力与成为全球化企业的核心能力 在执行全球运筹时，会遭遇一些不可控制的变量，左右了企业全球运筹的绩效，不可控制的因素有地理环境、社会文化、政治法律、经济、竞争等，对于不可控制的因素，企业该尽力寻求其他方法补助。CompetitivenessTaiwan做好全球运筹管理，是企业加速建立竞做好全球运筹管理，是企业加速建立竞争力与成为全球化

43、企业的核心能力争力与成为全球化企业的核心能力 而可控制的因素如：顾客服务、仓储、库存、运输、包装等，是企业的利基所在，因此对于可控制的因素，企业应尽全力做好管理 Logistics managementmeaning全球运筹规划及管理的重点全球运筹规划及管理的重点(一一)及时性及时性 一个全球化的企业，在海外可能会有数个原料供应商、生产据点与发货仓库，因此需要有一个运筹中心，来统筹管理全球产能与销售之间的调度，以确保订单能实时确认及产销协调。以宏碁为例，全球各地有许多的零组件供应厂、组装厂及销售据点，为了统筹管理这些制造中心和组装厂，宏碁成立了一个全球运筹管理中心，来掌握每日全球的进货、销货、

44、存货的信息，以协助决策者做出正确的管理决策。(二二)生产的需求预测及规划生产的需求预测及规划 生产的需求预测一向是制造业者心中最痛苦，却又不得不做好的首要工作。透过历史资料、产品特性、统计资料、市场反应及客户需求等信息，预作良好的产能与需求规划，使企业生产有一定的依循指标，以减低供不应求或供过于求的风险。GlobalizationConclusion(三三)差异化供应链差异化供应链 在设计规划一个供应链策略时，必须要全盘考虑到产品种类、营销通路及目标客户群等方面的特性及需求；同时也要兼顾到长短期的获利状况、变现能力及成长发展等经营面的考量。如此才可突显此供应链的与众不同，也就是运用差异化迈向成

45、功之路。戴尔戴尔(Dell)计算机计算机 戴尔(Dell)计算机所采用的接单后生产模式(Build-to-Order)，就是一个成功运用差异化供应链的例子，戴尔计算机选择有别于IBM和康柏计算机(Compaq)的传统供需模式，完全以消费者需求为导向，客户只要将自己所需求的计算机规格及配备告诉戴尔，在7个工作天内，一定会收到戴尔为自己量身订做的计算机。这种反传统的经营模式，颠覆了全球计算机市场，引发了计算机界前所未有的产销大地震，也让戴尔计算机在短短的时间内成为计算机界炙手可热的明星。戴尔决战全球NB市场的致胜秘诀以戴尔以戴尔MDSMDS模式生产的模式生产的NBNB目前只供应美国目前只供应美国市

46、场，到市场，到20042004年底和年底和20052005年初以后，戴尔年初以后，戴尔将继续评估马来西亚政府所提供的条件和将继续评估马来西亚政府所提供的条件和在大陆可以获得的优惠，再决定是否延续在大陆可以获得的优惠，再决定是否延续此模式。戴尔目前在美国田纳西州另有负此模式。戴尔目前在美国田纳西州另有负责桌上型计算机、服务器等产品最后组装责桌上型计算机、服务器等产品最后组装的工厂。的工厂。戴尔决战全球NB市场的致胜秘诀 戴尔原本计划关闭奥斯丁厂后，由广达、仁戴尔原本计划关闭奥斯丁厂后，由广达、仁宝和纬创等台湾合作厂商整机为其生产宝和纬创等台湾合作厂商整机为其生产NBNB，在在20022002年初

47、还大张旗鼓派遣许多成员和台湾厂商为年初还大张旗鼓派遣许多成员和台湾厂商为此策略进行协商，不过，现在戴尔已明确告知台此策略进行协商，不过，现在戴尔已明确告知台湾厂商，至少在湾厂商，至少在1 1、2 2年内，都暂时不会由交给台年内，都暂时不会由交给台湾厂商整机生产湾厂商整机生产NBNB。部分业者认为，将部分业者认为，将NBNB送到马送到马来西亚再运到美国必须负担双重运费，马来西亚来西亚再运到美国必须负担双重运费，马来西亚政府至少还需补贴部分运费弥补戴尔的损失。政府至少还需补贴部分运费弥补戴尔的损失。(四四)运用产品运用产品/通路管理通路管理 要将产品 服务视为一体，并且掌握不同的通路，对于产品 服

48、务的不同需求。名牌的成衣客户，如Polo、DKNY等，会要求高质量的产品及服务，但是零售商对质量的要求可能就不会那么严格，另外一些低价连锁百货零售业，可能需要低价产品及快速服务。可见，不同形式的通路其竞争优势及需求均不相同，而完善的供应链，应是依据不同通路的产品A务需求去建构与执行，如此的供应链管理才具有竞争力。(五五)存货管理存货管理 海外销售据点增加、销售通路越多，相对的库存也会增加。因此需做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，实时回应不同的客户需求，以减少库存积压的风险。Challenge facedTaiwan(六六)策略联盟策略联盟 组织要和顾客、供应商、贸易伙伴及其他的相关利益团体

49、共同合作，共同站在顾客的立场，进行跨公司的合作，创造一个双赢(win-win)的局面。美国最大的零售商Wal-Mart与其许多供应商共同合作，营造了策略联盟的典范。GlobalizationConclusion(六六)策略联盟策略联盟 以蓝哥牛仔裤(Wrangler)为例说明，每天晚上Wal-Mart汇总蓝哥牛仔裤在所有Wal-Mart店中的销售资料，运用计算机网路传送到蓝哥总公司，蓝哥总公司就会开始计算，不同尺寸、颜色的牛仔裤应再交运多少数量，之后再从各个发货仓库，将所需补的货，分别运到Wal-Mart的各个分店。这种供应链上的伙伴，跨越组织间的疆界，而构成一策略联盟体系，主动分享信息，是运

50、筹管理的杠杆所在。(七七)信息系统的整合能力信息系统的整合能力 由Wal-Mart的例子我们知道，顺畅的供应链系统，势必会在企业间频繁的进行电子商务，而完备的信息系统就成为全球运筹管理运作的中枢。拥有先进的信息系统，才可将全球的销售、生产、库存、出货等信息加以搜集及整合，并提供做迅速分析、预测、反应的依据。Information systemTaiwan(七七)信息系统的整合能力信息系统的整合能力 如先前提到宏碁的运筹中心，就是以先进的信息系统为后盾，串联各生产基地、发货仓库与营销据点的产销信息，以便使运筹中心负责生产排程、库存与物料管理等相关人员，可依每日进货、销货、存货的信息，进行每日产销