中高层经理执行力课件.ppt

1、 1-1.1-1.企业人工作的目的企业人工作的目的 企业拥有必要的能力，在竞争的环境中，提供能满足消费者的商品或服务，企业的存在的目的企业的存在的目的1-11-1.企业企业人人工作的目的工作的目的 完全的配合完全的配合企业活动企业活动与与工作流程工作流程 而产生的卓越产品与服务。而产生的卓越产品与服务。企业的生命周期与关键问题点企业的生命周期与关键问题点 时间时间绩绩效效第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第四阶段第四阶段 第三阶段第三阶段阶梯阶梯1.1.部属把事情做好部属把事情做好(1).(1).建立单位工作流程与工作说明建立单位工作流程与工作说明 (2).(2).建立各工作站的工作步骤与工

2、作分解建立各工作站的工作步骤与工作分解 (3).(3).建立各工作站工作教导的程序与技巧建立各工作站工作教导的程序与技巧 (4).(4).建立各站工作考核重点与核心行为建立各站工作考核重点与核心行为 (5).(5).建立单位内奖惩标准建立单位内奖惩标准 1-31-3，执行力的四个阶梯，执行力的四个阶梯 阶梯阶梯2.2.部属把事情做很专业部属把事情做很专业(1).(1).建立单位在职训练系统建立单位在职训练系统 (2).(2).建立单位内授权程序建立单位内授权程序 (3).(3).建立个人领导魅力与形象建立个人领导魅力与形象 (4).(4).建立单位管理系统与机制建立单位管理系统与机制 (5).

3、(5).建立单位内接班人计划建立单位内接班人计划 1-31-3，执行力的四个阶梯，执行力的四个阶梯 阶梯阶梯3.3.部属影响他人把事情做好部属影响他人把事情做好 (1).(1).建立单位内咨商辅导系统与机制建立单位内咨商辅导系统与机制 (2).(2).建立单位内工作轮调系统与机制建立单位内工作轮调系统与机制 (3).(3).建立单位内自我与职涯发展培育系统建立单位内自我与职涯发展培育系统 (4).(4).建立单位汰离系统与机制建立单位汰离系统与机制 1-31-3，执行力的四个阶梯，执行力的四个阶梯 阶梯阶梯4.4.创造良好工作环境创造良好工作环境(1).(1).建立单位内开创性文化建立单位内开

4、创性文化 (2).(2).建立单位内用人政策建立单位内用人政策 (3).(3).建立单位内工作改善政策建立单位内工作改善政策 (4).(4).建立单位会议管理建立单位会议管理 1-31-3，执行力的四个阶梯，执行力的四个阶梯 1-4.1-4.五项执行力的本质五项执行力的本质(1).(1).思考思考 (2).(2).写下目标计划与执行写下目标计划与执行 (3).(3).坚定承诺坚定承诺 (4).(4).超强自信心超强自信心 (5).(5).发挥力量发挥力量 1-5.1-5.领导者治人策略与执行领导者治人策略与执行 (1)(1)当部属不知道如何做？当部属不知道如何做？(2)(2)当部属不会做？当部

5、属不会做？(3)(3)当部属不愿意做？当部属不愿意做？(4)(4)当部属不想做？当部属不想做？小结小结 2-1.2-1.达成执行力的三大基石达成执行力的三大基石 企业文化企业文化领导者的行为领导者的行为 知人善用知人善用外部环境外部环境刺激刺激回应回应2-2-2.2.领导人的七大重要行为领导人的七大重要行为 2-3.2-3.系统思考与执行力系统思考与执行力(1).(1).以广角镜看天下以广角镜看天下 在组织中，在组织中，成长最快的时候，成长最快的时候，也正是为困境也正是为困境未雨绸繆未雨绸繆的最佳时机。的最佳时机。能够改变我们思考及讨论复杂问题的最佳方式能够改变我们思考及讨论复杂问题的最佳方式

6、。(2).(2).系统思考关联图系统思考关联图 良率良率 单位离职率单位离职率 单位员工工作量单位员工工作量 2-3.2-3.系统思考与执行力系统思考与执行力(3).(3).运用精准系统思考运用精准系统思考 Step1.Step1.你的问题是你的问题是Step2.Step2.详述问题详述问题 .找出重点找出重点 .以图表示意以图表示意 .运用五个运用五个whywhyStep3.Step3.你的问题点是？你的问题点是？2-3.2-3.系统思考与执行力系统思考与执行力 2-2-4.4.领导人的核心工作领导人的核心工作能够看出人的才能品行优劣，而能好好的任用能够看出人的才能品行优劣，而能好好的任用。

7、是领导唯一不能授权他人的领导管理工作是领导唯一不能授权他人的领导管理工作。(1)冰山理论冰山理论行为行为刺激刺激刺激反应反应反应反应知识态度技巧习惯习惯(2)能力左右用人效果能力左右用人效果观察观察选择行动部属的行为部属的行为回应回应(3)提升部属能力提升部属能力(4)提升部属六大流程提升部属六大流程(5)提升部属六大战法提升部属六大战法 5.5.实务实务训练训练 次序次序 项项 目目 态态度度知知识识技技巧巧 次序次序 项项 目目 态态度度 知知识识 技技巧巧 1 1 个别指导个别指导 1414 做职务说明表做职务说明表 2 2 指定阅读指定阅读 1515 做作业标准表做作业标准表 3 3

8、观摩观摩 1616 分组学习分组学习 4 4 实习实习 1717 技能竞赛技能竞赛 5 5 分担分担 1818 轮流主持会议轮流主持会议 6 6 代理代理 1919 赴外交涉赴外交涉 7 7 试讲试讲 2020 解决冲突解决冲突 8 8 案例研讨案例研讨 2121 参加外部会议参加外部会议 9 9 模拟演练模拟演练 2222 指导新人指导新人 1010 读书会读书会 2323 提改善计划提改善计划 1111 专题报告专题报告 2424 晨夕会晨夕会 1212 心得报告心得报告 2525 提工作计划提工作计划 1313 工作重编工作重编 2626 写防止再发手册写防止再发手册 假设从一个大窗户看

9、出去是一片美丽假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。一面清楚的镜子。2-5，镜子思维：走出，镜子思维：走出“自我中心主义自我中心主义”观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：着第一面镜子问道：

10、“你看到了什么？你看到了什么？”回答是：回答是：“我看到了一面不干净的镜子。我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什你看到了什么？么？”他会说：他会说：“我看到了一面美丽的镜子。我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：向导指着最后一面镜子问：“你看到了什么？你看到了什么？”观察者说：观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。景色。”2-5，镜子思维：走出，镜子思维：走出“自我中心主义自我中心主义”小结小结 3-13-1.执行力的执行力的四种四种力量力量 心理制约来源：心理制约来源：.个人的家庭影响

11、个人的家庭影响.我们的社会影响我们的社会影响.个人的人生经验个人的人生经验 这些心理制约的力量，这些心理制约的力量，绝大绝大(几乎几乎)部分都是带给我们；部分都是带给我们；执行之3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 为什么经理人会这样呢？为什么经理人会这样呢？自以为是自以为是 忙就是好忙就是好 官僚习气官僚习气 心气浮躁心气浮躁 心态不正心态不正 归罪于外归罪于外 雇佣思想雇佣思想 心理脆弱心理脆弱 局限思考局限思考 被动行事被动行事3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 在自己的本子上回答两句话n我为什么要工作？n我如何工作？执行之3-13-1.影响执行力的

12、影响执行力的四种四种力量力量 假如人是正确的，假如人是正确的，这个世界就是正确的；这个世界就是正确的；你想改变这个世界，你想改变这个世界，3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 人的主观能动性发挥与效率人的主观能动性发挥与效率 悬殊的对比悬殊的对比 美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己2030%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥6070%。人的主观能动性发挥与效率人的主观能动性发挥与效率 悬殊的对比悬殊的对比 美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己2030%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发

13、挥6070%。在自己的本子上回答三句话n如何完成上级交给的任务？n同级的工作不干你怎么办？n你如何对待下级？3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 执行之3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 在培训现场就形成能力案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服

14、务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。3-1.3-1.影响执行力的四种力量影响执行力的四种力量 3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 n“坚持每天提高1%”：n问题管理法：发展三原则效率效率AB3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 效能效能效率效率效果效果飞轮积蓄力量 实现跨越效能效能效率效率效果效果飞轮积蓄力量 实现跨越离子加速的效能如飞轮离子加速的效能如飞轮3-13-1.影响执行力的影响执行力的四种四种力量力量 3-13-1.影响执行力的影响执行力的四

15、种四种力量力量 诸葛亮真的有资格斩马谡吗？诸葛亮真的有资格斩马谡吗？假定街亭可能守不住假定街亭可能守不住要使一个决策真正实施，需要我们做第一个逆向思维：假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？我们怎么办？n假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？效，我们怎么办？要使一个决策真正实施，需要我们做第二个逆向思维：要使一个决策真正实施，需要我们做第二个逆向思维：n假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？为了保

16、证员工的积极性，我们怎么办？要使一个决策真正实施，需要我们做第三个逆向思维：要使一个决策真正实施，需要我们做第三个逆向思维：执行分析：此时此地条件下如何追求结果把今天的讲课把今天的讲课 拍成拍成VCDVCD时间时间 价格价格 质量质量 完成完成 没完成没完成 案例研究案例研究 分析：为什么一个决策执行不下去？首先把这一决策分为三个阶段首先把这一决策分为三个阶段 准备阶段准备阶段 拍摄阶段拍摄阶段 修订阶段修订阶段 准备阶段准备阶段 拍摄阶段拍摄阶段 修订阶段修订阶段 第二，确定不同阶段的工作内容第二，确定不同阶段的工作内容 NoImageNoImageNoImageNoImageNoImage

17、NoImageNoImageNoImage到电话号码本中找这些人？高高 低低 把明晰的工作内容纳入操作状态把明晰的工作内容纳入操作状态 准备阶段准备阶段 拍摄阶段拍摄阶段 修订阶段修订阶段 NoImageNoImageNoImageNoImageNoImageNoImage3-43-4，执而不行，执而不行7 7大常见问题大常见问题光说不做 n不善始善终 n惰性 n无事生非 n工作不细，做不到位 n“三胡”现象 n借口 3-5.3-5.建构建设性的力量建构建设性的力量(1).自我激励自我激励 (2).激励最基本且最简单的意义激励最基本且最简单的意义 (3).激励的交换系统激励的交换系统 谁是成功

18、者谁是成功者?(4)、建构建设性发展系统、建构建设性发展系统态度与习惯态度与习惯 成功的基本构面养成成功的基本构面养成成功成功 态度与习惯！态度与习惯！3-5.3-5.建构建设性的力量建构建设性的力量 第一：把习惯视为达成某种满足感的方式。第一：把习惯视为达成某种满足感的方式。第二：了解某种习惯能够带给你什么样的满足感。第二：了解某种习惯能够带给你什么样的满足感。第三：以更有效，更有满足感的态度取代不想要的态度。第三：以更有效，更有满足感的态度取代不想要的态度。(5).改变现在你的态度改变现在你的态度 3-5.3-5.建构建设性的力量建构建设性的力量 步骤一：自我分析步骤一：自我分析 步骤二：

19、自我确认。步骤二：自我确认。步骤三：行动方案。步骤三：行动方案。(6).改变现在你的态度的具体做法改变现在你的态度的具体做法 第一：畏惧。第一：畏惧。第二：犹豫不决。第二：犹豫不决。第三：信息不足。第三：信息不足。(7).了解你的抗拒了解你的抗拒3-5.3-5.建构建设性的力量建构建设性的力量 小结小结 组织培养一堆组织培养一堆 thinkers，是可以当很好幕僚人才，是可以当很好幕僚人才，然而，要当主管仅是个然而，要当主管仅是个thinkers并不够，并不够，还要是能做事的还要是能做事的doer。落实组织的工作与策略，只有靠执行力。落实组织的工作与策略，只有靠执行力。4-1.4-1.主管为何

20、需要执行力主管为何需要执行力 执行力的理解执行力的理解 从理论到实际的途径，从理论到实际的途径，唯有靠真正的实践与行动，唯有靠真正的实践与行动，履行承诺的能力履行承诺的能力那就是那就是 4-1.4-1.主管为何需要执行力主管为何需要执行力 在未来的企业竞争，在未来的企业竞争，是是加速犯错加速犯错的时代。的时代。因为唯有加速犯错的过程，因为唯有加速犯错的过程，组织与个人才知道组织与个人才知道 成功的窍门成功的窍门在哪里！在哪里！而过程的动力，而过程的动力，那就是那就是 4-1.4-1.主管为何需要执行力主管为何需要执行力 4-2.4-2.主管执行力的四个构面主管执行力的四个构面 要求性要求性 信

21、赖性信赖性 同理性同理性 情报性情报性 1.要求性的功能：要求性的功能：是给部属工作指示，要求他发挥最大的能力，是给部属工作指示，要求他发挥最大的能力，是督促、统御部属工作状况的能力。是督促、统御部属工作状况的能力。2.同理心的功能：同理心的功能：是单位主管能够站站部属的立场，来思考与体是单位主管能够站站部属的立场，来思考与体 会部属的看法与感受，给予会部属的看法与感受，给予支持与协助，建立起部属的信赖关系。支持与协助，建立起部属的信赖关系。3.通意性的功能：通意性的功能：是意思沟通能够精准，提供部属进行工作的必要的信息与知识，使部属了是意思沟通能够精准，提供部属进行工作的必要的信息与知识，使

22、部属了解工作的必要性及重要性。解工作的必要性及重要性。4.信赖性的功能：信赖性的功能：是部属信任你，对你心服。是部属信任你，对你心服。4-2.4-2.主管执行力的四个构面主管执行力的四个构面 4-3.4-3.计划与现实的鸿沟计划与现实的鸿沟 能做什么？能做什么？现实！理想？想做什么？想做什么？狼狼-陆地上动物食物链最高终结者：陆地上动物食物链最高终结者：1.1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族

23、群。狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯阿奎利斯.爱克斯爱克斯4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化一、忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。攻击比自己强大的东西。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化二、整体至上二、整体至上 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声

24、音都各有不同，我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化三、自知之明 狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。狼不是老虎。所以狼选择了草原。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化三、自知之明 狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。狼不是老虎。所以狼选择了草原。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化五、血浓于水 狼虽然

25、通常独自活动，但你不会发现有哪狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。只狼在同伴受伤时独自逃走。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化六、利益第一 狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。干干净净的吃掉每次猎物。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化七、知己知彼 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一会去了解对手，而不会轻视它，所以狼

26、一生的攻击很少失误。生的攻击很少失误。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化八、原则至上 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。羊了。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化 九、团队精神 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软挨一

27、匹。领头狼的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。4-44-4，狼性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化 十、持续基因 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺狼心狗肺”对狼对狼是不公平的！是不公平的！4-44-4，狼

28、性原则：迫使员工进化，狼性原则：迫使员工进化责任是一只猴子4-54-5，猴子管理法：责任才能使人进步，猴子管理法：责任才能使人进步 责任使人进步，责任使人进步，逃避使人落后。逃避使人落后。为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？4-54-5，猴子管理法：责任才能使人进步，猴子管理法：责任才能使人进步你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做 2 2、问应该做什么、问应该做什么 3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动 4 4、采取行动，但马

29、上提出建议、采取行动，但马上提出建议 5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报4-54-5，猴子管理法：责任才能使人进步，猴子管理法：责任才能使人进步猴子法则：高效执行者的七大要点猴子法则：高效执行者的七大要点1 1、始终让在下属的肩上、始终让在下属的肩上 2 2、让员工照顾好自己的、让员工照顾好自己的 3 3、千万不要忘了是从哪儿来的、千万不要忘了是从哪儿来的 4 4、让下属把当自己的养、让下属把当自己的养 5 5、不要让饿死、不要让饿死 6 6、也需要快乐、也需要快乐 7 7、检查与指导能让进化、检查与指导能让进化4-54-5，猴子管理法：责任才能使人进步，猴子管理法：责

30、任才能使人进步小结小结 所谓组织流程是指企业内部正式和非正式约定的做事方式。一个组织的流程有许多个，但执行力组织的核心流程有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程。战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；人员流程则是对战略执行过程中人员因素的界定；人员流程则是对战略执行过程中人员因素的界定；运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。企业的组织流程企业的组织流程5-5-1.1.执行执行力力的三个核心流程的三个核心流程 执执行行力力人员流程人员流程战略流程战略流程运营流程运营流程为员工 的 开为员

31、工 的 开展具体 工 作展具体 工 作提供了 明 确提供了 明 确的指导方向的指导方向成功的 四 条成功的 四 条基本特征基本特征定义战略，和运营定义战略，和运营过程中的人员因素过程中的人员因素5-5-1.1.执行执行力力的三个核心流程的三个核心流程 执行力必定是企业全组织的范围内的能执行力必定是企业全组织的范围内的能力，必须打破部门和工作流程，等级以及组力，必须打破部门和工作流程，等级以及组织内外的限制才能建立领导者必须要致力织内外的限制才能建立领导者必须要致力于在全公司内建立无边界的组织结构于在全公司内建立无边界的组织结构 5-5-1.1.执行执行力力的三个核心流程的三个核心流程 5-5-

32、1.1.执行执行力力的三个核心流程的三个核心流程 (1)人员管理流程与执行人员管理流程与执行(2)工作管理流程与执行工作管理流程与执行(3)绩效管理流程与执行绩效管理流程与执行 5-2.2.人员管理的流程与技巧人员管理的流程与技巧 用人错，步步皆错！用人错，步步皆错！关键一、单位人员管理必须与组织营运流程相链接。关键一、单位人员管理必须与组织营运流程相链接。关键二、有系统性的培育部属与建立替换人手。关键二、有系统性的培育部属与建立替换人手。关键三、有计划性的处理绩效不彰的员工。关键三、有计划性的处理绩效不彰的员工。5-5-3.3.工作规划的流程与技巧工作规划的流程与技巧 如何执行才是管理重点！

33、如何执行才是管理重点！策略的层次：策略的层次：层次一、制定工作策略计划层次一、制定工作策略计划 层次二、单位有谁可以共同参予计划执行？层次二、单位有谁可以共同参予计划执行？层次三、风险评估与对策制定层次三、风险评估与对策制定 层次层次四四、单位有谁具备有能力执行？、单位有谁具备有能力执行？5-5-4.4.如何进行工作绩效评估如何进行工作绩效评估(1)绩效评估的意义绩效评估的意义何谓绩效何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上

34、对企业的价值高低正显示其在该职务上对企业的价值高低 何谓评估何谓评估 所谓评估是指对一件事务依据某些特定指标所进行之评价。所谓评估是指对一件事务依据某些特定指标所进行之评价。这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。5-5-4.4.如何进行工作绩效评估如何进行工作绩效评估 绩效管理的意义绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于评估部属，绩效管理的目的不在于评估部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一而是透过一种有系统的方式

35、以取得、记录与分析员工在过去一 段时间中工作上的表现，以及工作进度状况。段时间中工作上的表现，以及工作进度状况。藉由评估与回馈来提升部属工作表现，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，也希望经此方式，把企业经营的更好。把企业经营的更好。5-5-4.4.如何进行工作绩效评估如何进行工作绩效评估 S1确立评估工作要项 S2订定工作目标 S3设立衡量标准 S4执行评估作业 S5绩效检讨与回馈 S6协商绩效发展方案 S7展望未来 (2).绩效评估的程序步骤绩效

36、评估的程序步骤 5-5-4.4.如何进行工作绩效评估如何进行工作绩效评估 责任制度责任制度 资料制度资料制度 回馈制度回馈制度 奖励制度奖励制度 训练制度训练制度 5-5-4.4.如何进行工作绩效评估如何进行工作绩效评估(3).有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 评估结果评估结果 对策分析对策分析 行动方案行动方案 结果可接受结果可接受 可升遷可升遷 发展方案发展方案 不可升遷不可升遷 维持计划维持计划 结果不可接受结果不可接受 可改進可改進 改善方案改善方案 不可改進不可改進 离职或漠视离职或漠视(4)绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 5-5

37、-4.4.如何进行工作绩效评估如何进行工作绩效评估 5-5-5 5.工作效率与效果的检核工作效率与效果的检核 论功行赏 解决问题 意见沟通 前程规划 人力发展 激励士气 小结小结 并非虚构的故事并非虚构的故事敖包相会敖包相会6-1，企业文化，企业文化企业的社会运行机制企业的社会运行机制任何管理手段的根本目的在于提高效率任何管理手段的根本目的在于提高效率切记：切记：管理的根本目的不是寻求秩序秩序，而是寻求效率6-1，企业文化，企业文化企业的社会运行机制企业的社会运行机制企业文化企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业的核心价值体系，企业的社会运营机制管理事务平台（制度、方法、程序、细节

38、）管理思想平台（企业理念、价值观、行为准则）标准是一种誓约、一种准则、一种尊严6-16-1，企业文化，企业文化企业的社会运行机制企业的社会运行机制两两 个个 不不 同同 维维 度度企业经营管理文化特征人力资源品牌特征蒙牛98%法则三个三原则奥运精神 木匠观点蒙牛是草原6-1，企业文化，企业文化企业的社会运行机制企业的社会运行机制事例：蒙牛的企业文化事例：蒙牛的企业文化操作层操作层制度层制度层理念层理念层6-2，执行型文化的作用模式n责任结果导向责任结果导向 n客户第一客户第一 n务实精神务实精神 n速度速度 n高标准高标准 n团队协作团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异问题分析：国

39、企、民企、外企执行文化的差异6-3，执行型文化的基本要素n从转变观念开始从转变观念开始 n领导的行为决定其他人的行为领导的行为决定其他人的行为 n从细微的变化开始从细微的变化开始 n自上而下的运作模式：高层研讨自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行确定方案（行动宣言）动宣言）层层推行层层推行各种方式的传播各种方式的传播 n建立绩效目标导向的价值评价与分配体系建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 n绩效考核标准绩效考核标准绩效结果绩效结果+关键行为要素关键行为要素 n绩效与薪酬直接挂钩绩效与薪酬直接挂钩 n绩效与职业发展直接结合绩效与职业发展直接结合 考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现考

40、核制度和激励制度是企业文化最直接的体现6-4，执行型文化的建设方法，执行型文化的建设方法 生理安全社交自我实现尊重6-4，执行型文化的建设方法，执行型文化的建设方法n核心团队是执行的关键要素 n拥有核心团队是所有执行力强大公司的共同点 n避免团队常犯的4个错误：迷失、偏移、共振、妥协 n淮海战役的启示6-4，执行型文化的建设方法，执行型文化的建设方法执行流程构造：绝对的顾客需求导向：例：施乐与佳能 持续不断的完善优化：例:可口与百氏 排除无谓的执行环节：例:装卸工实验 恰当的执行信息系统：例:长虹的信息系统6-4，执行型文化的建设方法，执行型文化的建设方法n为有实际效果而培训 n三维学习立方体 6-4，执行型文化的建设方法，执行型文化的建设方法6-4，执行型文化的建设方法，执行型文化的建设方法6-5,6-5,执行型文化建立的关键执行型文化建立的关键简明思维：简明思维：唯有采取行动唯有采取行动,才能建立执行型文化。才能建立执行型文化。6-5,6-5,执行型文化建立的关键执行型文化建立的关键小结小结 Thank You!