主生产计划内容及原理(-43张)课件.ppt

1、主生产计划概产计划概念及内内容 主生产计划主生产计划(Master Production Schedule,简称简称MPS)是对企是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。差距。主生产计划是以生产计划大纲主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划或生产规划)、预测和客户、预测和客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力的冲突。先度和能力

2、的冲突。MPS驱动整个生产和库存控制系统，是驱动整个生产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的产品计划。产品计划。主生产计划说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内，主生产计划说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？生产什么？生产多少？什么时间生产？MPS是按时间分段计划企业应生产的最终产品的数量和交货是按时间分段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期。期。MPS是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在是一种先期生产计划，它给出了特

3、定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。计划力图考虑各种可能的制造要求。主生产计划的编制要以生产计划大纲为依据并结合预测和主生产计划的编制要以生产计划大纲为依据并结合预测和订单的情况，主生产计划的汇总结果应当体现生产计划大纲乃订单的情况，主生产计划的汇总结果应当体现生产计划大纲乃至销售与运作规划的要求。至销售与运作规划的要求。主生产计划是主生产计划是ERP的一个重要的计划层次。的一个重要的计划层次。主生产计划是关于主生产计划是关于“将要生产什么将要生产什么”的一种描的一种描述述.

4、它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与与CRP运算的主要依据运算的主要依据.它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用的作用.是联系市场销售和生产制造的桥梁。是联系市场销售和生产制造的桥梁。主主生产计划作用与意义生产计划作用与意义 主生产计划在主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按在

5、运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次层次 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到到ERP系统的成败。这也是它称为系统的成败。这也是它称为“主主”生产计划的根本含义生产计划的根本含义，就是因为它在，就是因为它在ERP系统中起着系统中起着“主控主控”的作用

6、。的作用。MPS编制原则编制原则 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或

7、通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。MPS编制原则编制原则 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中

8、心的能力。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目体化以后的出厂产品，通称最终项目(End Item)，所谓，所谓“最终最终项目项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计需求而独立存在。但是由于计划范围和

9、销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。划对象的最终项目其含义也不完全相同。主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。主生产计划的对象主生产计划的对象图图5-3 不同生产方式不同生产方式MPS的计划对象的计划对象 MPS的制定对象 最终产品 部件、组件 原材料 备货生产 组装生产 订货生产 各种制造环境下各种制造环境下MP

10、S计划对象与计划方法计划对象与计划方法销销 售售 环环 境境计计 划划 依依 据据MPS计划对象计划对象计计 划划 方方 法法举举 例例现货生产现货生产MTS(M a k e-T o-Stock)主要根据市场主要根据市场预测安排生产预测安排生产；产品完成后；产品完成后入库待销，要入库待销，要进行促销活动进行促销活动独立需求类型独立需求类型物料物料单层单层MPS制造制造BOM计划计划BOM大批生产的定大批生产的定型产品型产品,如日如日用消费品用消费品定货生产定货生产MTO(M a k e-T o-Order)根 据 客 户 订根 据 客 户 订货 合 同 组 织货 合 同 组 织生产生产独立需求

11、类型独立需求类型物料物料单层单层MPS制造制造BOM标准定型产品标准定型产品定货组装定货组装ATO(Assemble-To-Order)产 品 成 系 列产 品 成 系 列，有 各 种 变，有 各 种 变型，根 据 合型，根 据 合同选择装配同选择装配通用件、基本通用件、基本组件及可选件组件及可选件多层多层MPS、总装总装FAS计划计划BOM制造制造BOM标准系列产品标准系列产品，有可选项，有可选项专项生产专项生产ETO(Engineer-To-Order)根 据 客 户 要根 据 客 户 要求专门设计求专门设计独立需求类型独立需求类型物料物料单层单层MPS制造制造BOM单件或小批生单件或小批

12、生产产MPS基本原理基本原理 MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要有计划按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要有计划展望期、时段以及时区和时界。展望期、时段以及时区和时界。1.计划展望期计划展望期主生产计划的计划展望期一般为主生产计划的计划展望期一般为318个月；对于个月；对于MPS，计划展望期，计划展望期应至少等于总的累计提前期或多出应至少等于总的累计提前期或多出36个月。个月。2.时段时段时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是

13、按周编排每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。3.时界时界时界是在MPS中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。MPS设有两个时界点：需求时界和计划时界。典型的MPS把需求时界DTF设定在最终装配计划的提前期，或者宽裕一些。偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除。DTF标记了预测被废弃的日期。由于提前期太短，在DTF内，计划单纯由客户合同需求来驱动。PTF总是大于或等于DTF。在计划时界PTF以内，MPS系统不能自动确定MP

14、S订单计划，而只能由主生产计划员确认安排。在PTF这个时间以后，MPS将自动编制主计划订单，但必须由主计划员审核调整。4.时区时区在需求时界和计划时界的基础上，在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。有变化。MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将

15、订单分成与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下种不同的状态，即计划状态、确认状态和下达状态。达状态。(1)计划订单计划订单 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。许系统自动修改。(2)确认订单确认订单 计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改。员可能修改。(3)下达订单下达订单 下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管

16、理的主要订单。在在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制。主生之外，则由计算机程序来编制。主生产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整(如改变提前期、如改变提前期、批量或安全库存的默认值批量或安全库存的默认值)，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般要经过一定的程序划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般要经过一定的程序(如如打印

17、打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始执行计划。，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始执行计划。客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计

18、划。定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。ERP系统提出了时区与时界的概系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例如：如：用户变更或取消订单。用户变更或取消订单。生产能力发生显著变化生产能力发生显著变化(例如，机床故障例如，机床故障)无法提供原计划所需材料无法提供原计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因

19、比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不停止或，不得不停止或减少生产。减少生产。出现过多废次品。出现过多废次品。在修改在修改MPS时，应着重考虑以下因素：时，应着重考虑以下因素：是否影响对用户的服务水平是否影响对用户的服务水平?成本增加了没有成本增加了没有?所用物料是否增加所用物料是否增加?MPS的可信度是否严重下降的可信度是否严重下降?确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。制定制定MP

20、S的基本思路的基本思路 主生产计划编制过程包括：编制主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价；进行粗能力平衡；评价MPS初步计划初步计划3个方面。个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。(2)(2)根据生产预

21、测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。(3)(3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。库存量。(4)(4)计算可供销售量供销售部门决策选用。计算可供销售量供销售部门决策选用。(5)(5)用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性

22、。(6)(6)评估主生产计划。评估主生产计划。(7)(7)批准和下达主生产计划。批准和下达主生产计划。毛需求量毛需求量(gross requirements)除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销量等单独列出合并称为量等单独列出合并称为“其他需求其他需求”。如何把预测值和实际的。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体的关系组合方式

23、如下。的关系组合方式如下。主生产计划的计算主生产计划的计算 方式方式1 1：毛需求量：毛需求量=预测量。适合于存货型生产企业。预测量。适合于存货型生产企业。方式方式2 2：毛需求量：毛需求量=合同量。适合于订货型生产企业。合同量。适合于订货型生产企业。方式方式3 3：毛需求量：毛需求量=预测量或合同量中最大者。预测量或合同量中最大者。方式方式4 4：毛需求量：毛需求量=预测量预测量+合同量。合同量。方式方式5 5：毛需求量：毛需求量(在需求时区在需求时区)=)=合同量；合同量；毛需求量毛需求量(在需求时区外在需求时区外)=)=预测量。预测量。方式方式6 6：毛需求量：毛需求量(在需求时区在需求

24、时区)=)=合同量；合同量；毛需求量毛需求量(在需求时区外在需求时区外)=)=预测量或合同量中最大者。预测量或合同量中最大者。方式方式7 7：毛需求量：毛需求量(在需求时区在需求时区)=)=合同量；合同量；毛需求量毛需求量(在预测时区在预测时区)=)=预测量；预测量；毛需求量毛需求量(在计划时区在计划时区)=)=预测量或合同量中最大者。预测量或合同量中最大者。主生产计划的计算主生产计划的计算 反映预测和合同的反映预测和合同的MPS毛需求量毛需求量时 段123456789需求预测量100200300150150200100200100合同订货量30020025020025020015010010

25、0方 式 1：毛需求100200300150150200100200100方 式 2：毛需求300200250200250200150100100方 式 3：毛需求300200300200250200150200100方 式 4：毛需求400400550350400400250300200方 式 5：毛需求300200250150150200100200100方 式 6：毛需求300200250200250200150200100方 式 7：毛需求300200250200250200100200100实际需求实际需求：已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但：已经接到客户订单，并做出了发货承诺，

26、但尚未发货。预测的客户订单；增加的客户订单尚未发货。预测的客户订单；增加的客户订单未消耗的预测未消耗的预测：尚未被实际的客户订单消耗的预测，它：尚未被实际的客户订单消耗的预测，它指出还可以期望得到多少客户订单指出还可以期望得到多少客户订单未消耗的预测未消耗的预测=某时区的预测值减去同一时区的客户订某时区的预测值减去同一时区的客户订单单早于需求时界的累计未消耗的预测：移到需求时界之后早于需求时界的累计未消耗的预测：移到需求时界之后的第一个时区或忽略不计的第一个时区或忽略不计 总需求总需求是未消耗的预测和实际需求之和是未消耗的预测和实际需求之和计划接收量计划接收量(Scheduled Receip

27、ts)。主要指正在执行中的。主要指正在执行中的订单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以订单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前已在执行的将在计划日期之后到达的下达订单数量，如时段已在执行的将在计划日期之后到达的下达订单数量，如时段1的的10。净需求量净需求量(NR，Net Requirement)。满足毛需求和安。满足毛需求和安全库存裕量的目标数量。全库存裕量的目标数量。净需求量净需求量=毛需求量计划接收量可利用库存量毛需求量计划接收量可利用库存量=毛需求量计

28、划接收量毛需求量计划接收量(现有库存安全库存已分现有库存安全库存已分配量配量)其中，可利用库存量是现有库存扣除安全库存和已分配其中，可利用库存量是现有库存扣除安全库存和已分配量后的可参与分配的库存部分。量后的可参与分配的库存部分。粗略地说，当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的粗略地说，当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需求时，净需求量为零。需求时，净需求量为零。预计可用库存量预计可用库存量(PAB，Projected Available Balance)。可。可用库存量是现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可用库存量是现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求计算的

29、那部分库存。以用于需求计算的那部分库存。预计可用库存量前一时段末的可用库存量本时段计预计可用库存量前一时段末的可用库存量本时段计划接收量划接收量本时段毛需求本时段毛需求+本时段计划产出量本时段计划产出量上式中若右侧前上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺，因此在本时段需要有一个计划产出量予以补补充，将出现短缺，因此在本时段需要有一个计划产出量予以补充，从而推算出充，从而推算出MPS的生产量和生产时间。的生产量和生产时间。可供销售量可供销售量(ATP，Available To Promise)。也称可签约量、待分配库存。可。也称可签约

30、量、待分配库存。可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量。供销售量等于主生产计划量减去实际需求量。用于支持客户订单承诺，指出用于支持客户订单承诺，指出在不改变主生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺。在不改变主生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺。ATP是库存量和是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分。主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分。计算计算ATP的方法有三种：离散的的方法有三种：离散的ATP、不向前看的累计、不向前看的累计ATP、向前看的累计、向前看的累计ATP。可供销售量可供销售量(ATP)本时段计划产出量本时段计划产出量+本时段计划接收量本时段计划接收量下一次出现

31、计划产出量之前各时段合同量之和下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和如果在某一个时区内需求量大于计划量如果在某一个时区内需求量大于计划量(即出现负的即出现负的ATP)，超出的需求可从，超出的需求可从早先时区的可供销售量中预留出来，这种调整是从计划展望期的最远时区由早先时区的可供销售量中预留出来，这种调整是从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区进行的。远及近逐个时区进行的。累计可供销售量累计可供销售量。从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到所考。从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量。它指出在不改变主生产计划的前虑的时区即是这个时区的累计

32、可供销售量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。软件应有累计可供销售量的功能，把早期未销出的可供销数量的供货承诺。软件应有累计可供销售量的功能，把早期未销出的可供销售量自动转入以后各期。售量自动转入以后各期。第一个时区的第一个时区的ATP初始库存量主生产计划量（这个时区以及初始库存量主生产计划量（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）对其它时区，如果设置了主生产计划量，对其它时区，如

33、果设置了主生产计划量，ATP=主生产计划量主生产计划量-（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）初始库存量初始库存量30 离散的离散的ATPATP某个时区的某个时区的ATP等于前一个时区的等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量加上本时区的主生产计划量减去本时区的未交付的客户订单。减去本时区的未交付的客户订单。初始库存量初始库存量30不向前看的累计不向前看的累计ATPATP1.某一时区的某一时区的ATP可能包括了前面时区的可能包括了前面时区的ATP，而且这，而且这个数量也包括在其后时区的个数量也包括在其

34、后时区的ATP中。中。例如，第例如，第2时区时区30件的件的ATP包括了第包括了第1时区的时区的5件件ATP，而且这，而且这5件也包括在其后各时区的件也包括在其后各时区的ATP中。中。2.某一时区的某一时区的ATP可能包括了用来满足以后某一时区的可能包括了用来满足以后某一时区的需求的数量。需求的数量。例如，第例如，第2时区和第时区和第3时区的时区的ATP中有中有10件是用来满足第件是用来满足第4时区时区的客户订单的。的客户订单的。3.如果对要求在第如果对要求在第2周末发货周末发货30件的客户订单作出承诺，件的客户订单作出承诺，那么：那么：不但不能承诺要求在第不但不能承诺要求在第4周发货周发货2

35、0件的新的客户订单；件的新的客户订单；而且原来已经作出的要在第而且原来已经作出的要在第4周末发货周末发货50件的承诺也要遭到破件的承诺也要遭到破坏。坏。存在的问题问题向前看的累计向前看的累计ATP等于前一个时区的等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划加上本时区的主生产计划量，减去本时区的未交付的客户订单，再减去所有为满足未来时区的客户订单量，减去本时区的未交付的客户订单，再减去所有为满足未来时区的客户订单承诺所需求的量。承诺所需求的量。初始库存量初始库存量30 向前看的累计向前看的累计ATPATP向前看的累计向前看的累计ATP和不向前看的累计和不向前看的累计ATP的区别在于，的区别在于，

36、在一个时区产生的在一个时区产生的ATP不包括用来满足未来时区需求的数量。不包括用来满足未来时区需求的数量。在接到一份新的客户订单时，只需要根据上表中的最后在接到一份新的客户订单时，只需要根据上表中的最后一行的一行的ATP作出承诺，然后重新计算累计作出承诺，然后重新计算累计ATP即可。即可。换言之，新的客户订单承诺不会破坏原来已经作出的客换言之，新的客户订单承诺不会破坏原来已经作出的客户订单承诺。户订单承诺。计算步骤：计算步骤：从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行如从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行如下计算求出下计算求出ATP：主生产计划量减去实际需求量。如果在一个时：主生

37、产计划量减去实际需求量。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量要从早先时区的可承区内实际需求量大于计划量，超出的需求量要从早先时区的可承诺量中预留出来。诺量中预留出来。从最早时区开始，把各时区的从最早时区开始，把各时区的ATP累加到所考虑的时区累加到所考虑的时区即是这个时区的向前看的累计即是这个时区的向前看的累计ATP。需求时界计划时界 制定MPS初步计划时，应该从上一次的MPS入手，也就是对前一次的计划版本进行修改和更正。编制的初步计划应满足客户的要求，库存量不应低于安全库存水平，应很好地利用人力、设备和材料，使库存保持在合理的水平上，并实现均衡生产的要求。编制主生产计划一般要经

38、过以下步骤。主生产计划编制主生产计划编制(1)预测需求：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测需求：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。预测。(2)计算毛需求：根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及计算毛需求：根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。通常可设定该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准，需求时界以外的时段以预需求时界以内各时段的毛需求以合同为准，需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。测值或合同值中较大的数值为准。(3)推算推

39、算MPS报表：根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，报表：根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和预以及安全库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和预计可用库存量。并根据预计可用库存量情况选择批量生产，形成一份计可用库存量。并根据预计可用库存量情况选择批量生产，形成一份主生产计划报表。主生产计划报表的全部推算过程如下：主生产计划报表。主生产计划报表的全部推算过程如下：第第1步步 推算毛需求。毛需求由预测值和实际的合同值组合得出。推算毛需求。毛需求由预测值和实际的合同值组合得出。第第2步步 计算当期预计可用库存量。考虑已分

40、配量计算计划初始时刻当期预计库存。计算当期预计可用库存量。考虑已分配量计算计划初始时刻当期预计库存。当期预计可用库存量现有库存量已分配量当期预计可用库存量现有库存量已分配量第第3步步 推算推算PAB初值。考虑毛需求推算特定时段的预计库存量。初值。考虑毛需求推算特定时段的预计库存量。PAB初值上期末预计可用库存量初值上期末预计可用库存量+计划接收量毛需求量计划接收量毛需求量第第4步步 推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的净需求。推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的净需求。当当PAB初值初值安全库存，净需求安全库存，净需求0当当PAB初值初值0，计划产出量，计划产出量N 批量批量满足：计划产出

41、量满足：计划产出量净需求净需求(N-1)批量批量第第6步步 推算预计可用库存量。推算特定时段的预计库存量。推算预计可用库存量。推算特定时段的预计库存量。预计可用库存量计划产出量预计可用库存量计划产出量+PAB初值初值第第7步步 递增一个时段，分别重复进行第递增一个时段，分别重复进行第3到第到第6步，循环计算至计划期终止。步，循环计算至计划期终止。第第8步步 推算计划投入量。考虑提前期推算计划期全部的计划投入量。推算计划投入量。考虑提前期推算计划期全部的计划投入量。第第9步步 推算可供销售量。在有计划产出量时往后倒推到上一个计划产出量位置进推算可供销售量。在有计划产出量时往后倒推到上一个计划产出

42、量位置进行计算。行计算。例例1 假定某叉车厂期初库存为假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为台，安全库存量为20台，生产批量为台，生产批量为200台，需求时界台，需求时界2，计划时界，计划时界6，则，则MPS计划如表所示。计划如表所示。例例2 假定某电子厂对物料号为假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台台，安全库存量，安全库存量50，生产批量为，生产批量为100，批量增量，批量增量100，生产提前期是，生产提前期是1，需求时界，需求时界3，计划时界，计划时界8，则主生产计划编制如表所示。，则主生产计划编制如

43、表所示。在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。在战术层面，通过粗能力计划（在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查）检查主生产计划的可行性。主生产计划的可行性。粗能力计划将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。粗能力计划将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。使用有代表性的工艺路线使用有代表性的工艺路线按日期产生对关键工作中心的粗能力需求按日期产生对关键工作中心的粗能力需求以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。以周为时区把这些粗能力需

44、求汇总，形成粗能力计划报告。能力清单（能力清单（Bill of Labor，BOL）指出关于每个关键工作中心的负荷（）指出关于每个关键工作中心的负荷（Load）和偏置时间（和偏置时间（Time off-set）。）。负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对关键工作中心的准备和加工时间偏置时间指明该工作中心的工作要在主生产计划物料完成之前的几个时区进行。能力清单的数据来自于物料清单和工艺路线。能力清单的数据来自于物料清单和工艺路线。粗能力计划粗能力计划XD1E1EDCBADED 和和 E 的工艺路线的工艺路线C 的能力需求产品X的能力清单l 注意：只有C是制造件l 假定工作中心24是关键工

45、作中心l 已知产品X的最终装配提前期是1个时区，子装配件C的提前期是2个时区，零件D和零件E的提前期都是1个时区。构造能力清单的步骤：构造能力清单的步骤：将主生产计划物料的将主生产计划物料的BOM展开到所有的制造层次（包括提前期）。展开到所有的制造层次（包括提前期）。依据工艺路线确定所需的工作中心和每个工作中心所需的标准工时。依据工艺路线确定所需的工作中心和每个工作中心所需的标准工时。按工作中心和偏置时间把子项物料所需工时进行分组累加。按工作中心和偏置时间把子项物料所需工时进行分组累加。提取关键工作中心的工时负荷和偏置时间，形成能力清单。提取关键工作中心的工时负荷和偏置时间，形成能力清单。产品

46、A 和 B 的能力清单考虑到两个产品在工作中心10上的偏置时间，我们必须考虑：产品A在第4时区的主生产计划量产品B在第3时区以及第4时区的主生产计划量。假定从产品A和产品B的主生产计划得知，产品A在第4时区的主生产计划量是50件，产品B在第3时区的主生产计划量是20件，在第4时区的主生产计划量是25件。产品A在第4时区的50件将要求工作中心10在第2时区上的7小时的能力。产品B在第3时区的20件将要求工作中心10在第2时区上的2小时的能力，产品B在第4时区的25件将要求工作中心10在第2时区上的4小时的能力。把这些负荷累加在一起，得到第2时区在工作中心10上的负荷是13小时。（例：计算第（例：

47、计算第2 2时区在关键工作中心时区在关键工作中心1010上的负荷）上的负荷）（例：计算第（例：计算第2 2时区在关键工作中心时区在关键工作中心1010上的负荷）上的负荷）第2时区工作中心10上的粗能力计划类似地，可以求得第2时区在工作中心35上的负荷是16小时。虚项的处理方法：虚项的处理方法：在加入物料清单时，指明其子项类型为虚项；在加入物料清单时，指明其子项类型为虚项；置提前期为零置提前期为零,订货策略为按需订货；订货策略为按需订货；进行物料需求展开时，如果虚项的库存余额为零，则越过该进行物料需求展开时，如果虚项的库存余额为零，则越过该虚项直接计算其下属物料项目的需求。虚项的库存不为零，则先

48、虚项直接计算其下属物料项目的需求。虚项的库存不为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开其子项的需求。用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开其子项的需求。为什么需要计划物料清单？为什么需要计划物料清单？有时在产品以下的层次上做主生产计划更为有效。有时在产品以下的层次上做主生产计划更为有效。计划物料清单用于分解关于最终产品的预测得到主生产计划计划物料清单用于分解关于最终产品的预测得到主生产计划物料的需求预测或从生产规划得到主生产计划物料的生产预测预物料的需求预测或从生产规划得到主生产计划物料的生产预测预测。测。主生产计划员通过类似于主生产计划员通过类似于MRP需求展开的过程来确定主生产需求展开的过程来确定主生产计划物料的需求。所不同的是，物料需求计划员使用的是普通的计划物料的需求。所不同的是，物料需求计划员使用的是普通的物料清单，而主生产计划员使用的是计划物料清单。物料清单，而主生产计划员使用的是计划物料清单。