企业管理学教学全套课件.ppt

1、,第一章,学习目标,掌握企业的内涵和外延； 理解企业的功能和目标；,了解企业制度及其发展趋势；, ,第一节 企业的概念与类型 一、企业的概念 企业是为满足社会需要和获取赢利而从事产品生产与提 供服务的经济组织。, ,二、企业的类型 、按资产所有制划分 国有企业：指企业的全部财产属于国家，由国家出 资兴办的企业。 集体企业：指一定范围内的劳动群体出资举办的企 业。,私营企业：指企业的资产属于私人所有，有法定数额以 上的雇工的盈利性经济组织，在我国这类企业由公民个 人出资兴办并由其所有和支配，而且其生产经营方式是 以雇佣劳动为基础，雇工数额应在8人以上。,混合所有制企业：指由公有资本国有资本和集体

2、资本 与非公有资本民营资本和外国资本共同参股组建 而成的新型企业形式。,、按财产组织方式划分,独资企业：由业主出资，完全归业主所有，自己经营 自己收益，自己承担风险，业主以自己的全部财产和家庭 财产对企业承担无限责任., ,合伙企业：依法由各合伙人订立合伙协议，共同出资、 合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承 担无限连带责任的营利性组织。 公司企业：按管理权和所有权分离，出资者按出资额对 公司承担有限责任创办的企业。,、按股东责任划分, 有限责任公司：由一定人数组成，股东以其出资额为 限对公司负责，公司以其全部资产对公司债务负责的 企业法人。 股份有限公司：有一定人数的股东组成，公

3、司的全部 资本分为均等的股份，股东以其所认购为限对公司负 责，公司以其全部资产对公 司债务负责的企业法人。, ,第二节 企业的特征和功能 一、企业的特征 企业有五大特征：商品性、营利性、法人性、竞争 性、独立性。 企业应具备的基本要素：生产资料、生产经营活动 场所、生产者和经营管理者、从事经济活动、法人 地位、利润目标、社会责任。 企业管理的对象：人力资源、物力资源、财力资源、 信息资源、时间资源。, ,二、企业的功能 企业功能包含经济功能和社会功能。 经济功能是企业在经济发展中的特殊效用表现为以下三 个方面： 生产产品和提供服务，满足某种效用。 提供就业，为求职者提供就业机会，获得收入。 提

4、供税收。,社会功能：指通过产品提升社会效益，通过企业承,载传播某些特定的社会价值., ,第三节、企业的目标与责任 一、企业的目标 管理目标的概念 管理目标：指一定时期内管理活动所期望达到的成效或 结果。 确定目标的依据和要求 目标确立的依据有：上级要求、主观条件和客观因素, ,目标确立的要求： 关键性与全面性相结合 灵活性与一致性相结合 可行性与挑战性相结合 具体化与定量化相结合 指令性与民主性相结合, ,管理目标与影响因素的关系 1.重视定性目标 2.强调目标体系横向流程化构建 3.突出目标体系纵向逻辑化构建, ,二、企业责任 企业社会责任：指企业在创造利润、对股东承担法律责 任的同时，还要

5、承担对员工、消费者、社区和环境的责 任。, ,思考与讨论 1.企业的特征和功能有哪些？ 2.企业有哪些社会责任？,第二章 企业新环境,学习目标,了解什么是全球化；,了解企业进行全球化经营的四种模式； 了解信息化的过程及作用；,认识到互联网发展状况以及电子商务模式及其代表 企业。, ,第一节 全球化 一、经济全球化的含义 国际货币基金组织（IMF）指出，“经济全球化 是指跨国商品与服务贸易及资本流动规模和形式的 增加，以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的 相互依赖性增强”。 经济全球化是生产要素，包括产品、服务、资 源、资本、技术、管理、信息等要素突破国家界限 自由流动和优化配置并且在各国、各

6、地区相互融合 成整体的历史过程。经济全球化是世界经济发展到 一定阶段的必然结果。, ,二、经济全球化的推动者：跨国公司 跨国公司指由两个或两个以上国家的经济实体 所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际 性大型企业 。又称国际公司或多国公司 。, ,三、企业全球化经营战略 企业全球化经营战略可以归纳为以下四种：产 品出口、契约协议、对外直接投资、国际战略联盟。 、产品出口战略 产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小 企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际 经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它 是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作 奠定了基础。, ,、契约协议战略 通

7、过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可 以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术 投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业 实施全球化战略的又一选择。 目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可 证贸易、特许经营和分包这三种形式。, ,、对外直接投资战略 对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称,FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权 为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是 投资者对所投资的企 业拥有经营控制权，即投资者在所 投资的国外企业中拥有控股权，能 够行使表决权，并在经营管理中享 有发言权。,、国际战略联盟,国际战略联盟是指某个

8、企业的结盟对象超越了国,界，在世界范围内与自己发展有 利的企业结成合作伙伴。这些企业 的联盟是为了资源共有、风险共担、 利益共享。实质上是以合作代替对 抗，是更高形式的、更为激烈竞争 的开始。, ,四、区域一体化 、北美自由贸易协议 北美自由贸易协议（North American Free Trade Agreement，NAFTA) 是美国、加拿大及墨西 哥在1992年8月12日签署了关于三国间全面贸易的协 议。北美自由贸易协议于1994年1月1日正式生效。 并同时宣告北美自由贸易区(North America Free Trade Area ，NAFTA)正式成立。北美自由贸易区拥 有3.

9、6亿人口，国民生产总值约6.45万亿美元，年贸 易总额1.37亿美元，其经济实力和市场规模都超过 欧洲联盟，成为当时世界上最大的区域经济一体化 组织。,、欧洲联盟 欧洲联盟（European Union ），简称欧盟。 2002年11月18日，欧盟15国外长会议决定邀请塞浦 路斯、匈牙利、捷克、爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶 宛、马耳他、波兰、斯洛伐克和斯洛文尼亚10个中 东欧国家入盟。 2004年5月1日，这10个国家正式成 为欧盟的成员国。 2007年1月，罗马尼亚和保加利 亚两国加入欧盟，欧盟成为一个涵盖27个国家总人 口超过4.8亿的当今世界上经济实力最强、一体化程 度最高的国家联合体。,

10、,、东南亚国家联盟 东南亚国家联盟，简称东盟（Association of South East Asian Nations，ASEAN）， 1967年8月 78日，印度尼西亚、泰国、新加坡、菲律宾四国 外长和马来西亚副总理在曼谷举行会议，发表了 曼谷宣言，正式宣告东南亚国家联盟成立。东 盟成立的宗旨是“提倡以平等及合作精神共同努力， 促进东南亚地区的经济成长。社会进步与文化发展 “，现东盟己拥有十个成员国，即：印尼、新加坡、 泰国、菲律宾、马来西亚、文莱、缅甸、越南、老 挝和柬埔寨。, ,第二节 信息化 一、互联网 互联网是指将两台计算机或者是两台以上的计算,机终端、客户端、服务端通 过计算

11、机信息技术的手段互相 联系起来的结果，人们可以与 远在千里之外的朋友相互发送 邮件、共同完成一项工作、共 同娱乐。,二、电子商务,根据企业之间、企业与个人之间两种电子商务 应用，及提供产品和服务两大类商务活动，电子商 务模式可以分为四大类：,企业与消费者通过网络实施的商品经营活动； 企业与消费者通过网络实施的服务经营活动； 企业与企业通过网络实施的商品经营活动； 企业与企业通过网络实施的服务经营活动。, ,三、物联网 物联网（The Internet of things）的概念是在,1999年提出的。它是指通过射频识别（RFID）、红 外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感 设备，按约定

12、的协议，把任何物品与互联网连接起 来，进行信息交换和通讯， 以实现智能化识别、定位、跟 踪、监控和管理的一种网络。 物联网就是“物物相连的互联 网”。, ,思考与讨论题 中国企业如何贯彻落实“走出去”战略？ 影响企业信息化的因素有哪些？ 试分析物联网的环境。,第三章 管理概述,学习目标,理解管理和企业管理的内涵、特征和本质 了解企业管理的主体与对象 了解企业管理过程与管理系统 了解企业管理的方法,第一节 管理与企业管理的含义和特征, ,一、管理的含义和特征 管理的含义 管理：组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等 职能，运用一定的方法和手段，调动组织内的各种资源 去实现组织目标的实践活动。

13、 管理的特征 管理是实践活动 管理是特定职能 管理是系统理论, ,二、企业管理的含义和特征 企业管理：指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行 有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织 目标的过程。, ,企业管理的特征： 企业管理是有目的性的活动 企业管理是由一系列相互关联，连续进行的活动组 成，即计划、组织、领导、控制等活动形成了管理的框 架。 企业管理立足于特定资源来实现自身目标。 企业管理是在一定的环境条件下展开，并且受其影 响，两者相互作用。, ,第二节 企业管理的主体与对象 一、企业管理的主体 企业管理的主体是在企业运营过程中履行各种管理 职能的人。 管理者类型 高层管理者 中

14、层管理者 基层管理者, ,管理者技能 技术技能：指使用某一特定专业领域的工作程序、技 术与知识完成企业任务的能力。 人际技能：指处理人事关系有关的技能，以及与企业 内外人际交往能力。 概念技能：指能够洞察企业与环境相互影响的复杂,性，进而加以分析、判断、抽象与概括并迅速做出正确 决断的能力。 二、企业管理的对象,管理对象可以归结为：人、财、物、信息等生产要素。, ,第三节 企业管理的过程与系统 一、企业管理过程 企业管理过程：是企业产品生产和提供服务的过程，既 是企业管理各项具体职能现实运用的过程，也是企业各 种资源配置和使用的过程。 二、企业管理系统,一般将企业系统各要 素分别组合为生产子系

15、统、 技术子系统、营销子系统、 财务子系统和人力资源子 系统。, ,第四节 企业管理的方法 一、精益生产 精益生产也称为JITjust in time 生产方式,基本思 想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。,二、平衡计分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四 个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。,三、360度反馈, 360度反馈，又称360度绩效考核法或全方位考核法： 指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等 全方位的各个角度来了解个人的绩效。, ,四、德尔菲法 德尔菲法流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见 之后，进

16、行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各位专 家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的 意见。,第四章 学习目标, ,掌握管理理论发展演变的基本脉络； 掌握古典管理理论中各代表人物、理论贡献； 掌握行为管理理论中代表性理论的基本思想； 区分现代管理理论中各学派的思想差异； 了解管理理论的代表性新变化。,第一节 古典管理理论,管理的14项原则是指：分工、权威与责任、纪律、,统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的 报酬、集中、等级链、秩序、公平、 工作稳定、首创精神、集体精神。,第二节 行为管理理论,满意,不满意,传统的观点,满意,没有满 意,不满意,激励因素,保健因素 没有不满 意

17、图：赫茨伯格双因素理论,赫茨伯格的观 点,图：马斯洛需求层次理论,自我实现,尊重 社交 安全 生理,X-Y理论：,X理论：多数人生来懒惰，不愿意负责任，只 有少数人勤奋，有责任心； Y理论：人天生勤奋，每个成熟的人除有物质 和一般社会需求外，还有一种要充分运用自 己才华，发挥潜能做出成就的愿望，人只有 在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满 足；,第三节 现代管理理论,第四节 管理论新变化,一、战略管理,战略管理理论的主要观点包括：安索夫的资 源配置战略理论观点、波特的竞争战略观点、安 德鲁斯的目标战略理论观点。,安索夫的核心理论是以环境、战略、组织,这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本

18、 框架。,迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授。波 特教授最著 名的理论包括五力模型、价值链模型。,卖方的议价能力,买方的议价能 力,新进入行业者的威 胁 现有竞争者的 竞争 替代产品或服务的 威胁 图：波特-五力模型,管理、财会、融资和法律 人力资源管理 研究和开发,采购,收到 并存放 原材料,生产 产品或 者服务,运送 产品或 服务,推销并 出售产 品 或 服 务,售后 服务,支持性 价值活 动,基本 价值活 动,增值,图 ：价值链模型,二、企业文化,企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却,首先在日本得到较快的发展。 企业文化是企业在长期 的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精

19、神 文化和物质文化。,图：企业文化构成要素,三、学习型组织,学习型组织这一概念由彼得圣吉在其著作第 五项修炼学习型组织的艺术与实务中提出。 学习型组织是为应对剧烈的外在环境，组织应 力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自 我组织再造，以维持竞争力。, ,学习型组织的五项修炼： 建立共同愿景 团队学习 改变心智模式 自我超越 系统思考 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导 入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更 能够带动组织的生命力。,四、业务流程重组,1993年，美国麻省理工学院(MIT)的计算机教,授迈克尔哈默和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯钱 皮在公司重组企业革命宣言一书提

20、出业务流 程重组的概念。,业务流程重组，也称为企业流程再造，简称BPR （Business Process Reengineering）含义是：为了飞 跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要 运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻 底改革。,BPR的主要方法 A合并工作组。 B理顺工作流程顺序。 C根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工 作方式。 D模糊组织界线。,思考与讨论题,1简要说明古典管理理论中代表性理论的内容。 2简述需求层次理论的主要内容。 3简述现代管理理论中各学派的基本思想 4什么是学习型组织？学习型组织应完成的五项技能 是什么？ 5什么是BPR？其实现的

21、主要方法有哪些？,第五章 计划与控制,学习目标,掌握计划的概念与作用； 掌握计划的工具和方法； 掌握控制的类型和方法； 熟悉控制的过程。,第一节 计划概述,一、计划的含义,亨利法约尔认为，计划是管理的一项职能，主,要是对可预见的未来的行动进行安排。,赫伯特西蒙认为管理就是决策，决策贯穿于管,理过程，决策是管理的核心，包括计划决策、组织决 策、控制决策等等。,西蒙的观点认为，计划只是决策的一项工作内,容。,我们认为决策是计划的前提，计划是决策的延,续，二者在组织活动中是交织在一起的。,计划工作的内容可以概括为5W1H：,做什么-what 为什么-why 何时做-when 何地做-where 谁去

22、做-who,怎么做-how。,二、计划的作用,、使组织活动具有明显的目标导向性 、消除环境不确定性带来的负面影响 、统筹安排组织工作,、减少组织活动中的管理成本 、确立检查和控制的标准,三、计划的特点, ,1、普遍性 2、层次性 3、前瞻性 4、经济性 5、可行性,四、计划的类型,图:计划的类型,第二节 计划的程序与方法 一、计划的程序, ,1、评估当前状况与回顾过去经历 2、确定目标 3、预测未来情况 4、设计行动方案 5、评价备选方案 6、选择方案 7、制定派生计划 8、编制预算,二、计划的工具与方法,、盈亏平衡分析,盈亏平衡分析是一种简单易用的计划工具，也叫 量本利分析，主要是通过对企业

23、成本、收益和产量三 者关系的辨析，帮助企业确定盈亏平衡时的产量，使 企业找到以低成本生产并获得最大利润的途径。 如果企业所获得收益恰好等于企业成本，此时的产,量称为保本产量，企业利润为零。,收 益 或 成本,R,C,R0,FC P AC,Q0,G1,G2,0,产量,、线性规划技术 线性规划是在一系列以线性等式或不等式表示的 约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的技 术工具。,、滚动计划法 滚动计划法是根据当前期计划的执行情况以及客 观条件的变化对将来的计划进行修订，其优点在于最终 执行的计划能够按照最近的信息来制定。,图：五年滚动计划, ,、标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效

24、行为与最强的 竞争对手或行业中领先的企业的关键绩效行为进行比较 和评价，分析这些领先企业的绩效形成过程和原因，并 在分析结果的基础上建立企业发展的工作绩效标准及绩 效改进的最优策略与方法。 这些领先企业就成为标杆企业，它们的绩效标准则 成为一种基准。,三、目标管理,、目标管理的基本思想,目标管理既是一种管理过程，也是一种管理思想。 目标管理的核心内容是将组织任务由总目标分解转化 为各个分目标，按照各个分目标的要求进行资源安排 和调配，尤其注重发挥人的积极性，总目标的实现有 赖于各个分目标的实现。,、目标设定的原则 目标设定的原则是SMART原则：, ,具体的（Specific） 可衡量的（Me

25、asurable） 可实现的（Attainable） 相关的（Relevant） 限时的（Time-based）,、目标管理的过程, ,（1）总目标的确定 （2）目标分解与分目标的确定 （3）目标实施 （4）目标结果评价,图 ： 总 目 标 确 定 的 过 程,图：目标分解与分目标确定的过程, ,、目标管理的优点 有利于组织结构的调整和优化 充分激发和调动员工的主动性和积极性 注重明确的结果导向的管理手段 实现组织目标的体系化和整体性, ,、目标管理的缺点 现实中不一定存在关于人的积极性的假设 目标设定的困境 长期目标与短期目标的矛盾 目标刚性与弹性的矛盾,第三节 控制概述,一、控制与控制系统

26、的含义,、控制的含义,控制是为了确保组织目标以及为此而拟订的 计划能够实现，管理者根据事先确定的标准或因 发展需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行 衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止 偏差继续发展或以后再度发生。,、控制系统的含义, 组织活动的控制是通过特定的控制系统来完成的，组 织中用于管理活动的控制系统称为管理控制系统。一 个完整的管理控制系统由以下几个方面组成：, （1）控制目标： （2）控制主体： （3）控制对象：, （4）控制方法和手段。,二、控制的必要性 控制的必要性体现在以下四个方面：, ,、确保实现预期目标 、及时准确地提供反馈信息 、及时解决计划实施过程中出现的问题

27、 、确保分权和授权,三、控制的原则 控制的原则，具体体现在以下几个方面：, ,、组织适应性原则 、重点控制原则 、经济性原则 、趋势控制原则 、关注例外原则,案例5-3 麦当劳公司的控制系统,麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛 克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不 多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连 锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过 6000家。1967年，麦当劳在加拿 大开办了首家国外分店，以后国外 业务发展很快。到1985年，国外销 售额约占它的销售总额的1/5。在 40多个国家里，每天都有1800多万 人光顾麦当劳。,麦当劳允诺：每

28、个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超 群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加 工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制 的。它撤消了在法国的第一 批特许经营权，因为他们尽管 盈利可观，但未能达到快速服 务和清洁方面的标准。,麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于 在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功 的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种 战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各 连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不 对味的汉堡或受到不友善的接 待，其后果就不仅是这家分店将 失去这批顾客及其周围人光顾的 问题，还会波及影响到其他分

29、店 的生意，乃至损害整个公司的信 誉。为此，麦当劳公司制定了一 套全面、周密的控制办法。,麦当劳公司主要通过授予特许经营权的方式来开辟 连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在 成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而 在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特 许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩 展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经 营权时非常慎重，总是 通过各方面调查了解后挑 选那些具有卓越经营管理 才能的人作为店主，而且 事后如发现其能力不符合 要求则撤回这一授权。,麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规,定，使分布在世界各地的所有麦当劳

30、分店的经营者和员 工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对 制作汉堡、炸薯条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先 进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式， 然后再编成书面的规定，用以指 导各分店管理人员和一般员工的行 为。公司在芝加哥开办了专门的培 训中心汉堡包大学，要求所有 的特许经营者在开业之前都接受为 期一个月的强化培训。回去之后， 他们还被要求对所有工作人员进行 培训，确保公司的规章条例得到准 确的理解和贯彻执行。,为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活 动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界 各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次 巡视中发现某

31、家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和 其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一 致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还 定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及 时提供有关营业额、经营成本、利润等方面的信息，这 样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问 题，以便商讨和采取改进的对策。,麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑,造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超 群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文 化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界 各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司 的一个主要利益团体顾客也包括进这

32、支建设队伍中。 麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足 顾客的要求，如为孩子们开设游戏场所、提供快乐餐、 组织生日聚会等，以形成家庭 式的氛围，这样既吸引了孩子们， 也增强了成年人对公司的忠诚感。 （资料来源：王凤彬等，管理学教 学案例精选，复旦大学出版社， 2009年）, ,思考题： 1. 麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构 成要素？ 2. 该控制系统如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的 实现？,第四节 控制的过程与方法,一、控制的类型,按照控制在管理活动过程中不同的侧重点将控制,分为前馈控制、同期控制和反馈控制。,图：控制类型示意图,二、控制的过程, 、确立控制标准,确定

33、控制对象 选择控制重点 制定控制标准,图：控制过程,、衡量工作绩效,收集信息,检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度,、采取纠偏措施,分析产生偏差的原因 采取适当的纠偏措施,三、控制的方法,、预算控制 预算及预算控制的含义 预算，就是用数字形式编制未来某一时期的计 划，即用财务数字或非财务数字来表示预期结果。 预算控制是组织管理控制中使用最为广泛的一种 控制方法。预算控制集中体现了计划与控制的紧密关 系。, 预算的形式, ,预算是从收入和支出两个方面对企业经营活动进 行全面控制。 所以，不仅要对企业整体经营活动编制全面预 算，也要为各个部门、各项活动编制相应的分预算。, 预算的内容,收入

34、预算 支出预算 现金预算 投资预算,资产负债预算,、审计控制 外部审计 外部审计是由独立的外部机构的审计人员对企业 财务报表及其反映的财务状况进行评估和鉴定。, 内部审计 内部审计是指：对组织中各类业务和控制进行独 立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合 规定和标准，是否有效和经济的使用了资源，是否在实 现组织目标。, 管理审计 管理审计是审计人员对被审计单位经济管理行 为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。,思考与讨论题,计划为什么是企业管理的基本职能？ 计划的类型选择与企业规模和行业特征有何关系？ 目标管理的内涵评价。 控制系统如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实 现？,第

35、六章 组织与领导,学习目标,区分正式组织与非正式组织； 界定职权与职责；,如何进行集权与分权；,掌握几种组织结构设计形式及其优缺点； 了解组织结构发展的最新形式； 正确区分领导与管理。,第一节 组织概述,一、组织的含义,作为名词的组织专指正式组织，是为了实现,共同的目标并同时实现个人的目标，将两个以上的 人整合与协调起来且具有系统性结构的社会团体。,作为动词的组织，是管理的职能之一，指的,是决定哪些工作可以归为哪一类，有哪些人来执 行，将执行者进行分组并配置监督管理者进行领 导，分别对他们赋予不同的责任、权利与义务的过 程。, ,二、正式组织与非正式组织 正式组织：是具有一定结构、同一目标、和

36、特定功 能的行为系统。 非正式组织：在组织中根据 性格、兴趣、教育背景、地 缘、学缘的相似性容易形成 多个非正式规定的相互联系 的人际关系网络。, ,三、差异化与一体化 组织差异化：指在实现组织共同目标的过程中，需将其,分解成多项任务集合，由专门的成员组成多个职能部门 去完成分派的任务。 组织一体化：多个原来相互独 立的主权实体通过某种方式逐 步结合成为一个单一实体的过 程。, ,第二节 纵向组织结构 一、职权与职责 职权：组织赋予给职位拥有者制定决策，对下属发出命 令并要求其执行的权力。 职责：指职位拥有者应该履行该职位所要求的各项工作 的目标与任务。 二、授权 授权：指上级在某些具体情,况

37、下向哪些下级授予何种职权 的过程。, ,三、集权化与分权化 集权化:指将组织的职权集中与最高层管理者。 分权化：将组织的职权分散到中层或者一线管理者, ,四、层级水平 层级水平：具有相似性质的工作职位被划分进一个部 门，在委派不同成员来执行不同的任务，这些成员需要 管理层次来协调他们的差异性。在部门的管理者又形成 更高一级的管理层，她们的利益诉求、行动步调、任务 分工、资源分配等都需要更高层的管理者进行协调与整 合。这样就形成了层次分明，职权结构清晰的等级层次。,五、管理幅度, ,管理幅度：每一位管理者能够有效管理的下属人数。 扁平化组织：通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，

38、增加管理幅度，裁减冗员来建立一 种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷，富有 柔性、创造性的目的。, ,第三节 横向组织结构 一、职能型组织结构 职能型组织结构：根据组织职能设计相应的组织结 构形式。经常被中小规模公司采用。 二、事业部制组织结构 产品事业部制 产品事业部制：指所有服务于同一产品的职能都同 归一个管理者。, ,顾客事业部制 顾客事业部制：按照客户的需求特点，将其区分为多种 客户群体，针对这些客户群体创立组织的结构。 区域事业部制 区域事业部制：在母公司所在地以外的区域成立事业 部，针对当地的市场、分析当地的消费者行为习惯推出 多元化的产品组合。, ,三、矩阵型组织结构 矩阵

39、型组织：实质上是在组织内部将职能部门和产品或,项目部门结合起来的混合组织 形式。该组织中的管理者或者员 工要同时向职能部门经理和产品 或项目部门经理报告工作。,四、现代组织形式, ,无边界组织 无边界组织：指其横向的、纵向的或外部的边界不由某 种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。, ,虚拟组织 虚拟企业:由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争 对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享 技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。, ,网络组织 网络组织：是具有中心的实体组织。以一个组织为中 心，多个组织为外围的现代组织形式。, ,学习型组织 学习型组织：是一个能够熟练的创造、获取

40、和传输知 识，并能随时修正自己的行为以及反映新知识和洞察力 的组织。, ,第四节 组织一体化整合 一、系统整合 系统整合：指通过工作标准、流程规范以及规章制度来 协调组织成员的工作行为。, ,二、技术整合 现代组织更多的倾向于使用电脑终端、服务器、局域网 和万维网组成的软、硬件结合体进行业务沟通与协调。, ,第五节 领导 一、领导的含义 名词的领导：指实施领导过程的人，也成为领导者。 动词的领导：指影响人们实现组织目标的激励过程。 有效领导的四个要素： 愿景 影响 激励 过程,二、领导与管理,三、领导与权力, ,权力的来源有五种： 合法权：领导者指挥下属并使之服从的权利。 奖励权：如果领导者掌

41、握着某种有价值的资源，便会 对下属产生影响，也就具有了奖励权。,惩罚权：对他人具有强制性的身体或者精神上的控制 的权力。,识、技能, ,专长权：由于个人具有别人所缺乏的知 而产生的权力。 参照权: 也称为个人魅力, ,四、激励理论 需求理论, 1.ERG理论 ERG理论认为人们存在三种核心 的需要，即生存（Existence）、 相互关系（Relatedness）和成长 发展（Growth）。, ,生存的需要与人们基本的物质生存你需要相关，它 包括马斯洛提出的生理和安全的需要。 相互关系的需要，即指人们对保持重要的人际关系 的要求。 成长发展的需要，它表示个人谋求发展的内在愿 望，包括马斯洛的

42、尊重需要分类中的内在部分和自 我实现层次中所包含的特征。, ,ERG理论认为： 当某一需要仅得到了较少满足，一般会产生更强 烈的需要，要求得到更多的满足。 若较低层次的需要满足的越充分，则对较高层次 的需要往往就会越强烈。, ,较高层次的需要满足的越少，也往往会导致较低层次 的需要更为强烈的突出出来。 人在同一时间可能有不止一种需要起作用; 若果较高 层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的 需要的渴望会变的更加强烈。, ,2.成就需要理论 成就需要理论，又称“三种需要理论”，由麦克利兰提 出，他认为在生存需要基本得到满足的前提下，认得最 主要的需要有成就需要（Need for Ach

43、ievement）、亲 和需要（Need for Affiliation）、权力需要（Need for Power）三种平行的需要。,成就需要，这是个人人格中一种持久而且稳定的特,性，集中表现为追求某种能表 现事业成就的目标。 亲和需要，这是一种相互交往、 相互支持、相互尊重的需要。 权力需要，指影响或控制别人 的一种愿望或驱动力。, ,过程性激励理论 1.期望理论 激励力=期望值目标价值 期望值是人们半段自己打到某种目标或满足需要的可能 性的主观概率。 目标价值指人达到目标对于满足他个人需要的价值。, ,公平理论 公平理论认为人的工作积极性不仅与个人事迹绝对报 酬多少有关，而且人们总会自觉不

44、自觉的将自己付出 的劳动代价积极所得到的报酬与他人进行比较，对公 平与否做出判断。,公平理论也存在一些问题：, 它与个人的主观判断有关。 它与个人所持有的公平标准 有关。 它与绩效的评定有关。 它与评定人有关。, ,3.强化理论 强化类型有：正强化、负强化和自然消退。 正强化又称积极强化，当人们采取某种行为时，能从 他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过 来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。, ,负强化，又称消极强化，它指通过某种不符合要求的 行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。 自然消退，指对原先可接受的某种行为强化的撤销。, ,五、领导理论 领导特质理论,有效领导的

45、七种特质 1.进取心（drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们 对成就有较高的要求，他们富有进取心，精力充沛，不 知疲倦地执行其各项活动、积极主动。,2.强烈的领导欲（desire to lead） 领导者有强烈的意愿去,影响和领导其他人。他们展现出用于负责的意愿。,3.正直和诚实（honesty and integrity） 领导者在上下级 之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。,4.自信（self-confidence） 下属求助领导者为的是排除疑 虑，因此，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目 标和决策得正确性确信不疑。,5.才智（intelligence） 领导者必须

46、具备足够的才智去收集、 综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问 题和做出正确的决策。,6.工作相关知识（job-relevant knowledge） 有效的领导 者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博 的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决 策的内涵。,7.外向（extraversion） 领导者都 是精力旺盛、活泼的人。他们善于 交际、坚定而自信，而且很少沉默 或退缩。, ,领导行为理论 基本的领导风格 专制型 民主性 放任型 管理方格图, ,领导权变理论 菲德勒的领导权变理论 工作环境中有三种主要因素影响领导方式的确定：一是 领导者同下属的相互关系。二是任务结构。三是地位权 力。, ,领导连续统一体 这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从独裁式的 领导方式到极度民主化的放任型领导方式之间存在着多 种领导方式。, ,路径目标理论 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目 标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体 或组织的目标相一致。, ,按照路径目标理论，领导者的行为与风格被分为四种： 指导性领导 支持性领导 参与型领导 成就导向型领导,路径目标理论,情境领导模式, 该理论认为成熟度对领导者的领导风格起重要作用。 成熟度：是指人们对自己的行为承 担责任的能力和愿望的大小。它取决 于两个要素：工作成熟度（知识和技 能