组织环境和组织文化概述(-61张)课件.ppt

1、二、一般环境二、一般环境公众压力公众压力集团集团供应商供应商顾客顾客竞争者竞争者政府政府组织组织技技 术术 的的政政 治治 的的 经经 济济的的 社社 会会的的组织文化或企业文化是社会文化的组成部分，或组织文化或企业文化是社会文化的组成部分，或亚文化，他与民族文化、国家文化密不可分；亚文化，他与民族文化、国家文化密不可分；文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；组织文化是一个描述性术语，而不是评价。组织文化是一个描述性术语，而不是评价。三、组织文化的结构和内容三、组织文化的结构和内容 从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：从现代系统论的观

2、点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中介文化、核心层文化表层文化、中介文化、核心层文化表层文化表层文化中介文化中介文化核心层文化核心层文化1、表层文化、表层文化即物质层文即物质层文化，他是组织文化的外化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等。员工服饰、念物等。2、中介文化、中介文化即制度即制度层文化，包括各种层文化，包括各种规章制度、管理机规章制度、管理机制以及生活习惯等。制以及生活习惯等。3、核心文化、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈

3、观念形态的价值观、理神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。想和信仰等。海尔的企业文化海尔的企业文化 海尔集团创立于海尔集团创立于1984年，年，19年来持续稳定发展，年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的黑色家电、米色家电在内的96大门类大门类15100多个规多个规格的产品群，并出口到世界格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现年，海尔全球

4、营业额实现806亿元。亿元。2003年，年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年年1月月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的验室编制的世界最具影响力的世界最具影响力的100个品牌个品牌报告报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。第三。2002年年3月月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座

5、标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。美国树立起本土化的名牌形象。2003年年8月月20日，海尔霓虹灯日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。力上升的标志。海尔在海外美誉日渐扩大：海尔在海外美誉日渐扩大：2

6、003年年1月，英国月，英国金融时报金融时报发布了发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。企业第一名。1999年年12月月7日，英国日，英国金融时报金融时报评出评出“全球全球30位最受尊重的企业家位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第，张瑞敏荣居第26位。位。2003年年8月美月美国国财富财富杂志分别选出杂志分别选出“美国及美国以外全球美国及美国以外全球25位最杰出商位最杰出商界领袖界领袖”，在，在“美国以外全球美国以外全球25位最杰出商界领袖位最杰出商界领袖”中，海尔中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第集团首席执行官张瑞敏排

7、在第19位。位。为应对网络经济和加入为应对网络经济和加入WTOWTO的挑战，海尔从的挑战，海尔从19981998年开始实施年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本运成本“三个零三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。

8、造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。20022002年海尔创造年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。20032003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收

9、进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的名学府的MBAMBA案例库，成为全球商学院的通用教材。案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是速度、创新、海尔的发展主题是速度、创新、SBUSBU，三万名海尔人正在，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的努力成为人人自主经营的SBUSBU。海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。此基础上向该领域的顶峰冲击。海尔是海海尔是海 海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污

10、浊且能净化为海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨

11、也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其正因其“生而不有，为而不恃生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。海尔应象海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不海尔应象海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不

12、仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越”的企业精神。

13、同心干，不论你我；比的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱爱“真诚到永远真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社

14、会做卓越贡献的同时得到而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。海尔是海。海尔是海。海尔企业文化海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海新为保

15、障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程

16、中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入名学府收入MBA案例库。案例库。海尔精神 海尔作风 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动 速度、创新、速度、创新、SBU 海尔集团海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是

17、在网络时代如何去获这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。，就会创造用户的忠诚度。SBU定义：定义：SBU即即StrategicalBusinessUnit的缩写的缩写Strategical战

18、略的战略的Business事业的事业的Unit单位（单元）单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。团战略的实现。用人理念用人理念人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台质量理念质量理念优秀的产品是优秀的产品是优秀的人干出来的优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷高标准、精细化、零缺陷有

19、缺陷的产品就是废品有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱砸出质量意识砸冰箱出名牌。砸冰箱出名牌。1985年，年，76台台“瑞雪瑞雪”牌冰箱经检验不合格，牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略名牌战略”的的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。本。市场理念市场理念 1、只有淡季思想只有淡季思想没有淡季市场没有淡季市场只有疲软的思想只有疲软的

20、思想没有疲软的市场没有疲软的市场2、紧盯市场创美誉、紧盯市场创美誉3、绝不对市场说、绝不对市场说“不不”4、用户的抱怨是最好的礼物、用户的抱怨是最好的礼物5、以变制变、以变制变变中求胜变中求胜海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。品牌理念品牌理念 国门之内无名牌国门之内无名牌如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。优势也是暂时的。资本是船资本是船品牌是帆品牌是帆企业是人企业是人文化是魂文化是魂营销理念营销理念先卖信誉先卖信誉后卖产品后卖产品服务理念服务理念海尔人就是要创造感动海尔人就是要创

21、造感动用户永远是对的用户永远是对的您的满意就是我们的工作标准您的满意就是我们的工作标准竞争理念竞争理念1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。权。2、打价值战不打价格战、打价值战不打价格战资本运营理念资本运营理念东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方技术改造理念技术改造理念先有市场先有市场再建工厂再建工厂技术创新理念技术创新理念创造新市场创造新市场创造新生活创造新生活市场的难题就是我们创新的课题市场的难题就是我们创新的课题斜坡球体论斜坡球体论海尔认为：企业在市场上

22、的地位犹如斜坡上的海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。升力，也就是创新。OEC管理法管理法OEC管理法是英文管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。的缩写。“OEC”内容内容O-Overall全方位全方位E-Everyone每人每人Everyday每天每天Everything每件事每件事C-Control控制控制Clear清理清理OEC管理法的主要目的是管理法的主要

23、目的是:“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。80/20原则：原则：关键的少数制约着次要的多数。管理人员关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管是少数，但他是关键的；员工是

24、多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。键的少数制约着次要的多数。我为社会贡献些我为社会贡献些什么？什么？企业除了利润再企业除了利润再没有别的了吗？没有别的了吗？PROFIT社会义务社会义务(Social Obligation)：组织参与社会的基础，：组织参与社会的基础，企业企业 在遵守法律的基础上，追求经济利益。在遵守法律的基础上，追求经济利益。社会响应社会响应(Social Responsiveness)：组织适应变化：组织适应变化的社会状况的能力的社会状况的能力两种相反的观点：1、古典观 认为企业管理者是职业经

25、理，他们要对股东负责，他们的主要责任就是按股东的利益来经营企业。而股东只关心财务收益率。2、社会经济观 企业不再是指对股东负责的独立经济实体，他还要对建立和维持他们的更大的社会负责。“利润最大化是企业的第二位目标，第一位目标是保证自己的生存。前者是一种急功近利的短期利益观点，后者反映的是一种追求长期利益最大化的观点。社会社会责任责任二、四种不同的道德观二、四种不同的道德观 1、道德的功利观、道德的功利观（Utilitarian view of ethics)完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人（股东）提供最大的

26、利益。（为了企业的目标是为绝大多数人（股东）提供最大的利益。（为了企业的整体利益，不惜牺牲员工的利益）的整体利益，不惜牺牲员工的利益）2、道德的权利观（、道德的权利观（Rights view of ethics)保护个人自由和特权，主张所有的人都享有基本权利。保护个人自由和特权，主张所有的人都享有基本权利。（任何人的利益都应该得到尊重。）（任何人的利益都应该得到尊重。）3、道德公正观（、道德公正观（Theory of justice view of ethics)要求管理者公平和公正的加强和贯彻规则。以公平、公正要求管理者公平和公正的加强和贯彻规则。以公平、公正和不偏不倚为指导原则。和不偏不倚

27、为指导原则。4、综合社会契约观、综合社会契约观（Synthesize the social Synthesize the social contractual viewcontractual view）社会契约是一种社会约定俗成的工人的道德标准、公理、社会契约是一种社会约定俗成的工人的道德标准、公理、规定。规定。尽管存在四种不同的道德观，但大多数企业尽管存在四种不同的道德观，但大多数企业对道德行为持功利主义观，因为这与效率、生产对道德行为持功利主义观，因为这与效率、生产力和高利润等目标是一致的。力和高利润等目标是一致的。从企业的最终目标从企业的最终目标来看，企业的最终目标有且只有一个来看，企业

28、的最终目标有且只有一个生存，生存，这就意味着企业需要有源源不断的利益来源。这就意味着企业需要有源源不断的利益来源。“不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”。也就。也就是说，是说，“马无野草不肥，人无横财不富马无野草不肥，人无横财不富”。利益利益是没有属性的，无所谓对与错，无所谓伦与不伦，是没有属性的，无所谓对与错，无所谓伦与不伦，也无所谓道德与不道德。在利益面前，在生存面也无所谓道德与不道德。在利益面前，在生存面前，有时候伦理道德显得苍白无力。所以，为了前，有时候伦理道德显得苍白无力。所以，为了企业的生存，企业可以抛弃伦理道德。企业的生存，企业可以抛弃伦理道德。我国

29、企业的道德观我国企业的道德观“义利对立义利对立”型。型。在计划经济时期，我们的义利关系在计划经济时期，我们的义利关系可以说是对立的，这种对立是只讲义而不讲利。改革可以说是对立的，这种对立是只讲义而不讲利。改革开放以来，我们片面的使用了一个实用主义的概念，开放以来，我们片面的使用了一个实用主义的概念，就是就是“不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”。结果。结果是人们唯利是图，为了经济利益不择手段，坑蒙拐骗、是人们唯利是图，为了经济利益不择手段，坑蒙拐骗、假冒伪劣、急功近利。假冒伪劣、急功近利。“义利共溶义利共溶”型。型。“谋利必先讲义谋利必先讲义”。企业开始认识。企业

30、开始认识到作为一个企业应该讲点信誉，如果企业没有信誉市到作为一个企业应该讲点信誉，如果企业没有信誉市场就会丢掉，所以要想赚钱，就得先讲场就会丢掉，所以要想赚钱，就得先讲“义义”。“义利共生义利共生”型。型。即即“讲义不为讲利而利自生讲义不为讲利而利自生”。也。也就是说，我讲社会责任等并不是为了要赚多少钱，但就是说，我讲社会责任等并不是为了要赚多少钱，但实际上客观上赚到了钱。实际上客观上赚到了钱。道德道德困境困境道德发展阶道德发展阶段段调节者调节者道德行为或道德行为或非道德行为非道德行为个人个人特征特征问题强问题强度度结构变结构变量量组织文组织文化化影响管理道德的因素影响管理道德的因素2 2、个

31、人特征、个人特征 成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，管理者成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，管理者也有个人的价值准则，由于管理者的特殊地位，这些也有个人的价值准则，由于管理者的特殊地位，这些个人价值准则很可能转化为组织的道德理念和道德准个人价值准则很可能转化为组织的道德理念和道德准则，这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的则，这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。方面。3 3、自我强度、自我强度 自我强度就是管理者的自信心的强度，能否把自自我强度就是管理者的自信心的强度，能否把自己的认识转化为行动以及在多大程度上转化为行为。己的认识转化为行动以及在多大程度上转化为行为。4 4

32、、控制中心、控制中心 控制中心被解释为控制中心被解释为“衡量人们相信自己掌握自己衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征命运的个性特征”，它实际上是管理者自我控制、自，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。斯蒂芬把控制中心分为内在和外在两我决策的能力。斯蒂芬把控制中心分为内在和外在两个方面。具有内在控制中心的人自信能控制自己命运，个方面。具有内在控制中心的人自信能控制自己命运，而具有外在控制中心的人则听天由命。而具有外在控制中心的人则听天由命。5 5、结构变量、结构变量 结构变量的核心是组织设计，最重要的内容是对结构变量的核心是组织设计，最重要的内容是对个体道德行为是否具有明确的指导、评价、

33、奖惩的原个体道德行为是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。关键在于减少模糊性，因为则。关键在于减少模糊性，因为“模糊性最小的设计模糊性最小的设计有助于促进管理者的道德行为有助于促进管理者的道德行为”。减少模糊性的最重。减少模糊性的最重要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。结构变量的另一要素是绩效可以促进行为的一致性。结构变量的另一要素是绩效评估系统，绩效评估系统一定要结果和手段同时进行。评估系统，绩效评估系统一定要结果和手段同时进行。最后，报酬的分配方式，赏罚的标准是否合理也是影最后，报酬的分配方式，赏罚的标准是否合理

34、也是影响道德行为的重要方面。响道德行为的重要方面。6、组织文化、组织文化 组织文化对人的行为道德属性有着敏锐的分辨能组织文化对人的行为道德属性有着敏锐的分辨能力，并有着很强的控制力。组织文化的力度对管理道力，并有着很强的控制力。组织文化的力度对管理道德也有着很大的影响。承诺制的成功是组织文化强度德也有着很大的影响。承诺制的成功是组织文化强度的体现。的体现。7 7、问题的强度、问题的强度 问题的强度实际上是道德对于管理者问题的强度实际上是道德对于管理者的重要性的程度。斯蒂芬认为道德问题的的重要性的程度。斯蒂芬认为道德问题的强度受六大因素影响：危害的严重性；邪强度受六大因素影响：危害的严重性；邪恶

35、的议论；危害的可能性；效果的集中度，恶的议论；危害的可能性；效果的集中度，受害程度；后果的直接性。受害程度；后果的直接性。企业伦理、价值观的作用，在于帮助企业在做决企业伦理、价值观的作用，在于帮助企业在做决策的时候进行取舍。如果一个企业没有合理、正确策的时候进行取舍。如果一个企业没有合理、正确的伦理道德价值取向，其决策往往就会失败。另外的伦理道德价值取向，其决策往往就会失败。另外企业伦理还有一个重要作用，就是它是一种内在制企业伦理还有一个重要作用，就是它是一种内在制度。就是说有形制度再严密，也不可能包容所有的度。就是说有形制度再严密，也不可能包容所有的东西，在这个时候如果要企业达到最高的效率，就东西，在这个时候如果要企业达到最高的效率，就要求企业中每一个人都有最高的自觉性，每个员工要求企业中每一个人都有最高的自觉性，每个员工都对企业的目标有高度的认同。这是正式制度做不都对企业的目标有高度的认同。这是正式制度做不到的，只能依靠企业伦理道德的渗透。所以所有企到的，只能依靠企业伦理道德的渗透。所以所有企业如果追求比较高的话，都会落脚到不同的形式来业如果追求比较高的话，都会落脚到不同的形式来建立它的一套伦理体系。这就反映了伦理在企业中建立它的一套伦理体系。这就反映了伦理在企业中的重要作用。的重要作用。