EQ与沟通训练教材课件.ppt

1、1年轻经理年轻经理EQEQ训练训练 2EQ是什么？Emotional Quotient=情绪商数情绪商数 与过去重视的与过去重视的IQ不同不同 EQ指的是一个人管理自我情绪以及管理他人情指的是一个人管理自我情绪以及管理他人情绪的能力绪的能力 IQ越高成就不一定高，高成就者必须有高越高成就不一定高，高成就者必须有高EQ 3EQ高手的五大特征 能清楚辨识自己的情绪能清楚辨识自己的情绪 能处理自己的负面情绪能处理自己的负面情绪 能自我激励，达成目标能自我激励，达成目标 能清楚察觉他人的情绪能清楚察觉他人的情绪 能圆融的善用人际关系能圆融的善用人际关系4EQ vs IQ IQ高的人，成就不一定高高的人

2、，成就不一定高 IQ 智力（智商）程度的指针智力（智商）程度的指针 IQ 智力（智商）程度的指針智力（智商）程度的指針 EQ 一个人在情绪方面管理与应用的统合能力一个人在情绪方面管理与应用的统合能力 现代人现代人EQ都面临问题都面临问题5重要的工作EQ（一）(1)(1)情绪的察觉力：能清楚的知道自己当下的情绪状态，以及这些情绪的察觉力：能清楚的知道自己当下的情绪状态，以及这些情绪所带来的影响。情绪所带来的影响。(2)(2)正确的自我评量：能了解自己的长处和短处，以及自己在情绪正确的自我评量：能了解自己的长处和短处，以及自己在情绪处理上的能力及限制。处理上的能力及限制。(3)(3)自信：肯定自我

3、价值，并在冲突时，能以自我肯定的方式来进自信：肯定自我价值，并在冲突时，能以自我肯定的方式来进行沟通，解决问题。行沟通，解决问题。(4)(4)自我控制力：能处理冲动，冷静面对压力及其它负面情绪。自我控制力：能处理冲动，冷静面对压力及其它负面情绪。(5)(5)值得信赖：能自我管理，并且工作表现合乎职业道德。值得信赖：能自我管理，并且工作表现合乎职业道德。6重要的工作EQ（二）(6)(6)良知负责：为达成工作目标会尽一己之责，遵守承诺，完成良知负责：为达成工作目标会尽一己之责，遵守承诺，完成工作任务。工作任务。(7)(7)适应力：有弹性地对待事情，能调整自己的反应以符合不断适应力：有弹性地对待事情

4、，能调整自己的反应以符合不断变化的环境变化的环境 (8)(8)创新：对新颖的想法和作法保持开放态度，愿冒风险，以求创新：对新颖的想法和作法保持开放态度，愿冒风险，以求取得更佳的表现。取得更佳的表现。(9)(9)成就驱力：愿意为追求卓越而不断努力，设定富挑战的工作成就驱力：愿意为追求卓越而不断努力，设定富挑战的工作目标。目标。(10)(10)工作承诺：认同工作团体，愿意为组织的目标全力以赴。工作承诺：认同工作团体，愿意为组织的目标全力以赴。7(11)(11)主动：积极自动，随时准备把握机会去完成工作任务。主动：积极自动，随时准备把握机会去完成工作任务。(12)(12)乐观：对未来充满希望乐观：对

5、未来充满希望,不受眼前挫折影响，坚持达成目标。不受眼前挫折影响，坚持达成目标。(13)(13)了解别人：能发挥同理心，了解别人的想法及感受。了解别人：能发挥同理心，了解别人的想法及感受。(14)(14)服务导向：能预期、了解，并乐于满足客户的需求。服务导向：能预期、了解，并乐于满足客户的需求。(15)(15)协助他人发展：了解同事及下属的发展需求，并且乐于支持及协助。协助他人发展：了解同事及下属的发展需求，并且乐于支持及协助。重要的工作EQ（三）8重要的工作EQ（四）(16)(16)善用多元化的团体：了解成员的差异性，并能尊重来自不同善用多元化的团体：了解成员的差异性，并能尊重来自不同背景的组

6、织成见。背景的组织成见。(17)(17)政治意识：能正确解读组织内关键的政治关系，具有良好的政治意识：能正确解读组织内关键的政治关系，具有良好的职场政治敏感度。职场政治敏感度。(18)(18)说服力：能发挥有效的说服艺术，建立人际共识。说服力：能发挥有效的说服艺术，建立人际共识。(19)(19)沟通力：能传递清晰讯息，懂得倾听，乐于沟通。沟通力：能传递清晰讯息，懂得倾听，乐于沟通。(20)(20)领导力：能激励并领导团体成员去达成任务。领导力：能激励并领导团体成员去达成任务。9重要的工作EQ（五）(21)(21)催化改变：能引发必需的改变，并克服改变所产生的障碍。催化改变：能引发必需的改变，并

7、克服改变所产生的障碍。(22)(22)冲突管理：能有效地协商，并解决争议。冲突管理：能有效地协商，并解决争议。(23)(23)建立人脉：能发挥人际技巧，培养互利的人际关系。建立人脉：能发挥人际技巧，培养互利的人际关系。(24)(24)分工合作能力：能与别人一起工作以达成共同目标。分工合作能力：能与别人一起工作以达成共同目标。(25)(25)团队精神：在团体中能尊重、协助其它成员，产生团队精神：在团体中能尊重、协助其它成员，产生 团体认同感，增加团队凝聚力。团体认同感，增加团队凝聚力。10个人情绪的调节EQ 出门看天气，进门看脸色出门看天气，进门看脸色 人是情绪的动物人是情绪的动物 流程可以标准

8、化，人无法标准化流程可以标准化，人无法标准化 随着个人自主时代来临，随着个人自主时代来临，EQEQ管理越来越重要管理越来越重要 11如何辨识自己的情绪 倾听感觉的声音倾听感觉的声音 探索感觉的来源探索感觉的来源 自我对话与接纳自我对话与接纳 决定因应方式决定因应方式 决定是否告知他人决定是否告知他人 成熟的工作人格成熟的工作人格 12处理自己的负面情绪 对话与接纳对话与接纳 勿迁怒他人勿迁怒他人 勿标准过高勿标准过高 自我肯定与激励自我肯定与激励 寻找适当的外援寻找适当的外援 面对情绪来源面对情绪来源 13跳出负面情绪的囚牢 自怨自艾于事无补自怨自艾于事无补 面对自己、接纳自己面对自己、接纳自

9、己 自己作自己的主人自己作自己的主人 找寻适当的情绪缺口找寻适当的情绪缺口 学习恰当的处理方法学习恰当的处理方法 建立支持性关系建立支持性关系 14正面激励自我 人生不如意事十之八九人生不如意事十之八九 想一二，不想八九想一二，不想八九 了解自己的优势与弱势了解自己的优势与弱势 接纳自己，肯定自己接纳自己，肯定自己 适度奖励自己适度奖励自己 得天下却失自己，如何？得天下却失自己，如何？提升挫折容忍力提升挫折容忍力 千锤百炼，方成名器千锤百炼，方成名器 15同情心VS同理心同情心（同情心（SympathySympathy）设身处地设身处地 以自己为中心以自己为中心 错认自己就是当事人错认自己就是

10、当事人 怜悯与可怜怜悯与可怜 加油添醋加油添醋 同理心（同理心（EmpathyEmpathy）感同身受感同身受 以对方为中心以对方为中心 清楚自己非当事人清楚自己非当事人 尊重与对话尊重与对话 就事论事就事论事16沟通的目的v增进彼此的互相了解增进彼此的互相了解v影响他人的思想与行为影响他人的思想与行为v增进团体的共识与默契增进团体的共识与默契v完成团体赋予的任务与责任完成团体赋予的任务与责任v吸收他人的观念与经验吸收他人的观念与经验v化解彼此的歧见化解彼此的歧见v分享自己的意见与心得分享自己的意见与心得 17成人沟通特性v简化听进来的讯息简化听进来的讯息 v只听自己想听的只听自己想听的 v喜

11、欢说胜过于喜欢听喜欢说胜过于喜欢听 v容易受情绪的影响容易受情绪的影响 v希望操纵沟通的方向希望操纵沟通的方向 v对未知的部分存疑或尽信对未知的部分存疑或尽信 v喜欢八卦喜欢八卦 18沟通模式发送发送接收接收环境环境角色角色191.角色因素2.发送清晰度3.接收者能力4.环境因素5.设备工具有效沟通的要诀201.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通沟通的方式21建立双方的共同语言反覆相互确认绝不放弃（心态）仔细聆听鼓励充分交流如何強化沟通效果221.口语表达2.非口语表达表达的方式231.文字內容 7%2.肢体语言 55%3.声音语调 38%口语表达要素241.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.

12、声调作用5.适当停顿口语表达注意要项251.面对对方、身体前倾 2.眼睛注视、不断点头 3.态度尊重、专注 4.适当澄清 5.确定对方意思 倾听技巧261.开放式问句 2.封闭式问句 问话技巧275W2H 感觉法：面对不同意见 假设法：如果 否定式：反向 追问法：打破砂锅问到底 开放式问话技巧28封闭式问话技巧 是不是？是不是？对不对？对不对？甲或乙？甲或乙？可不可以？可不可以？同不同意？同不同意？29 同步原理同步原理 礼尚往来礼尚往来 权威法则权威法则 递增承诺递增承诺 增加认同感的技巧30沟通常见的障碍 有预设立场有预设立场 固执己见固执己见 专业术语太多专业术语太多 不认同对方想法不认

13、同对方想法 31沟通常见的障碍 自说自话自说自话 缺乏适当的反应缺乏适当的反应 非黑即白的论断非黑即白的论断 价值判断胜过事实判断价值判断胜过事实判断 未事先确认沟通的本质与目的未事先确认沟通的本质与目的 过快下判断过快下判断 32适当的沟通字眼 负面的说法负面的说法 听清楚了吗？听清楚了吗？你还不难看啦！你还不难看啦！你必须你必须.你错了！你错了！为什么绩效不好？说个理由来！为什么绩效不好？说个理由来！不行！不行！33 友善与关心的字眼，让人感觉真诚与友善与关心的字眼，让人感觉真诚与和善，有助于沟通进行和善，有助于沟通进行 敌对与批评的字眼，让人感觉被指责敌对与批评的字眼，让人感觉被指责或侮

14、辱，让对方产生防御感，阻断有或侮辱，让对方产生防御感，阻断有效沟通的进行效沟通的进行 适当的沟通字眼34四种典型的个人沟通风格 内向内向外向外向问问分析型分析型重视客观事实及逻辑重视客观事实及逻辑较少关心他人情感较少关心他人情感保守、无权力欲望保守、无权力欲望同他人交往较为谨慎同他人交往较为谨慎 驾驭型驾驭型主动、直接主动、直接富于挑战性富于挑战性冷静、正式冷静、正式以自我为主以自我为主 和蔼型和蔼型易为他人情感所动易为他人情感所动性情随和性情随和支持他人的观点支持他人的观点表現型表現型公开表达自己的观点和立场公开表达自己的观点和立场希望较为随意希望较为随意带有强迫性带有强迫性表达生动表达生动

15、 讲讲思考题：您属于哪个类型的沟通风格？思考题：您属于哪个类型的沟通风格？您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？35不同风格需求与行为模式分析型分析型基本需求基本需求:思维的合理性思维的合理性 与他人的交往方式与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，独立，配合不擅沟通，冷淡，独立，配合对时间掌握对时间掌握:时间观念强，节奏慢时间观念强，节奏慢 决策方式决策方式:注重事实数据，避免风险注重事实数据，避免风险 驾驭型驾驭型 基本需求基本需求:得到所需结果得到所需结果与他人的交往方式与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，独立，竞争不擅沟通，冷淡，独立，竞争 对时间掌握对时

16、间掌握:时间观念强，节奏快时间观念强，节奏快 决策方式决策方式:注重事实数据，承担风险注重事实数据，承担风险 36不同风格需求与行为模式 和蔼型和蔼型基本需求：基本需求：建立有安全感的人际关系建立有安全感的人际关系与他人的交往方式与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近乐于沟通，热情，易于接近，配合配合对时间的掌握对时间的掌握:时间观念不强，节奏慢时间观念不强，节奏慢 决策方式决策方式:注重人的观点，避免风险注重人的观点，避免风险 表现型表现型 基本需求基本需求:得到他人认同得到他人认同与他人的交往方式与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，竞争乐于沟通，热情，易于接近，竞争 对时间的掌

17、握对时间的掌握:时间观念不强，节奏快时间观念不强，节奏快决策方式决策方式:注重人的观点，承担风险注重人的观点，承担风险 37建设性责备技巧 员工有重大缺失，主管需建设性责备员工有重大缺失，主管需建设性责备 不懂得（不愿意）批评部属的主管，不是不懂得（不愿意）批评部属的主管，不是优秀的主管优秀的主管 只会责备的主管，难得员工的信服只会责备的主管，难得员工的信服 康熙康熙VSVS姚启圣，创造性千古之骂姚启圣，创造性千古之骂 责备需本于善意责备需本于善意 责备需考虑对方状态责备需考虑对方状态 责备最好私下为之责备最好私下为之38建设性责备步骤 取得员工信赖取得员工信赖 肯定员工优秀表现之处肯定员工优

18、秀表现之处 指出员工绩效不佳之处指出员工绩效不佳之处 听取说明与回馈听取说明与回馈 沟通期待的落差沟通期待的落差 明确指出希望调整方向明确指出希望调整方向 引导员工作出改善承诺引导员工作出改善承诺 激励与总结激励与总结39激励性赞美技巧 中国人习惯中庸，不习惯赞美中国人习惯中庸，不习惯赞美 人人都希望听到好话人人都希望听到好话 过多的好话，遮掩了企业真正的危机过多的好话，遮掩了企业真正的危机 赞美需言而由衷并言出有据赞美需言而由衷并言出有据 赞美可以公开为之赞美可以公开为之 过度的夸大赞美，造成员工的不公平感过度的夸大赞美，造成员工的不公平感40激励性赞美步骤 清楚说明赞美事项之时、事、原因清

19、楚说明赞美事项之时、事、原因 明确肯定能力与态度明确肯定能力与态度 鼓励说出过程鼓励说出过程 激发下一阶段目标与行动激发下一阶段目标与行动 形成典范让其它员工效法形成典范让其它员工效法41四两拨千金的引导技巧 多数员工不知道自己的潜质多数员工不知道自己的潜质 主管如同教练的角色主管如同教练的角色 好的引导技巧，能创造企业战将好的引导技巧，能创造企业战将 引导前需深入了解部属状况引导前需深入了解部属状况 主管对于企业的认同度是成功关键主管对于企业的认同度是成功关键42四两拨千金的引导技巧 你愿不愿意向自己的极限挑战？你愿不愿意向自己的极限挑战？我觉得你还可以更上一层楼我觉得你还可以更上一层楼 明

20、年你的人生目标是什么？明年你的人生目标是什么？明年你的工作目标是什么？明年你的工作目标是什么？你觉得公司（部门）明年应该如何发展？你觉得公司（部门）明年应该如何发展？我们需要你的天才我们需要你的天才 还有其它可以引导员工贡献智能的话吗？还有其它可以引导员工贡献智能的话吗？43画龙点睛的总结技巧 没有结论的绩效面谈，等于没谈没有结论的绩效面谈，等于没谈 总结时规范双方对未来共同期待的基准总结时规范双方对未来共同期待的基准 总结时可交付下一期重要工作目标总结时可交付下一期重要工作目标 藉由总结，读取部属重要工作承诺藉由总结，读取部属重要工作承诺 总结时部属的复述是关键总结时部属的复述是关键 总结宜

21、简单、明确、条列总结宜简单、明确、条列44画龙点睛的总结步骤 回顾绩效面谈阶段主要结论回顾绩效面谈阶段主要结论 询问部属是否完全认可结论询问部属是否完全认可结论 询问部属是否尚有未表达事项询问部属是否尚有未表达事项 确认部属对于未来的行动计划确认部属对于未来的行动计划 请部属明确重述行动计划请部属明确重述行动计划 必要是项纪录于绩效面谈记录必要是项纪录于绩效面谈记录 回馈与感激回馈与感激45无法达到工作标准的员工无法达到工作标准的员工 影响其它员工的负面态度影响其它员工的负面态度 违反企业伦理或工作规则违反企业伦理或工作规则 不认同公司经营理念与价值不认同公司经营理念与价值 其它的不当行为其它

22、的不当行为绩效不佳的问题员工?46问题员工回馈技巧 明确告知员工表现与期待之落差明确告知员工表现与期待之落差 让员工同意，他的行为需要改变让员工同意，他的行为需要改变 找出问题的原因找出问题的原因 决定具体的行动来改善决定具体的行动来改善 确保达成目标确保达成目标 强化这种改正后的行为强化这种改正后的行为 47绩效不佳的员工管理 v摘要主要议题(这case被挑出来的理由)v找出明确,可测量的绩效目标v说明时限(通常少于3个月)v有双方同意的改善行动v清楚说明下次review的时间v说明清楚可能的后果v双方签名(主管和当事人)v仍对当事人表示尊重,必要的话,提供需要的管理协助 v必要的话,写下观

23、察到的行为 v做好文件记录481.1.时机是很重要的时机是很重要的:及早指出，及时处理及早指出，及时处理 2.2.应彻底且客观地调查应彻底且客观地调查3.3.给予员工改善的劝告和机会给予员工改善的劝告和机会4.4.适当的文件适当的文件 5.5.在采取纪律行动前，需事先与高阶管理在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和阶层和HRHR谘商谘商处理原则 49如何指正部属的缺失1.1.要明确且要和最近发生的事有关要明确且要和最近发生的事有关2.2.有明确证据当后盾有明确证据当后盾3.3.非公开场合非公开场合4.4.方式视人而定方式视人而定(直接直接/间接间接)50导正问题员工的迷思 1.1.我说你听我

24、说你听 2.2.主从不分主从不分3.3.投入太深投入太深4.4.先给答案先给答案5.5.主宰总控主宰总控51问题处理五阶段法1.1.决定目的决定目的2.2.掌握事实掌握事实3.3.慎思决定慎思决定4.4.采取措施采取措施5.5.确认结果确认结果52掌握事实 逐一条列事实逐一条列事实 涉及的规则、惯例涉及的规则、惯例 与相关的人员交谈与相关的人员交谈 了解当事人的心情说法了解当事人的心情说法 不草率行事不草率行事 53了解当事人的心情说法了解当事人的心情说法倾听的原则倾听的原则 不与他争论不与他争论 不预设立场不预设立场 不打断谈话不打断谈话 不独占说话不独占说话 让他谈心事让他谈心事54慎思决

25、定 汇整事实汇整事实 是否有遗漏、不连贯、相互矛盾 探寻事实的相互关系探寻事实的相互关系 考虑可能采取的措施考虑可能采取的措施十等量表十等量表 根据哪些事实 是否符合目的 确认相关规定与方针 对当事人、其它人与工作的影响 不以偏概全不以偏概全 55采取措施 是否应该自己做是否应该自己做 是否需他人协助是否需他人协助 是否向上司报告是否向上司报告 注意实施的时机注意实施的时机 不推诿责任不推诿责任 56确认结果 何时确认？立刻何时确认？立刻v.s.v.s.期间期间 确认多久？多少次？确认多久？多少次？是否达成目的？是否达成目的？是否有助于当事人、生产力？是否有助于当事人、生产力？57士气激励的原则 需要与行为需要与行为 需要目标导向的行为需要的满足 马斯洛的需要层级论生理需求马斯洛的需要层级论生理需求 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现需求58常见的激励方法 权威式激励权威式激励 以惩罚、监督来驱动对方 诱因式激励诱因式激励 以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件 使命式激励使命式激励/价值式激励价值式激励 透过共识、认同、信任或自我实现等心理 感受来感召对方 士为知己者死