生产专家课程生产计划课件.ppt

1、2022-11-26生产专家课程生产计划生产专家课程生产计划生产专家课程生产计划生产专家课程生产计划1.1.概要概要设备计划设备计划-需要用需要用1 1年以上年以上,长时间的生产设备的计划长时间的生产设备的计划,如建筑如建筑,设备设备,设施等设施等-它决定企业的整体生产能力它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资并且需要大规模的资本投资,因此因此 需要最高经营层的参与和同意需要最高经营层的参与和同意总体计划总体计划-为适应今后为适应今后1 1年的变化年的变化,每月制定的企业整体生产水平每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平雇佣水平,加班水平加班水平,配套水平配套水平,库存水平等计划库存

2、水平等计划-不是个别产品不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定从整体生产角度制定日程计划日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动活动,作业计划及有效地作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划满足顾客需求而制定的生产计划 1 计划间的关系计划间的关系时间时间设备计划设备计划总体计划总体计划日程计划日程计划日程计划日程计划设备计划设备计划总体计划总体计划反馈反馈反馈反馈生产专家课程生产计划2.2.设备计划设备计划生产能力生产能力生产系统在一定期间能够提供的最大产量生产系统在一定期间能够提供的最大产量(

3、capacity)(capacity)基本概念基本概念 汽车公司汽车公司,台台.钢铁公司钢铁公司,吨吨.炼油公司炼油公司,桶桶.-标准生产能力标准生产能力(nominal capacity):与一天的生产数无关与一天的生产数无关,在正常运行在正常运行 条件下一定时间内的最大产量条件下一定时间内的最大产量(不包括加班不包括加班,临时雇佣临时雇佣)-最大生产能力最大生产能力(peak capacity):包括加班包括加班,临时雇佣临时雇佣,如如,1天的某几个小天的某几个小 时或时或1个月的某几天个月的某几天,短期维持的生产能力短期维持的生产能力维持生产能力维持生产能力(sustained capa

4、city):用正常的方法能够持续维持的生用正常的方法能够持续维持的生 产能力产能力生产专家课程生产计划2.2.设备计划设备计划规模经济规模经济随着设备规模的增大随着设备规模的增大,生产量增加时生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少量中使单位费用减少规模经济规模经济 2规模经济规模经济/规模非经济规模非经济设备规模设备规模(年产量年产量)规模经济规模经济规模非经济规模非经济最佳规模最佳规模单单位位生生产产费费用用-设备的建设费用设备的建设费用/运行费增加比产量增加运行费增加比产量增加 的比例小的比例小-管理管理/支援等间接费用更多地分摊到生产支援等间接费

5、用更多地分摊到生产 量中量中规模经济规模经济发生因素发生因素-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通大规模官僚组织带来沟通/调整调整/控制费用控制费用 的增加的增加规模非经济规模非经济发生因素发生因素生产专家课程生产计划2.2.设备计划设备计划作业时间作业时间-总标准作业时间总标准作业时间=生产量生产量*(单位标准准备时间单位标准准备时间+单位标准作业时间单位标准作业时间)+(+(所需批次所需批次*每批标准准备时间每批标准准备时间)所需生产能力计算所需生产能力计算 Batch 3 Batch 生产体系生产体系-总实际作业时间总实际作业时

6、间=总标准作业时间总标准作业时间生产效率生产效率(组织效率组织效率*作业者效率作业者效率*机器效率机器效率)-所需生产手段量所需生产手段量 (机械机械,劳动力劳动力)总实际作业时间总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=Batch 1Batch 1Batch 2Batch 2单位作业时间单位作业时间单位准备时间单位准备时间BatchBatch准备时间准备时间 生产单一产品的某一公司生产单一产品的某一公司,下月需求是下月需求是200200个个,现无库存现无库存.单位产品的标准准备时间是单位产品的标准准备时间是0.50.5小时小时,标准作业时间是标准

7、作业时间是3 3小时小时.200200个产品分别由个产品分别由1010个个BatchBatch生产生产,每个每个BatchBatch的标准准备时间的标准准备时间是是4 4小时小时,组织效率组织效率100%,100%,作业者效率作业者效率95%,95%,机械效率机械效率90%.90%.若下月若下月2222个工作日个工作日(每日每日8 8小时作业小时作业)需要几台机器需要几台机器?总标准作业时间总标准作业时间=200=200*(0.5+3)+10(0.5+3)+10*4=7404=740小时小时总实际作业时间总实际作业时间=740/(1=740/(1*0.950.95*0.9)=865.50.9)

8、=865.5小时小时所需机器所需机器=865.5/(22=865.5/(22*8)=4.9(8)=4.9(约约 5 5台台)生产专家课程生产计划2.2.设备计划设备计划计划步骤计划步骤预测未来需求预测未来需求设备计划步骤设备计划步骤设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素市场因素:需求地点及竞争者的位置需求地点及竞争者的位置2)费用因素费用因素:运输费用运输费用,电电/煤气煤气/自来水等的公共费用自来水等的公共费用,人工费人工费,税金税金,土地土地 费用费用,建筑费用等建筑费用等3)无形因素无形因素:社会对相关产业的态度社会对相关产业的态度,

9、法律法律/地区性限制地区性限制,考虑发展后的空考虑发展后的空 间大小间大小,气候气候,相邻的便利设施及娱乐设施等相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力决定生产能力的追加量的追加量制定生产能力制定生产能力变更对应方案变更对应方案设备决策设备决策方案评价方案评价(1)(1)(2)(2)(3)(3)(5)(5)(4)(4)生产专家课程生产计划2.2.设备计划设备计划某公司签定合同某公司签定合同,在在3030天内向政府机关供天内向政府机关供100100个产品个产品.该公司的作业时间该公司的作业时间为每天为每天8 8小时小时,其它资料如下其它资料如下:单位标准准备时间单位标准准备时间=4=4小时小时,单

10、位标准作业时间单位标准作业时间=20=20小时小时 Batch=10Batch=10个个,单位单位BatchBatch标准准备时间标准准备时间=48=48小时小时 生产效率生产效率=80%=80%现该公司无此产品的库存现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工为履行合同需要多少职工?问题问题1某公司生产某公司生产A,BA,B两种产品两种产品,下月这些产品的需求各为下月这些产品的需求各为200200个个,300,300个个两种产品的生产及保管特性都相同两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产一次都能生产100100个个.如下月工作日为如下月工作日为2525天天,每天每天8 8小时小时,下

11、月需要多少人下月需要多少人?其它资料如下其它资料如下:问题问题2产品产品BatchBatch标准标准准备时间准备时间A AB B2.52.5小时小时5 5小时小时单位标准单位标准准备时间准备时间1515分钟分钟3030分钟分钟单位标准单位标准作业时间作业时间1 1小时小时1 1小时小时生产效率生产效率75%75%生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划总体单位总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划 (例例:桶桶,吨等计量单位或金额单位吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量总体单位用于总体

12、计划中描述所需量,生产水平生产水平,雇佣水准等项目雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单计划制定更简单主要概念主要概念总体计划过程总体计划过程预测未来预测未来需求需求制定生产及制定生产及人力计划人力计划实行计划实行计划生产均衡生产均衡-不管生产变化如何不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向整体生产水平维持稳定的倾向 (雇佣水平的维持雇佣水平的维持,减少过度的加班减少过度的加班/OEM/OEM或不规则运行引起的费用或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法生产均衡的方法 1)1)利用库存利用库存:淡季时正常运作维持一定库存淡季时正常运作维持一

13、定库存 2)2)需求类型变更需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货旺季时追加供货-生产均衡也发生费用生产均衡也发生费用(库存维持费用库存维持费用,促销费用促销费用,追加供货费用追加供货费用）生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划4 4大战略大战略-随着需求变化采用随着需求变化采用/解雇职工解雇职工,变动雇佣水准变动雇佣水准-雇佣维持一定水平雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化用库存及推后交货适应需

14、求变化-维持一定的雇佣水平和生产率维持一定的雇佣水平和生产率,定制定制OEMOEM量的调整适应需求变化量的调整适应需求变化计划战略计划战略简单战略简单战略/综合战略综合战略-简单战略简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体计划的变量是雇佣水平总体计划的变量是雇佣水平,作业时间作业时间,库存库存/推后交货推后交货,定制定制OEM 4OEM 4种种生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划聘用聘用/解雇解雇-招聘费用招聘费用,选拔费用选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休

15、费及解雇费用教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用计划战略费用加班加班/休息休息时间时间-加班费用加班费用:超过正常工作时间时超过正常工作时间时,超出正常工资的费用超出正常工资的费用(加班工资是加班工资是 正常工资的正常工资的1.521.52倍倍)-休息时间费用休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持库存维持-库存占用的资本库存占用的资本-包括其它保管费用包括其它保管费用,保险费保险费,损失损失,老化费老化费库存不足库存不足-供应停止费用供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失没有库

16、存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用迟供货费用:生产督促费用生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定一般依经验和推测等主观因素决定定制定制/OEM/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用支付他们的费用生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划图示法图示法总体计划方法总体计划方法-图示法图示法-加班费用加班费用:利用图表开发各种方案后利用图表开发各种方案后,计算计算/比较各方案的总费用比较各方案的总费用

17、,选择选择 最佳方案的方法最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点具有简单容易理解的优点)-也称执行错误法也称执行错误法,方案评价法方案评价法某公司为适应今后某公司为适应今后6 6个月的需求个月的需求,要制定总体计划要制定总体计划,每天工作每天工作8 8小时小时,公司政策禁止加班公司政策禁止加班1 1月初的雇佣人员月初的雇佣人员3535人人,此公司的以后此公司的以后6 6个月内的需求预测及正常工作日如下个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留但不留安全库存安全库存.月月需求预测量需求预测量1 12 23 34 45 56 6生产所需量生产所需量工作日数工作日数 累计生产所需量累计生产所需量累计工

18、作日数累计工作日数合计合计6,6006,6005,9005,9005,5005,5004,8004,8005,4005,4005,8005,8006,1006,1005,9005,9005,5005,5004,8004,8005,4005,4006,3006,3006,1006,10012,00012,00017,50017,50022,30022,30027,70027,70034,00034,00034,00034,00034,00034,0002222191922222020222220202222414163638383105105125125125125为制定其它的计划所需的有关费用

19、资料如下为制定其它的计划所需的有关费用资料如下:制造费用制造费用(劳务费除外劳务费除外)=5,000)=5,000元元/单位单位迟供货费用迟供货费用=100=100元元/单位单位*月月招聘费用招聘费用=30,000=30,000元元/人人正常工资正常工资=1,000=1,000元元/小时小时库存维持费用库存维持费用=50=50元元/单位单位*月月OEMOEM费用费用=1,500=1,500元元/单位单位(定制支付费用定制支付费用6500-5000)6500-5000)解雇费用解雇费用=50,000=50,000元元/人人单位所需作业时间单位所需作业时间=1=1小时小时/单位单位生产专家课程生产

20、计划3.3.总体计划总体计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法该公司开发出如下该公司开发出如下3 3种方案进行评价种方案进行评价 变更雇佣水平变更雇佣水平,每月按需求量生产每月按需求量生产方案方案1 1生产率维持每天所需量的平均水平生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收需求变化以库存和迟供货的方法吸收方案方案2 2生产率维持满足生产率维持满足4 4月最低生产所需量水平月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制且追加所需量给定制OEMOEM厂家厂家方案方案3 3生产专家课程生产计划3.3.

21、总体计划总体计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法方案方案1 1的总体计划费用的总体计划费用月月项目项目1)1)生产量生产量(所需生产量所需生产量)2)2)所需作业时间所需作业时间(1)(1)*1 1小时小时)3)3)员工每人每月作业时间员工每人每月作业时间 (月工作日月工作日*8 8小时小时)4)4)必要的雇佣水平必要的雇佣水平(2)/3)(2)/3)5)5)招聘人员招聘人员6)6)解雇人员解雇人员7)7)招聘费用招聘费用(5)(5)*30,000)30,000)8)8)解雇费用解雇费用(6)(6)*50,00)50,00)9)9)正常工资正常工资(2)(2)*1,000)1,000)1

22、0)10)总费用总费用(7)+8)+9)(7)+8)+9)1 16,1006,1006,1006,10017617635350 00 00 00 06,1006,1006,1006,1003 35,5005,5005,5005,50017617632320 07 70 03503505,5005,5005,8505,8505 55,4005,4005,4005,40017617631311 10 030300 05,4005,4005,4305,430合计合计34,00034,00042042045045034,00034,00034,87034,8702 25,9005,9005,9005,

23、90015215239394 40 01201200 05,9005,9006,0206,0204 44,8004,8004,8004,80016016030300 02 20 01001004,8004,8004,9004,9006 66,3006,3006,3006,30016016040409 90 02702700 06,3006,3006,5706,570(金额单位金额单位:千元千元)生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法方案方案2 2的总体计划费用的总体计划费用月月项目项目1)1)累积生产所需量累积生产所需量2)2)雇佣水平雇佣水平3)3

24、)员工每人每月作业时间员工每人每月作业时间 (月工作日月工作日*8 8小时小时)4)4)月间作业时间月间作业时间(2)(2)*3)3)5)5)月间生产量月间生产量(4)/1(4)/1小时小时)6)6)累积生产量累积生产量7)7)库存量库存量(6)-1)(6)-1)8)8)迟供货量迟供货量(负库存负库存1)-6)1)-6)9)9)库存维持费库存维持费(7)(7)*50)50)10)10)迟供货费迟供货费(8(8*100)100)11)11)正常工资正常工资(4)(4)*1,000)1,000)12)12)解雇费用解雇费用13)13)总费用总费用(9)+10)+11)+12)(9)+10)+11)

25、+12)1 16,1006,10034341761765,9845,9845,9845,9845,9845,9840 01161160 011.611.65,9845,98450506,045.66,045.63 317,50017,50034341761765,9845,9845,9845,98417,13617,1360 03643640 036.436.45,9845,9840 06,020.46,020.45 527,70027,70034341761765,9845,9845,9845,98428,56028,5608608600 043430 05,9845,9840 06,027

26、6,027合计合计34,00034,00056.856.8132.8132.834,00034,000505034,239.634,239.62 212,00012,00034341521525,1685,1685,1685,16811,15211,1520 08488480 084.884.85,1685,1680 05,252.85,252.84 422,30022,30034341601605,4405,4405,4405,44022,57622,5762762760 013.813.80 05,4405,4400 05,453.85,453.86 634,00034,000343416

27、01605,4405,4405,4405,44034,00034,0000 00 00 00 05,4405,4400 05,4405,440(金额单位金额单位:千元千元)现雇佣人员从现雇佣人员从3535人减为人减为3434人人,所以所以1 1月初应解雇月初应解雇1 1名名雇佣水平雇佣水平=(=(总数量总数量*件作业时间件作业时间)/()/(作业日作业日*日工作时间日工作时间)生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法方案方案3 3的总体计划费用的总体计划费用月月项目项目1)1)月生产量月生产量(所需生产量所需生产量)2)2)雇佣水平雇佣水平3)3)员工

28、每人每月作业时间员工每人每月作业时间 (月工作日月工作日*8 8小时小时)4)4)月间作业时间月间作业时间(2)(2)*3)3)5)5)月间生产量月间生产量(4)/1)(4)/1)6)6)定制定制OEM(1)-5)OEM(1)-5)7)7)定制定制OEMOEM费用费用(6)(6)*1,500)1,500)8)8)正常工资正常工资(4)(4)*1,000)1,000)9)9)解雇费用解雇费用10)10)总费用总费用(7)+8)+9)(7)+8)+9)1 16,1006,10030301761765,2805,2805,2805,2808208201,2301,2305,2805,28025025

29、06,7606,7603 35,5005,50030301761765,2805,2805,2805,2802202203303305,2805,2800 05,6105,6105 55,4005,40030301761765,2805,2805,2805,2801201201801805,2805,2800 05,4605,460合计合计30,00030,0004,0004,0006,0006,00030,00030,00025025036,25036,2502 25,9005,90030301521524,5604,5604,5604,5601,3401,3402,0102,0104,56

30、04,5600 06,5706,5704 44,8004,80030301601604,8004,8004,8004,8000 00 04,8004,8000 04,9004,9006 66,3006,30030301601604,8004,8004,8004,8001,5001,5002,2502,2504,8004,8000 07,0507,050(金额单位金额单位:千元千元)现雇佣人员从现雇佣人员从3535人减为人减为3030人人,所以所以1 1月初应解雇月初应解雇5 5名名生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法3 3种方案的比较种方案的比较费

31、用项目费用项目正常工资正常工资定制定制OEMOEM费用费用招聘费用招聘费用解雇费用解雇费用库存维持费用库存维持费用迟供货费用迟供货费用方案方案1 134,00034,000420420450450方案方案3 3方案方案2 2(单位单位:千元千元)方案方案2 2的费用最小的费用最小选择方案选择方案2 2合计合计34,00034,000505056.856.8132.8132.830,00030,0006,0006,00025025034,87034,87034,239.634,239.6 36,25036,250 4生产所需量与各方案的累积图表生产所需量与各方案的累积图表累累积积数数量量千千累积

32、工作日累积工作日3434303025252020151510105 53434303025252020151510105 50 20 40 60 80 100 120 1250 20 40 60 80 100 120 125方案方案2 2方案方案3 3方案方案1 1库存不足库存不足(迟供货迟供货)差异差异库存发生库存发生生产专家课程生产计划3.3.总体计划总体计划某公司生产销售单一产品某公司生产销售单一产品,现库存量和以后现库存量和以后6 6个月的月需求预测如下个月的月需求预测如下问题问题31 1月月基础库存基础库存需求预测需求预测2002005005002 2月月3 3月月4 4月月5 5月

33、月6 6月月900900800800550550760760650650有关费用及其它有关资料如下有关费用及其它有关资料如下库存维持费用库存维持费用=100=100元元/单位单位*月月招聘费用招聘费用=5,000=5,000元元/人人正常工资正常工资=2,000=2,000元元/小时小时月间工作日月间工作日=22=22天天现雇佣水平现雇佣水平=15=15人人迟供货费用迟供货费用=200=200元元/单位单位*月月解雇费用解雇费用=10,000=10,000元元/人人单位所需作业时间单位所需作业时间=4=4小时小时/单位单位日作业时间日作业时间=8=8小时小时以此为基础评价以下两种战略的优劣以此

34、为基础评价以下两种战略的优劣 1 变化雇佣水平每月生产必要的量变化雇佣水平每月生产必要的量 2 生产每月平均所需量生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化且需求变化 以库存和迟供货来解决以库存和迟供货来解决.生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计划日程计划日程计划-把可用生产能力或资源把可用生产能力或资源(设备设备,人力人力,空间空间)按时间订货按时间订货,活动活动,作业或作业或 向顾客效果向顾客效果/效率性分配的短期生产能力计划效率性分配的短期生产能力计划-是可用资源的分配决策是可用资源的分配决策,是根据设备计划是根据设备计划/总体计划获得资源

35、的使用计划总体计划获得资源的使用计划 从生产能力决策体系中最后阶段的决策从生产能力决策体系中最后阶段的决策,存在很多制约存在很多制约-对象期间可以是几个月对象期间可以是几个月,几周几个小时的短时间几周几个小时的短时间概要概要根据生产工程的类型根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同日程计划的具体内容和方法不同-流水工程流水工程(line):组装线或装配产业组装线或装配产业-断续工程断续工程(intermittent or job shop):作业频繁中断作业频繁中断,流程不规则流程不规则-project:一次性生产某单位产品一次性生产某单位产品生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计

36、划基本概念基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品是如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计资材的流程完全决定于工程设计,但生但生 产多种产品时产多种产品时,应分配限定的资源应分配限定的资源(线体的生产能力线体的生产能力),),因此有日程计划问题因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式一般采用批次生产方式,这时需要变更这时需要变更 生产线生产线-在一条生产线上分配不同产品在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划通过消尽期间法制定日程计划LineLine工程的日程计划工程的日程计划期间消尽法期间

37、消尽法-各产品按经济性批量大小生产各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择动态性选择 (基本思路基本思路:消尽期间短的产品先生产消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品产品I I的消尽期间的消尽期间(周周)=)=产品产品I I的现库存量的现库存量产品产品I I的周需求量的周需求量I=1,2,3 mI=1,2,3 m-决定产品生产顺序过程决定产品生产顺序过程计算各产品的计算各产品的消尽期间消尽期间最小消尽期间最小消尽期间产品的经济产品的经济生产批量生产批量批量生产结束时批量生产结束时

38、再计算消尽期间再计算消尽期间重复重复与与batchbatch生产方式相比生产方式相比,JIT,JIT生产方式减少了换型时间生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线灵活地运用生产线,能够混合能够混合生产各种型号产品生产各种型号产品生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计划LineLine工程的日程计划工程的日程计划在某一组装线生产线中不同的产品在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产周生产率是组装线只生产1 1种产品时的周生产能力种产品时的周生产能力产品产品需求资料需求资料A AB BC CD DE EF F库存库存(个个)合计合计2,1002,

39、1005505501,4751,4752,8502,8501,5001,5001,7001,70020020010010015015030030020020020020010.510.55.55.59.89.89.59.57.57.58.58.510,17510,1751,1501,1501,5001,5004504501,0001,0005005008008001,2001,200从现在的资料看产品从现在的资料看产品B B的消尽期间为的消尽期间为5.55.5周最短周最短,因此优先生产因此优先生产,产品产品B B的经济批量的经济批量大小为方便用户大小为方便用户450450个个,周生产率为周生产

40、率为900900个个,经过经过0.50.5周后生产结束周后生产结束.之后计算过了之后计算过了0.50.5周时各产品的库存量和消尽期间周时各产品的库存量和消尽期间,0.50.5周后产品周后产品B B的库存是的库存是550+450-0.5550+450-0.5*100=950100=950其余的产品从基础库存中减去向其余的产品从基础库存中减去向0.50.5周间的需求周间的需求.例如产品例如产品A A的的0.50.5周后库存为周后库存为2,100-0.52,100-0.5*200=2,000200=2,000此方法反复计算下去此方法反复计算下去,那么今后那么今后3.53.5周按周按B-E-F-D-C

41、B-E-F-D-C的顺序生产的顺序生产周需求周需求(个个)消尽期间消尽期间(周周)供给资料供给资料经济批量经济批量(个个)周生产率周生产率(个个)生产期间生产期间(周周)1,5001,5009009005005001,0001,0008008008008001.01.00.50.52.02.00.50.51.01.01.51.5生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计划LineLine工程的日程计划工程的日程计划上述内容的图表上述内容的图表产品产品0.50.5周末周末A AB BC CD DE EF F库存库存 合计合计2,0002,0009509501,4001,4002,7002,700

42、1,4001,4001,6001,60010.010.09.59.59.39.39.09.07.07.08.08.010,05010,050消尽期间消尽期间1.51.5周末周末库存库存1,8001,8008508501,2501,2502,4002,4002,0002,0001,4001,4009.09.08.58.58.38.38.08.010.010.07.07.09,7009,700消尽期间消尽期间3.03.0周末周末库存库存1,5001,5007007001,0501,0501,9501,9501,7001,7002,3002,3007.57.57.07.06.86.86.56.58.

43、58.511.511.59,1759,175消尽期间消尽期间3.53.5周末周末库存库存1,4001,4006506509509502,3002,3001,6001,6002,2002,2007.07.06.56.56.36.37.77.78.08.011.011.09,1009,100消尽期间消尽期间-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体 日程计划日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用库存不

44、足费用,需求的不明确需求的不明确 性等问题性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法但是明确表达生产线日程计划的方法生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计划负荷分配负荷分配-掌握各车间工作量的大概情况掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到估计订购部品何时到,工作量是否超过工作量是否超过 生产能力等生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配其实非常复杂负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和代表性的方法有前进负荷和 后进负荷分配后进负荷分配 基本概念基本概念-从现在工作开始分

45、配以后的作业从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到既各订单的处理时间累积到 各车间各车间,必要时可以超过其交货期必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力时间段生产能力前进负荷分配前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能必要时可能 超过生产能力超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力根据以上内容重新分配生

46、产能力或增加总生产能力后进负荷分配后进负荷分配拥有拥有3 3个生产车间个生产车间,每个车间有一台机器的每个车间有一台机器的某工厂对某工厂对A,B,C3A,B,C3个订单进行负荷分配个订单进行负荷分配,各各订单经过的工程顺序和工程时间如右表订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动车间里移动/待机时间可以忽略不计待机时间可以忽略不计订单订单车间车间/机器机器(小时小时)交货期交货期(日日)A AB BC C1/71/73/53/52/62/62/72/71 41 43/23/23/63/62/32/31/31/33 33 32 2生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计划负荷分配负荷分配以

47、此为基础以此为基础,假设各车间的能力是无限的假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表首先制定前进负荷分配时间表 第一天第一天第二天第二天第三天第三天8 8161624(24(小时小时)订单订单工作日工作日时间时间A AB BC C车间车间1(7)1(7)车间车间2(7)2(7)车间车间3(6)3(6)3(5)3(5)1(4)1(4)2(3)2(3)2(6)2(6)3(2)3(2)1(3)1(3)7 7141420205 59 912126 62 21111交货期交货期交货期交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下从时间表制定各车间的前进负荷

48、分配表如下车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(7)A(7)B(3)B(3)B(1)B(1)C(3)C(3)4 41010车间车间2 210108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(1)A(1)C(6)C(6)A(6)A(6)B(3)B(3)9 97 7车间车间3 310108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天B(5)B(5)C(2)C(2)A(2)A(2)2 27 7A(4)A(4)4 4生产专家课程生产计划4.4.日程计划日程计划负荷分配负荷分配从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡从前一页可以看出各车间每日

49、的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是特别是各车间有限生产能力是8 8个机器小时个机器小时,加班也要做计划加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各因此应了解各订单的最大可延迟时间订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察只依赖于观察和发现的方法和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表 从上面的结果看出订单从上面的结果看出订单B B的结束日比以前晚了一天的结束日比以前晚了一天,也就是也就是3

50、 3天天车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(7)A(7)B(3)B(3)C(3)C(3)6 67 7车间车间2 210108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(1)A(1)C(6)C(6)A(6)A(6)B(3)B(3)3 37 7车间车间3 310108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天B(5)B(5)C(2)C(2)A(2)A(2)2 27 7A(4)A(4)4 4订单订单A AB BC C可延迟可延迟时间时间4 412125 5B(1)B(1)1 16 6-用前进负荷分配方法时用前进负荷分配方法时,负荷量平均