第四章供应商管理2课件.ppt

1、2022-11-25第四章供应商管理2第四章供应商管理第四章供应商管理2第四章供应商管理2引例：长城计算机公司供应商管理长城计算机公司供应商管理第四章供应商管理2 长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。该怎么办该怎么办?选选A A还是选还是选B?B?第四章供应商管理2 如 果 选 B，那 和 A 的 关 系 也 就 完 了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行实行A BA B双轨制双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品

2、少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足 的 情 况 下，订 货 量 应 满 足 下 列 公 式：订货量：(质量价格)*关系第四章供应商管理2 即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使就会使A A供应商心服口服供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。第四章供应商管理2课前思考课前思考：1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两

3、种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？第四章供应商管理25试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？第四章供应商管理2主要内容：l 供应商管理的含义、意义l 供应商管理的目标及战略l 供应商选择l 供应商考评指标l 供应商关系管理中关键的几个问题第四章供应商管理21、什么是供应商管理？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，其内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选（如下图）是供应商管理的重中

4、之重。第四章供应商管理2第四章供应商管理22、供应商管理的具体目标1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。2)以最低的成本获得产品或服务。3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货。4)发展和维持良好的供应商关系。5)开发潜在的供应商。第四章供应商管理23、供应商管理的战略 1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。2)采用一种能使采购总成本最小的采购方法。3)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。第四章供应商管理24、供应商选择供应商选择4.14.1为什么要选择新的供应商？公公司战略目标需要快速响应/更低成本现有供应商产能不足我方业务量增大/供方客户增加

5、现有供应商质量不稳帮助其成长已无望第四章供应商管理2现有供应商战略目标需要利益驱动不足/目标客户改变价值观不同-文化差异甚至冲突制约/威慑现有供应商竞争机制建立现有供应商交期不准交涉无果/制程改善无效/物流环境制约新产品开发第四章供应商管理24.2供应商选择时考虑的因素1)产品质量2)供货能力3)企业信誉及历来表现4)质量保证及赔偿政策第四章供应商管理25)产品价格6)技术力量7)企业财务状况8)通讯系统9)企业在同行业中的地位10）地理位置第四章供应商管理2 供应商选择的供应商选择的案例案例：集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的和这两家公司。公

6、司给出了更为有利的报价，但是老王对与公司以前的合作并不满意。集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从复印机公司租赁的。第四章供应商管理2l 4年前，集团与复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约007元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能而且不能保证及时的维修。第四章供应商管理2 4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使公司提供了复印每次005元的价格。另外，公司提

7、供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。第四章供应商管理2 在集团与公司过去的4年合作期间，复印机公司曾不断地向集团介绍公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：老王从事采购工作的6年间，公司曾先后更换了13位销售代表；集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过集团的采购总部。第四章供应商管理2 老王曾进行过招标，共收到了

8、19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括和，最后再经筛选，确定为和两家公司。淘汰其它投标者的主要理由是：那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足集团的业务要求；没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与公司相似的服务，而且价格竟比公司还要低20%。第四章供应商管理2 老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：显然公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定公司的投标合理性。同时，公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所

9、承诺的服务。如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。第四章供应商管理2思考：如果您是老王，您会怎么做？第四章供应商管理2分析提示：l A公司存在以下问题：合同的执行过程中，它一直表现得很一般，服务也不太好。当竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低的价格同时承诺提供较好的服务，但是这一切是在存在竞争的情况下出现的，而且A公司还有个问题就是更换销售代表的频率很高，一般来说经常更换业务的厂家都不是好供应商，会严重影响业务的连续性，最好不要和这样的公司合作。第四章供应商管理2l B公司的问题是：虽然说它

10、提供的价格和相应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的供应商，C集团没有足够的事实能确定它是否有提供符合要求的能力以及后续的发展能力。第四章供应商管理2l 解决办法：可以尝试采用A、B双轨制的方法。先考核B公司，确认其是否有提供符合要求的能力和各方面的条件，在确认A和B公司都有这样的能力时，将80%的业务给A公司做，其余的给B公司。合同时间以一到两年为准，这期间需要进行一到两次的供应商考核评估，合格的续签合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。第四章供应商管理24.3供应商选择的方法1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法。主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。常用于选择企业

11、非主要原材料的供应商。第四章供应商管理22)评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。第四章供应商管理2第四章供应商管理23）线性权重法（加权综合评分法）线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法。基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。第四章供应商管理2Eg1：需求方按如下分配比例来评价本地的供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料对供应商进行考评。供应商收到的商品数量/件验收合格的数量/件单价合同完成率甲2,0

12、001,9208998%乙2,4002,2008692%丙 600 4809395%丁1,000 90090100%第四章供应商管理2根据上表数据,按如下计算可得出各供应商的综合分数如下:甲:(1,9202,000)X40+(8689)X35+0.98X25=96.7乙:(2,2002,400)X40+(8686)X35+0.92X25=94.7丙:(480600)X40+(8693)X35+0.95X25=88.1丁:(9001,000)X40+(8690)X35+1X25=94.4得分最高者是甲,因此甲供应商是最终选定的合适供应商第四章供应商管理2Eg2Eg2：各各要素要素的重要性的重要性

13、第四章供应商管理2质量评定质量评定第四章供应商管理2交交货货评评定定 第四章供应商管理2供应商服务等级评定供应商服务等级评定第四章供应商管理2评定结果评定结果 第四章供应商管理24）采购成本比较法 采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同的供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。第四章供应商管理2eg：某单位计划需要采购某种物资200t，甲、乙两供应商供应的物资质量均符合企业的要求，信誉也比较好。离企业比较近的甲供应商的报价为320元/t，运费为5元/t，订购费用（采购中的固定费用）支出为200元；离企业比较远的乙供应商报价为300元/t，运费为30元/t，订购费用为500元。试

14、采用成本比较法，选出合适的供应商。第四章供应商管理2l 甲供应商：200 x320+200 x5+20065200元l 乙供应商：200 x300+200 x30+50066500元第四章供应商管理25 5、供应商考评指标、供应商考评指标 对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求。第四章供应商管理2国际通用的供应商考评指标国际通用的供应商考评指标）质量指标）供应指标）经济指标）支持、配合与服务指标第四章供应商管理2）质量指标）质量指标 来料批次合格率合格来料批次来料总批次 来料抽检缺陷率抽检缺

15、陷总数抽检样品总数 来料在线报废率来料总报废数来料总数 来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数 第四章供应商管理2）供应指标）供应指标 准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量 第四章供应商管理2）经济指标）经济指标 价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成本；付款条件。第四章供应商管理2）支持、配合与服务指标）支持、配合与服务指标 反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应 沟通手段：是否有合

16、适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。合作态度：是否将本公司看成是重要客户；共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务 参与开发 其它支持第四章供应商管理2案例：惠尔浦的供应商评估案例：惠尔浦的供应商评估l 由 于 市 场 中 G E、惠 尔 浦、富 及 第（Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩尔（Kenmore）等品牌的出现，机械制造业中的竞争异常激烈。然而当许多家电制造商陷入财务困境时，惠尔浦却依然保持着盈利。它取得成功的关键之一就是能够改善采购和供应管理过程。通过提高生产率和消除在技术、制造和采购运营方面的浪费，惠尔浦设定了一个从200

17、2年开始，每年降低成本35的目标。第四章供应商管理2l 惠尔浦每年在生产材料、零部件、保养、维修及运营材料方面投入的采购资金为70亿美元，如此看来，从物料采购中降低成本的潜力是相当可观的。第四章供应商管理2l 惠尔浦进行全球采购已经有许多年，它最近采取的行动之一就是在北美、南非、欧洲及亚洲的所有生产厂家中，整合产品设计、开发、采购、制造，形成一个低成本、高产出的部门。全球采购的目的是开发和管理一个供应商基础，使惠尔浦在世界每个地区都占有竞争优势。惠尔浦在其全球采购网站上向有心成为惠尔浦供应商的潜在公司提出了一系列的要求：第四章供应商管理2l l）质量和可靠性。所有的惠尔浦供应商都需要通过一个供

18、应商质量审核。惠尔浦的质量体系中的要求是依据国际标准ANSI/ASQC Q90-94、ISO9000、QS9000以及惠尔浦的特殊要求而制定的。l 2）技术与工程支持。供应商必须满足如下要求：最佳的成本、质量、生产效率以及为确保一流质量和技术，而在设计和制造方面的不断创新。第四章供应商管理2l 3）整合的供应管理（ISM）。ISM为惠尔浦与所有的供应商通过电子通信开展业务提供了一个相同的流程。ISM最重要的目的是让世界范围内的所有供应商与厂家之间拥有共同的流程和系统，这将有助子惠尔浦增加产品供应，减少运营资本。第四章供应商管理2l 4）供应商多元化。惠而浦对建立和维护一个有能力的、合格的、有竞

19、争力的、多元化的供应商基础负有责任。它需要在平等的基础上，为少数民族拥有的、妇女拥有的、处于劣势的和小型企业提供平等的竞争和参与机会。l 5）成本管理。惠尔浦将为每一位供应商提供年度预算计划、利润计划和成本计划。这些将被用来计算总成本生产率目标。第四章供应商管理2l 惠尔浦利用SAP的电子采购工具，提供了一个更具战略性的着眼点，并将责任通过订单返回给供应商。主管间接物料、货物、服务的经理杰伊哈德曼认为：“电子采购帮助我们巩固了供应商基础，真正了解了我们的业务是如何开展的。同时它还通过提高流程效率帮助我们降低了运营资本。第四章供应商管理2l 惠尔浦制定了一项全球供应商发展战略，即将全球供应商的数

20、量控制在易于管理范围之内，鼓励供应商持续改进，让供应商参与企业的六西格玛计划，并组建跨部门项目小组。例如，惠尔浦与五家国内供应商、一家国际供应商分别签订了长期合同，这些厂家的供应量占惠尔浦公司钢材需求量的7580。第四章供应商管理2l 机械采购将惠尔浦的采购小组列为北美供应商管理十佳之一。惠尔浦的董事长兼总经理戴维R.惠特沃姆（David RWhitwam）说：“我们的采购部门在三个方面扮演着重要的角色，一是管理着物料和零部件的供应商，二是帮助我们降低设计成本，三是在世界范围内传播创新。第四章供应商管理26 6、供应商关系管理中关键的几个问题、供应商关系管理中关键的几个问题第四章供应商管理21

21、 1）“外包外包”（OutsourcingOutsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。第四章供应商管理2实例1台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：l 库存时间从100天降到50天；l 资金周转率提高了一倍；l 新产品提前上市一个月；l 产品也更能满足消费者个性的需求。第四章供应商管理2实例2 法国的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产

22、品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。第四章供应商管理22 2）单源供应）单源供应(Single Source)(Single Source)单源供应适用条件：l 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；l 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；l 工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；l 产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。第四章供应商管

23、理2单源供应的优点：l 节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；l 更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。第四章供应商管理2单源供应的风险：l 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；l 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；l 企业本身不容易更换供应商。第四章供应商管理2多源采购（多源采购（multiple sourcemultiple source）多源供应优点：l 确保供应，降低风险，降低依存度；l 保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格与服务；l 避免过分依赖某个供应商，使其生产

24、惰性与自满情况；l 获得更大程度的数量柔性；l 供应市场的变动性带给单源供应无法承受的风险。第四章供应商管理2多源供应缺点：l 越来越激烈的竞争而非合作关系l 对谁能获取今后的业务，供应商们只能半信半疑 l 各个供应商提供的产品和服务质量不一致l 企业要化更多的资源（时间、精力）来管理和开发多个供应商第四章供应商管理2 集团型企业进行多供应源选择时，可以利用“80-20”原则。即能得到单一供应源的优点，又能获得多源供应的优势，对供应商是一个很有效的激励措施。第四章供应商管理2 当然采供经理人必须认识到单一供应商的潜在问题当然采供经理人必须认识到单一供应商的潜在问题，如果供应商选择不妥可能会招致

25、惨重的代价：，如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：单一供应商会因为罢工或灾难性事故而停产，在单一供应商被广泛采用的汽车制造业时有发生。单一工商会利用其特有的地位，在短期内左右价格 供应商会担心过分依赖采购方，或不想让别人了解成本信息，而不想成为单一供应商。第四章供应商管理2l 那么究竟何时采用单一供应商政策较合适呢？简单地讲，在追求质量和绩效持续改善的环境下，单一供应商应是很有益处的管理策略。第四章供应商管理2美国企业供应商数目减少的趋势美国企业供应商数目减少的趋势 第四章供应商管理2案例：柯达公司柯达公司(Kodak)(Kodak)选择尽可能少的供应商选择尽可能少的供应商第四章供应商管理

26、2 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。第四章供应商管理2l 小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点

27、。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。第四章供应商管理2l 根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。第四章供应商管理2l 思考思考：从柯达公司的控制系统中，供应链的生产节奏控制指的是什么？柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？第四章供应商管理2生产节奏控

28、制指供应链的同步化计划，解决供应链企业之间的生产同步化的问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。l 供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必须的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的敏捷性是十分重要的。第四章供应商管理2柯达公司将在全球范围内选择供应商，首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后根据对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应

29、商和淘汰的供应商，根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。第四章供应商管理2 采购管理是供应商管理的重要组成部分，而对供应商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多，在供应商管理中要求准时采购，这就要求精选少数供应商，建立伙伴关系。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，有利于保证质量。第四章供应商管理2复习思考题：1、什么是供应商管理？2、供应商管理的具体目标、战略是什么？3、供应商选择的方法有哪些？4、供应商评估的指标有哪些？5、外包。6、单源供应商的优点和缺点。第四章供应商管理2国际采购国际

30、采购 国际采购就是全球采购，指超过国界的，在一个或几个市场领域中购得产品货物或服务的过程。国际采购的关键在于确定产品规格细则和获得市场准入权，定好协议标准从而能够以适当的价格购进货物并能在物流环节中进行理想的再分配。第四章供应商管理2 国际采购的背景（原因）国际采购的背景（原因）全球经济的快速发展国际贸易快速发展，在各国经济发展中的作用越来越重要。跨国直接投资发展迅猛，高科技、高附加值的高端制造及研发环节转移的比例大大提高。跨国公司是国际直接投资和生产全球化的主要载体，它通过全球化生产、全球化销售、全球化采购和全球化研发活动，把世界各国经济联结为一个紧密的整体。第四章供应商管理2 国际采购的基

31、本流程国际采购的基本流程第四章供应商管理2国际采购的风险分析国际采购的风险分析 在跨国采购中，存在两种风险：第一类风险是指货物可能遭受的各种意外损失；第二类风险是当事人可以利用自身的知识和经验加以防止和回避，并把危害降低到最低的可控的风险。第四章供应商管理2具体而言，国际采购中的风险如下：语言问题法律、风俗习惯不同 政治制度风险信用、商业信誉的风险及防范物权的转移和风险国际采购国外先进技术和产品风险第四章供应商管理2案例：沃尔玛全球采购策略分析沃尔玛全球采购策略分析第四章供应商管理2公司简介公司简介l 沃尔玛百货有限公司沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色

32、州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。第四章供应商管理2沃尔玛全球采购策略简介沃尔玛全球采购策略简介l 沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的全球采购政策。第四章供应商管理2一、沃尔玛全球采购组织一、沃尔玛全球采购组织1.全球采购网络的地理布局 沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织上采取以

33、地理布局为主的形式。在其设立的四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的百分之七十之多，其中中国分公司又是采购量第一的国别分公司，因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。第四章供应商管理22.全球采购总部 全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。第四章供应商管理2 沃尔玛的全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务，包括：1.商品采集和物流。商品采集和物流。全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好

34、的供应商和最适当的商品沃尔玛的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个供应商。2向买家推荐新商品。向买家推荐新商品。对于新产品，沃尔玛没有现成的供应商，它通过全球采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。店铺买家会到全球采购网络推荐的供应商那里和他们直接谈判以及购买。第四章供应商管理2沃尔玛全球采购流程分析沃尔玛全球采购流程分析l 宏观方面：全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。但是这个全球采购办公室并没有采购任何东西。在沃尔玛的全球采购流程中，其作用就是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。因此，沃尔玛的全球采购

35、活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序 在全世界商品质量相对稳定的情况下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的货物。第四章供应商管理2l 微观方面：沃尔玛的商品采购是为保证销售需要，通过等价交换取得商品资源的一系列活动过程，包括：搜索信息、确定计划、选择供应商、谈判等。第四章供应商管理2l 1.筛选供应商：沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。l 2.收集产品信息及报价单：通过电子确认系统（EDI），向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。第四

36、章供应商管理2l 3.决定采购的货品：沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。第四章供应商管理2l 4.与供应商谈判：买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。第四章供应商管理2l 5.审核并给予答复：沃尔玛要求供应商集齐所有的产

37、品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。并会在审核后的90天内给予答复。第四章供应商管理2l 6.跟踪检查：在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。第四章供应商管理2沃尔玛全球采购政策及供应商选择条件沃尔玛全球采购政策及供应商选择条件 沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：第四章供应商管理2l 第一方面：永远不要买得太多第一方面：永远不要买得太多。沃尔玛提出，减少单品的采购数

38、量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到零库存管理，也使永远不要买得太多的策略得到有力的保证。第四章供应商管理2l 第二方面第二方面:价廉物美价廉物美。沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美。在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方买不到的产品。第四章供应商管理2l 第三方面：突出商品采购的重点第三方面：突出商品采购的重点。沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅

39、销的、新颖有创意的、令人动心并能创造价值的商品。造成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多的顾客。沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取利润以实现天天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商定货，消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润最大化。第四章供应商管理2沃尔玛全球供应商的选择条件沃尔玛全球供应商的选择条件 l 1.所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。l 2.所提供的商品价格必须是市场最低价。l 3.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值 l 4.供应商不得向采购人员提供

40、任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。l 5.沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。l 6.能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。第四章供应商管理2沃尔玛对全球供应商的管理沃尔玛对全球供应商的管理 供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，对其全球经营效益有着举足轻重的影响，与全球供应商建立战略性合作伙伴关系是沃尔玛市场战略的重点。第四章供应商管理2（一）全球供应商管理制度（一）全球供应商管理制度 沃尔玛在全球的供应商总数达到了6.8万，通过建立一套完整有效的供应商管理制度，使得沃尔玛能够以最低的成本快速

41、反应以满足市场需要。1建立准入制。沃尔玛建立供应商准入制度，目的是从一开始就淘汰和筛选不合格的供应商，节约谈判时间。当供应商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等达到基本要求后，沃尔玛公司的采购人员会将本公司对具体供应商关于商品的质量和包装要求，商品的送货、配货和退货要求，商品的付款要求等要点向供应商提出，初步询问供应商是否能够接受。若对方能够接受，方可准入，并且将这些点作为双方进一步谈判的基础。第四章供应商管理2l 2建立供应商会见制。l 在供应商获得准入后，沃尔玛公司为了规范采购和提高谈判效率，在同供应商接洽中建立严格的供应商接待制度，要求所有的供应商都到其总部或各地的采购机构，进行包

42、括货物采购以及各项合作在内的谈判，该制度主要包括接待时间、接待地点和洽谈内容三方面的要求。l 3定期评价供应商。l 沃尔玛的供应商多达几万家，公司通过建立供应商的分类和编号，建立供应商基本资料档案，建立供应商商品台账，统计供应商销售数量的方法对供应商进行管理，否则业务的推广必定困难。第四章供应商管理2（二）全球供应商信息管理（二）全球供应商信息管理 沃尔玛的全球采购总部设在中国深圳，并向世界延伸20个采购据点。但这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，并将其集合。第四章供应商管理2全球信息管理方式的好处全球信息管理方式的好处

43、 l 1.沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息，这样就使得对供应商的选择更加具有目的性和针对性。l 2.供应商可以通过零售链接了解到自己的产品在沃尔玛各个商店的销售情况，宝贵的市场信息不仅可以帮助供应商有效控制库存和生产节奏，也给供应商开发新产品和调整产品战略提供了依据。l 3.通过对供应商数据的跟踪和总结，沃尔玛全球采购中心可以方便地提取各个供应商的验厂报告、销售记录以及及时装船率等重要信息，为其管理供应商提供客观依据。第四章供应商管理2问题：尽管沃尔玛并不是所有最先进的零售业态或经营模式的缔造者，但它却把零售理论和技术的应用发挥到极致。它不仅将大型连锁超市等先进的零售业态推向世

44、界，而且最大规模地把信息技术等应用到零售领域，并建立全球最大的采购供应网络和物流网络。沃尔玛的“天天低价”，是其采购网络优化的结果，也是其实行全球采购战略的结果。第四章供应商管理2l 从另一方面，我们也应该看到，对于全球供应商来说，沃尔玛一直是以强硬的、令人生畏的形象出现。沃尔玛在采购时严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益。虽然沃尔玛是从顾客的角度出发，目的在于为顾客争取每一分的利益。但从长远的发展角度来看，是存在着潜在的危险的。这种危险就是供应商的联合反抗。所以，沃尔玛在保证其价格低廉的前提下，要进一步改善同供应商的关系。2022-11-25第四章供应商管理2