市场竞争战略课件(-68张).ppt

1、第七章 市场竞争战略考核知识点和考核要求1领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。2领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主要内容。3掌握竞争者分析的步骤和具体内容。4掌握竞争战略的一般形式及具体内容。5掌握不同竞争地位企业的营销策划。6重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。7.8%左右的试卷比重。第一节 市场竞争的基本概念v市场竞争的含义 是指同行业或者相关行业企业之间，为了取得有利的产销条件、获得更多的市场资源而进行的争夺。市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主要规律之一。市场竞争的主要形式价格竞争非价格竞争含义利弊含义手段质量特性商标包装渠道广

2、告 1容易招致竞争对手报复的竞争是()A质量竞争 B价格竞争 C渠道竞争 D促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（）A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调整销售渠道属于（）竞争。A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争，有些不属于价格 D、无正确答案 第二节 行业竞争环境分析v行业的含义 买方的集合称为市场。卖方的集合称为行业。行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。潜在进入者替代品生产者供方买方行业中现有企业的竞争讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁直接竞争对手行业环境分析行业环境分析Michael Porters“f

3、ive forces”framework五种竞争力量模型五种竞争力量模型（一）行业内现有企业的竞争v现有同业者：即现在已经存在、提供同即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业，是当前类产品的同行业内的其他企业，是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。企业面临的最直接、最明显的竞争对手。v同业竞争主要表现在：产品、价格、渠产品、价格、渠道、广告、售后服务等方面。道、广告、售后服务等方面。v行业内企业数量的多少及力量对比行业内企业数量的多少及力量对比v行业所处的发展阶段行业所处的发展阶段v行业产品的供求关系行业产品的供求关系v行业的集中程度行业的集中程度v行业产品的差异程度行业产品的差异

4、程度v固定成本和库存成本固定成本和库存成本v推出障碍（定义）推出障碍（定义）同业竞争的激烈程度因素（二）新进入者的威胁v进入障碍（定义以及影响激烈程度）v决定进入障碍大小的主要因素：1、资本、资源的要求2、规模经济3、销售渠道4、客户关心与消费者信赖5、现有企业的反击6、其他因素：专利，政府干预等。（三）行业替代品的压力v行业替代品定义。v替代品影响的因素：1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。2、用户购买替代品的转换成本。（四）购买者的压力v决定购买者讨价还价能力的因素主要有：1、购买者的集中程度2、本行业的产品差异性3、购买者对本行业的依赖性4、购买者的转换成本5、购买者对信息的掌握程度（

5、五）供应者的压力v决定供应者谈判能力的因素：1、供应者的集中程度2、供应品的差异性3、供应品的可替代性4、供应品对本行业的重要性5、本行业对供应者的重要性v行业竞争结构分析 完全垄断完全寡头垄断完全竞争差别寡头垄断垄断竞争无差别产品有差别产品一个销售商少数销售商许多销售商进入与退出行业的障碍分析v进入障碍：资本、规模经济、政府政策、专利和许可证条件、产品差异程度、原料供应、分销渠道控制程度等。v退出障碍：顾客（煤气公司）、债权人、职工、政府限制、资源转移、感情障碍等。进入行业的选择v实力雄厚的企业v实力较小的企业1、以下竞争比较激烈的情况是（）A.行业内企业数量较少 B.各个企业实力相当 C.

6、各个企业实力悬殊 D.成长期的行业 2、以下竞争比较激烈的情况是（）A、集中程度低的行业 B、集中程度高的行业 C、产品差异程度大的行业 D、成长期的行业 3、以下竞争比较激烈的情况是（）A、新兴的行业 B、集中程度高的行业 C、产品差异程度大的行业 D、产品差异程度小的行业 7行业内现有企业之间竞争较为激烈的情况是()A行业内企业数量较少 B行业生产的固定成本较低 C产品不易保存 D行业的集中程度高 8、以下说法正确的是（）A.行业替代品价格越低廉，对行业的冲击力就越大 B.用户改用替代品的转换成本越高，对行业的冲击力就越大C.行业内企业产品差异化程度越大，则竞争越激烈 D.行业内企业产品差

7、异化程度越大，则购买者的谈判实力就越强 v质量成本领先战略v差异化战略v重点集中战略同业主要竞争战略v质量成本领先战略，也叫质量低成本战略，是指企业也叫质量低成本战略，是指企业在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领导地位。导地位。v获取低成本优势的途径：减少浪费、提高效率、控制开支v提高供货质量或降低进价提高供货质量或降低进价v提高工艺、扩大生产规模提高工艺、扩大生产规模v提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费

8、用v控制费用控制费用v减少浪费减少浪费质量成本领先战略质量成本领先战略v质量成本领先战略的使用条件1、产品市场需求具有价格弹性、产品市场需求具有价格弹性2、行业中各企业提供的是一种标准化产品，产、行业中各企业提供的是一种标准化产品，产品品质方面差异小，任一企业很难通过差异品品质方面差异小，任一企业很难通过差异化途径取得竞争优势化途径取得竞争优势3、价格是主要竞争因素，质量和其他因素居次、价格是主要竞争因素，质量和其他因素居次要地位要地位4、顾客转换成本很低、顾客转换成本很低v如果企业主要以控制把握消费者为主，则应如果企业主要以控制把握消费者为主，则应采用质量成本领先采用质量成本领先+重点集中战

9、略重点集中战略质量成本领先战略质量成本领先战略质量成本领先战略n质量成本领先战略的风险质量成本领先战略的风险q过度注重低成本而忽视产品和需求变化q容易导致产品、服务质量的下降q技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失q用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视q新产品的引入可能导致低成本优势的丧失q过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降差异化战略差异化战略n差异化战略，差异化战略，也称特色经营战略，指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿为企业的产品而多花钱。n差异化战略适用条件差异化战略适用条件q用户对产

10、品或服务的需求与用途具有多样性q企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务q行业中采取差异化战略的企业不多如果企业主要以扩张市场为主应采用差异化+重点集中战略v探明顾客需求v明确竞争者v培育可持续的比较优势v决定具体的差异化 形象的差异化 市场定位的差异化 产品的差异化 渠道的差异化 促销的差异化如何实现差异化如何实现差异化v可能导致产品功能过剩，售价过高v由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失v如果既要拓展市场又要把握住消费者，如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应同时实施差异化战略和质量成本领则应同时实施差异化战略和质量成本领先战略先战略差异化战略的不利面差异化战略的不利面v集中战略，也

11、称为专门化战略，指企业通过满也称为专门化战略，指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。身创造竞争优势和建立市场地位。v两种形式1、质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获着眼于细分的目标市场上获得低成本优势得低成本优势2、差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异着眼于细分的目标市场获得差异化优势化优势集中战略集中战略v行业内存在不同的细分市场行业内存在不同的细分市场v在相同的目标细分市场中其他竞争对手在相同的目标细分市场中其他竞争对手

12、不准备实施集中战略不准备实施集中战略v企业资源有限，不允许追求更广泛的市企业资源有限，不允许追求更广泛的市场场v企业在某个规模、成长率、获利水平有企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。吸引力的市场有能力赢得竞争优势。v要求企业具备从事专门化及满足有限市要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能场目标的特殊技能集中战略的适用条件集中战略的适用条件v在特定的目标市场可能会有众多的竞争者在特定的目标市场可能会有众多的竞争者v买主偏好与需要的改变会使目标市场面变买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄窄实施集中战略的风险实施集中战略的风险潜在进入者，是指有能力进入且想

13、进入某个行业的组织或是指有能力进入且想进入某个行业的组织或个人。个人。竞争性进入威胁的严重程度取决于：（1）进入新领域的障碍大小 规模经济规模经济 产品差异产品差异 资本需要资本需要 转换成本转换成本 （2）预期现有企业对进入者的反应 主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等）财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等）新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。潜在进入者潜在进入者销售渠道开拓政府行为与政策不受规模支配的成本劣势（商业秘密、产供销关系、学习

14、与经验曲线效应等）识别替代品识别替代品替代品价格越低、质量越好、用户转换成替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强本越低，其所能产生的竞争压力越强来自替代品生产者的竞争压力的强度：考来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替代品的销售增长率、替代品厂家的生察替代品的销售增长率、替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况产能力与盈利扩张情况替代品生产者威胁替代品生产者威胁v买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力v顾客讨价还价能力的影响因素1、顾客寡头垄断、顾客寡头垄断2、顾客大量进货、顾客大量进货3、产品的标准化或无差异性、产品的标准化或无

15、差异性4、较低的转换成本、较低的转换成本5、买主的低利益、买主的低利益6、后向一体化、后向一体化7、产品和服务质量至关重要、产品和服务质量至关重要顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力v供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。v供应商讨价还价能力的影响因素1、寡头垄断、寡头垄断2、没有替代品、没有替代品3、买方并非重要客户、买方并非重要客户4、产品差异化或高额转换成本、产品差异化或高额转换成本5、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化v如何避免供应商的制约1、寻找其他供应源、寻找其他供应源

16、2、大量采购、大量采购3、只限于购买标准化产品、只限于购买标准化产品4、尽可能削减转换成本、尽可能削减转换成本5、有必要又有可能提出并购政策、有必要又有可能提出并购政策供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力第三节 竞争者分析识别竞争者分析竞争者战略分析竞争者的优势和劣势判断竞争者的反应模式愿望竞争者同行竞争者形式竞争者品牌竞争者收集信息分析评价定点超越进攻目标的价值进攻弱者进攻强者进攻近者进攻远者良性竞争恶性竞争质量竞争策略服务竞争策略创新竞争策略技术竞争策略竞争者目标竞争者策略效率竞争策略价格竞争策略形象竞争策略人才竞争策略迟钝型选择型强烈型不规则型市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者竞争

17、对策策划选择竞争策略确定竞争定位 1提供不同产品以满足消费者不同需求的竞争者是()A.愿望竞争者 B.同行竞争者 C.形式竞争者 D.品牌竞争者 2、生产电脑的企业和生产汽车的企业，它们之间属于（）竞争者。A.愿望 B.同行 C.形式 D.品牌 3、生产自行车的企业和生产汽车的企业，它们之间属于（）竞争者。A.愿望 B.同行 C.形式 D.品牌 4、“金城”电动自行车厂与“大陆鸽”电动自行车厂，它们之间属于（）竞争者。A.愿望 B.同行 C.形式 D.品牌 5对价格竞争反应敏锐，对非价格竞争反应迟钝的企业属于()竞争者。A迟钝型 B选择型 C温和型 D不规则型 6、下列情况中，不属于不正当竞争

18、行为的是（）。A.虚假广告 B.假冒他人注册商标 C.给对方佣金 D.搭销商品 第四节 竞争战略的一般形式迈克尔 波特的竞争战略的三种基本模式：成本领先战略、别具一格战略和集中一点战略v实现途径 实现规模经济实现规模经济生产技术创新生产技术创新做好供应商营销做好供应商营销控制管理费用控制管理费用塑造企业成本文塑造企业成本文化化成本领先战略v成本领先战略的使用范围：富有价格弹性同质产品同质市场低转换成本顾客v 优势:v即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益v低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己v低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁v导致低成本

19、地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进人障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力v低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代晶的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间v风险：通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会 有些低成本企业将过多注意力放在成本上，忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费需求的产品v别具一格战略（差异化战略）

20、别具一格战略（差异化战略）优势:差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利v实现途径形象差异化产品差异化服务差异化营销渠道差异化人员差异化形式、特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设

21、计订货、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养、多种服务礼貌、城市、可靠、胜任、沟通能力强、反应迅速个性与形象、标志、多媒体、公关活动v差异化战略的适用范围：1、用户需求多样化，不同顾客群有不同的需求。2、企业的实力适合在顾客某个兴趣点上实行差别化，追求自己的特色 3、只有极少数竞争者采取与本企业类似的差异化行动。v风险:实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾 企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均

22、价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势v目标集聚战略（集中一点战略）目标集聚战略（集中一点战略）企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势目标集聚战略目标集聚战略一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本集聚战略企业寻求目标市场上的差异化优势，称为差异化集聚战略v集中一点战略的适用条件：1、行业内部存在不同的细分市场 2、在相同的目标细分市场中其他

23、竞争对手不准备实施集中战略 3、企业资源有限，不允许追求更广泛的市场 4、企业能在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场上，有能力赢得竞争优势第五节 不同竞争地位企业的营销策划市场领导者：产品的市场占有率最高,位于第一位的企业。一、扩大市场需求总量发现新用户:市场渗透战略。女士香水 市场开发战略。男士香水 市场拓展战略。产品出口开辟新用途。洗衣机洗地瓜机增加使用量。手机款式的不断创新 4、不断开发新产品手机音乐手机二、保护已有的市场占有率：1、进攻：新产品、服务、效率、成本等。2、堵塞漏洞：增加产品规则和花色品种、市场细分的进入等。三、提高市场占有率加强广告宣传和促销的投入。更新产品。提高服

24、务质量。提高市场占有率应注意的问题：成本的增长。反垄断的激发。新的营销组合策略的有效性。四、防御策略四、防御策略6种种阵地防御阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。品牌形象坚不可催。太渍洗衣太渍洗衣粉：强洗粉：强洗+廉价廉价侧翼防御侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。防止竞争者乘虚而入。更改包更改包装防伪装防伪先发防御先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻在竞争者未进攻之前，首先攻击之。击之。推出新产品推出新产品4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地

25、。收购或兼并同类企业；进一步降价，苏宁，国美的国庆广告等等5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量市场挑战者：市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。的企业。一、确定战略目标和挑战对象一、确定战略目标和挑战对象战略目标战略目标3类类 产品创新。产品创新。价格低廉。价格低廉。服务优良。服务优良。2.挑战对象挑战对象3类类 攻击

26、市场领先者。（攻击市场领先者。（1、产品或服务，、产品或服务，2、找出对手的经营漏洞）、找出对手的经营漏洞）攻击实力相当者。攻击实力相当者。攻击小规模或实力较弱者。攻击小规模或实力较弱者。二、选择进攻战略二、选择进攻战略5种种正面进攻。进攻对手的强项或优势与特正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。色。可口可乐与百事可乐渠道可口可乐与百事可乐渠道侧翼进攻。侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。集中优势进攻对手的弱项。11、地理、地理性进攻，性进攻，2 2、细分市场进攻、细分市场进攻 包围进攻。包围进攻。全方位、大规模的进攻。全方位、大规模的进攻。美国升阳美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装科技公

27、司允许所有公司和使用者安装使用使用JavaJava软件，以对抗微软公司软件，以对抗微软公司 迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。无关产品及产品与市场的多角化策略。百事百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料公司的佳得乐运动饮料 游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。施，干扰竞争对手。消毒杀菌盐对化学类杀消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击菌消毒洗涤用品的攻击 市场跟随者市场跟随者 是指自觉跟随在领先

28、者之后维持共处局是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。模仿者和改良者。一、紧密跟随者一、紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面，在目标市场和市场营销组合等方面，尽尽可能仿效领先者。可能仿效领先者。小规模的饮料、小家电小规模的饮料、小家电企业企业 二、距离跟随者二、距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。的差异或距离。酒类、食品类酒类、食品类三、选择跟随者三、选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。面

29、各行其是。具有一定特色的产品，注意具有一定特色的产品，注意冒牌货冒牌货市场补缺者：市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。小部分，不对任何企业产生竞争。其成功的关键是专业化，有专业化的技术、人才、其成功的关键是专业化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段等。产品或促销手段等。“可口可乐”自1886年问世以来，在长达半个多世纪的岁月中，一直独霸饮料市场，是饮料王国中名副其实的巨人。继可口可乐问世后，一个名叫凯莱布布拉伯汉的人把一种叫做“布拉德”的饮料改名为“百事可乐”，向“可口可乐”发起挑战。但是“可口可乐”太强大了，“百事可乐”

30、只能远远地跟在后面充当一个小而又小的“兄弟”。随着时光的推移，小兄弟“百事可乐”逐渐变得成熟起来，它发现可口可乐有一个致命的弱点：几十年过去，可口可乐的配方，它的经营原则，甚至装可口可乐的瓶，都没有任何变化。在亚特兰大，“可口可乐”的经理们还配合那种古老、奇特的瓶子推出一种自动冷饮机，投入一枚五分硬币，即可买到一瓶可口可乐。“百事可乐”挑战“可口可乐”“百事可乐”大胆地改变了自己的“包装”，向市场推出一种12盎司的新型瓶装百事可乐(可口可乐为65盎司的瓶装)，售价也是5分钱一瓶。一时间，亚特兰大城内到处是“五分钱买双份”的喊声。面对“百事可乐”的挑战，“可口可乐”束手无策，只好大幅度降价。“百

31、事可乐”赢了一局后，一发而不可收-它针对可口可乐的“老传统”形象，发动广告大战，把自己描绘成“年轻、富有朝气、富有进取精神”，仿佛喝了百事可乐，人也会变得朝气勃勃一样。经过这样一番大张旗鼓的宣传，喝百事可乐成了“新潮流”的代表，而喝可口可乐则成为“因循守旧、不合时尚”的象征，百事可乐的销售额猛增。待到“可口可乐”对此作出反应时，“百事可乐”已牢牢地巩固了自己的阵地。第六节 企业核心竞争力v企业竞争力的含义 一、企业竞争力的概念 是指企业参与市场竞争的能力。可分为一般竞争力和核心竞争力。企业竞争力是五种能力的组合：1、生产能力2、技术开发能力3、经营管理能力4市场营销能力5、人力资源能力。v企业

32、竞争力的特征：1、是一种合力 2、是企业活动的核心 3、是一个相对的概念：相对于竞争对手 4、具有稀缺性：别的企业没有或比较弱的v核心竞争力的内涵：一、企业核心竞争力的内涵 是指企业在长期的发展中形成的，难以被其他企业模仿和替代的，能使企业在市场竞争中保持竞争优势的能力。（DELL的直销）二、核心竞争力与一般竞争力的关系 1、一般竞争力的含义 2、一般竞争力与核心竞争力的区别：稳定性 3、一般竞争力和核心竞争力的联系v正确理解核心竞争力的涵义 1、是一个相对的概念，他是企业在一定时期、一定范围内的相比较而言具有的相对竞争优势（扬州汇银家电的农村市场占有率）2、是一个动态发展的概念，企业在不同的发展阶段，其核心竞争力是不同的。核心竞争力的特征v1、价值性v2、独特性v3、延展性：可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。v4、局部性：企业的一个方面的优势，不是全部。v5、动态性核心竞争力的来源v1、企业的人力资本v2、核心技术v3、管理能力v4、营销能力v5、企业文化