《项目管理的概念》课程演示文件(-146)-汇编课件.ppt

1、项目管理的概念项目管理的概念http:/ 项目是一系列临时性的活动，目的项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。是创造一个独特的产品或服务。项目的一些特征项目的一些特征 具有独特而又明确的最终目标具有独特而又明确的最终目标 具有具体的起始和终止日期具有具体的起始和终止日期 由一系列相互关联的任务组成由一系列相互关联的任务组成 只发生一次，独一无二的只发生一次，独一无二的 包括成本和时间计划包括成本和时间计划 可产生具体的结果可产生具体的结果 有一个客户有一个客户 支持企业战略支持企业战略http:/ 组装一台新型计算机组装一台新型计算机 盖新楼盖新楼 为客户进行财务审计为客户

2、进行财务审计 执行对一个污染地区的环境执行对一个污染地区的环境清扫工作清扫工作 开发或购买一个新的或修改开发或购买一个新的或修改的信息系统的信息系统 合并两家制造厂合并两家制造厂 实现一个公司的结构、人事实现一个公司的结构、人事或流程的重组或流程的重组 组织对计划进行讲评组织对计划进行讲评 与成功企业进行比较并学其与成功企业进行比较并学其优势优势 开发新软件开发新软件 “改进改进”型项目型项目产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。“合同合同”型项型项目目产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。“开发开发”型项目型项目产生的原

3、因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。http:/ 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作运作 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 项目管理的组织具有特殊性项目管理的组织具有特殊性 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制责制 项目管理的方式是目标管理项目管理的方式是目标管理 项目管理的要点是创造一种使项目顺利进行的项目管理的要点是创造一种使项目顺利进行的环境环境 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开项目管理的方法、工具和手段具有先进

4、性和开放性放性项目周期项目周期 当需求被客户确定时，就诞生一个当需求被客户确定时，就诞生一个项目项目 项目周期的长度是不同的，从几周项目周期的长度是不同的，从几周到若干年到若干年 并不是所有项目一定经历项目周期并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段的四个阶段项目周期项目周期(续续)识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束项目结束项目时间时间投入力量投入力量项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(1)第一阶段需求、问题和机会的识别第一阶段需求、问题和机会的识别具体的要求通常由客户在需求建具体的要求通常由客户在需求建议书议书(RFP)的文件中说明的文件中说明 第二阶段提出解决问

5、题方案第二阶段提出解决问题方案(或开发阶段或开发阶段)个人或组织（承约商）向客户提交申请书个人或组织（承约商）向客户提交申请书 客户和中标的承约商将协商签署合同客户和中标的承约商将协商签署合同项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(2)同步项目管理是指项目的所有利益方从项同步项目管理是指项目的所有利益方从项目概念的产生到项目完成的整个过程中，目概念的产生到项目完成的整个过程中，都有代表参加到项目中，因此，各方面的都有代表参加到项目中，因此，各方面的利益都能够得到考虑。利益都能够得到考虑。同步项目管理同步项目管理项目小组项目小组 市场、生产、工程技术市场、生产、工程技术 供应商、销售商、消费者供应

6、商、销售商、消费者 法律顾问、财会人员、保险专家法律顾问、财会人员、保险专家项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(3)第三阶段：执行项目或实施阶段第三阶段：执行项目或实施阶段使用不同的资源使用不同的资源导致项目目标的最终实现导致项目目标的最终实现项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(4)最后阶段：结束项目阶段最后阶段：结束项目阶段执行收尾工作执行收尾工作评估项目绩效评估项目绩效获取顾客反馈获取顾客反馈项目计划过程项目计划过程 明确定义项目目标明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包把项目工作范围划分为大类或工作包 界定对应每一个工作包必须执行的具界定对应每一个工作包必须执行的具体活动

7、体活动 以网络图的形式表示活动之间的依存以网络图的形式表示活动之间的依存关系关系.项目计划过程项目计划过程(续续)为每项活动估计时间为每项活动估计时间 为每项活动估计资源和成本为每项活动估计资源和成本 估计项目进度计划及预算估计项目进度计划及预算控制项目控制项目 执行项目计划执行项目计划 监控进程监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较测量实际进程并与计划进程相比较 如果项目落后于进度、超出预算或没有如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施达到技术要求，必须采取纠偏措施项目型组织结构项目型组织结构总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员

8、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。项目型组织项目型组织 适用于做项目业务的公司，它不生产标准适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品产品 可能同时进行好几个项目可能同时进行好几个项目 项目团队专注于一个项目项目团队专注于一个项目 项目经理对团队具有完全的权力项目经理对团队具有完全的权力 每一个项目团队基本上是独立的每一个项目团队基本上是独立的职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工

9、员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调职能型组织职能型组织 应用于销售和生产标准化产品的企业，很应用于销售和生产标准化产品的企业，很少延伸产品少延伸产品 从事相同职能的员工构成一个组从事相同职能的员工构成一个组(职能部门职能部门)有时也进行项目，但主要是公司内部项目有时也进行项目，但主要是公司内部项目 团队成员可能被指定参加一个项目团队成员可能被指定参加一个项目 团队成员可能继续经常做职能部门的工作团队成员可能继续经常做职能部门的工作 项目经理对项目团队没有完全的权利项目经理对项目团队没有完全的权利矩阵组织结构矩阵组织结构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职

10、能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目协调PM经理经理矩阵型组织矩阵型组织 是职能型和纯项目型组织结构的混合是职能型和纯项目型组织结构的混合 适用于同时做多种项目的公司适用于同时做多种项目的公司 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业能专业 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能同时为几个不同项目工作可能同时为几个不同项目工作 项目经理与职能经理各司其职项目经理与职能经理

11、各司其职 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 职能经理负责为项目的成功提供所需资源职能经理负责为项目的成功提供所需资源企业上层领导对项目管理的责任企业上层领导对项目管理的责任 确定不同项目的优先级确定不同项目的优先级 审核项目状态审核项目状态 选择和批准项目经理选择和批准项目经理 为项目提供资源为项目提供资源 审批项目经理的概算、审批项目经理的概算、进度计划和工作范围进度计划和工作范围 批准项目核心团队成员批准项目核心团队成员的组成的组成 对核心团队成员的保对核心团队成员的保证提供协助证提供协助 指导项目经理指导项目经理 对项目保持支持

12、和承对项目保持支持和承担义务担义务 为团队避免外部无关为团队避免外部无关事物的影响提供保护事物的影响提供保护 掌握项目进程的状态掌握项目进程的状态项目干系人项目干系人(Project Stakeholders)项目发起者项目发起者(Sponsor)大大项目领导项目领导(Program Manager)项目经理项目经理(Project Manager)职能经理职能经理(Functional Manager)团队核心成员团队核心成员(4至至7人人)(Core Team)客户客户(Customer)供应商或分包商供应商或分包商(Supplier or Subcontractor)政府政府(Gover

13、nment)其他其他 项目经理向项目利益方负责项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：使项目能够成功实施，其职责是：与保证人和项目经理就初与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和始工作范围、项目时间和资源需求进行协商资源需求进行协商 确定核心团队成员并保证确定核心团队成员并保证他们的承诺他们的承诺 就项目的最终目标与企业就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进规划的关系与团队成员进行沟通行沟通 在整个项目过程中强调顾在整个项目过程中强调顾客需求客需求 领导和指导团队完成项目领导和指导团队完成项目计划过程计划过程 将项目的状态与所有与将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行

14、该项目有关的人员进行沟通沟通 支持和指导团队成员工支持和指导团队成员工作作 是核心沟通人物是核心沟通人物 保证服从企业或外部顾保证服从企业或外部顾客的需求客的需求 跟踪项目进程并采取适跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足当的纠偏措施保证满足计划计划培养项目经理所需要的能力培养项目经理所需要的能力 尽可能从事更多的项目，每一个项目都是学习尽可能从事更多的项目，每一个项目都是学习的好机会的好机会 不断学习不断学习,并在技术上与项目一起成长并在技术上与项目一起成长 与具有经验和技能的项目经理们进行交流与具有经验和技能的项目经理们进行交流 与直线经理和高层管理经常进行非正式沟通与直线经理和高层管理

15、经常进行非正式沟通 参加组织团体积极与团队成员进行个别合作参加组织团体积极与团队成员进行个别合作 善于听取团队成员的建议善于听取团队成员的建议,发挥他们的更大作用发挥他们的更大作用 学会做人的工作学会做人的工作制订团队工作程序制订团队工作程序 计划计划 过程步骤确定过程步骤确定 责任矩阵责任矩阵 计划的进度计划的进度 结果结果 跟踪跟踪 基本方法的确定基本方法的确定 频率频率 结果的报告结果的报告制定团队工作程序（续）制定团队工作程序（续）实际工作与程序实际工作与程序 文档资料管理计划文档资料管理计划 变更管理过程变更管理过程 质量保证质量保证 分包管理分包管理 安全安全制定团队工作程序（续）

16、制定团队工作程序（续）沟通关系沟通关系 沟通计划沟通计划 情况上报条件情况上报条件 冲突解决冲突解决 团队成员后备计划团队成员后备计划项目计划项目计划 项目计划是为完成一个目标而进行的系项目计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。计划确定需要完成什么统的任务安排。计划确定需要完成什么和怎样才能完成。和怎样才能完成。计计 划划 是是 路路 标！标！项目计划项目计划 明确定义项目目标明确定义项目目标 把项目范围划分为大的把项目范围划分为大的“部件部件”或工作包或工作包 确定必须要做的具体工作确定必须要做的具体工作 用网络图表示各个活动用网络图表示各个活动 确定需要什么资源以及需要多少确定需要什

17、么资源以及需要多少 进行时间估计进行时间估计 对每一个活动进行成本估计对每一个活动进行成本估计 计算项目的进度计划和预算计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（制定一个基准计划（baseline plan）项目计划项目计划(续续)应当知道应当知道:很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划没有制定一个可行的基准计划 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作计划工作;因为他们可能是最知道如何做具体因为他

18、们可能是最知道如何做具体工作的人工作的人 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺约束，并作出承诺5项目目标项目目标 计划过程的第一步是确定项目目标计划过程的第一步是确定项目目标 目标必须明确、可行、具体和可测量目标必须明确、可行、具体和可测量 项目目标通常根据工作范围、进度计项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定划、和成本而定 项目的结束应定义明确，并且应该将与项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内项目有关的各种假设和限制包含在内项目目标表述项目目标表述(Project Objective State

19、ment,POS)我们将做什么？我们将做什么？为什么要做它？为什么要做它？什么时候做？什么时候做？需要什么资源？需要什么资源？如何评价？如何评价？为什么？为什么？项目的阶段目标具体描述了完成最终目项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。标需要采取的行动。阶段目标说明的意义阶段目标说明的意义 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：面：明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 确定具体实施阶段和步骤确定具体实施阶段和步骤阶段目标阶段目标项

20、目交付结果项目交付结果 任何为完成一个项目或项目的某一部分任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终结果必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果和阶段性结果项目交付的结果项目交付的结果最终结果最终结果 一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受户接受(12/1/97)一套使用手册一套使用手册(12/1/97)一批备件一批备件(12/1/97)中间结果中间结果 初步的技术规格初步的技术规格(9

21、/1/97)部件订货部件订货(10/1/97)公布最终批准的规格公布最终批准的规格(9/15/97)通过系统测试通过系统测试(11/15/97)确定项目的范围和具体内容确定项目的范围和具体内容 界定清楚界定清楚(形成项目的基本框架形成项目的基本框架)能够实现能够实现 能够度量能够度量 取得一致取得一致 特殊包含的内容特殊包含的内容 特别的例外情况特别的例外情况什么是工作分解结构（什么是工作分解结构（WBS）Work Breakdown Structure(WBS)为所为所承担的责任，所需资源的估计和项目进承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解度表的制定提供了一个基

22、础，它开始解答：答：“怎样做？怎样做？”这个基本问题。这个基本问题。WBS的分解过程的分解过程 是将项目按照其内在结构或实施过程的是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。切程度，能够估计工作量和所费时间。工具之一：思维图工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。思维和联想的十分

23、有效的工具。创造性思维可以被定义为创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事把以往毫不关联的事物或想法联系在一起物或想法联系在一起 每张思维图包含一个每张思维图包含一个中心主题中心主题或或中心词中心词，并能对，并能对其进行总结其进行总结 从中心主题中，总结出最重要的分支部分从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐轮辐 从轮辐又引伸出从轮辐又引伸出关键词关键词以及以及关键图关键图。这些词或图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。是通过大家的集思广益产生的。示例（续）示例（续）GSM售后服务处售后服务处的建立的建立手册手册招聘招聘零部件零部件设施设施库存管理库存管理设备设备审查与审查与 评估评

24、估培训培训规格规格产量产量新机器新机器能耗能耗位置位置清洁清洁水汽水汽计划计划资金资金周期周期MIS印刷印刷语言语言检索检索图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格测试系统测试系统市场调查市场调查教材教材小组负责人小组负责人教室教室教师教师工具之二：工具之二：WBS的树形结构的树形结构项目项目 X层层 1层层 2层层 3层层 4主要分类的划分主要分类的划分 实施阶段实施阶段 产品组成部分产品组成部分 地理区位地理区位8界定活动界定活动 在在WBS中，个人的活动可以由每个工作中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。包的责任人来

25、界定。一个活动是一项消耗时间的工作，但不一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源一定消耗资源 通常而言，活动的长度应小于两周。通常而言，活动的长度应小于两周。活动应该有一定的容量以包含特定意义活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题工具之三：工具之三：WBS的大纲形式的大纲形式1.0 总工作总工作 1.1 分工作分工作A 1.1.1 主任务主任务I 1.1.1.1 子任务子任务a 1.1.1.2 子任务子任务b 1.1.1.3 子任务子任务c 1.1.2 主任

26、务主任务II 1.1.2.1 子任务子任务a 1.1.2.2 子任务子任务b 1.1.2.3 子任务子任务c 1.2 分工作分工作B 1.2.1 主任务主任务I 1.2.1.1 子任务子任务a .WBS大纲形式的例子大纲形式的例子1.0 建办公楼建办公楼 1.1 基础基础 1.1.1 挖沟挖沟 1.1.2 混凝土混凝土 1.1.3 回填回填 1.2 墙墙 1.2.1 砌砖砌砖 1.2.2 装窗装窗 1.2.3 装门装门 1.2.4 抹灰抹灰 1.3 屋顶屋顶 1.3.1 安梁安梁 1.3.2 装檩装檩 1.3.3 上瓦上瓦1.4 照明照明 1.4.1 配线配线 1.4.2 装照明灯装照明灯 1

27、.4.3 配电盘配电盘 编号并理解每项任务编号并理解每项任务 确定了确定了WBS以及所有要做的工作后，对以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。所有任务和子任务进行编号以便查询。POS 1.0 制定技术规格制定技术规格1.1 走访顾客走访顾客1.1.1 制定日程制定日程1.1.2 制定调查的标准制定调查的标准1.2 检查调查结果检查调查结果2.0 开发系统设计开发系统设计WBS的用途的用途 制定工作顺序制定工作顺序 确定工作进度确定工作进度 配备人员配备人员 编制预算编制预算 监视监视 具体内容的验证具体内容的验证技术储备状况技术储备状况团队团队成员成员技能技能abcde权重

28、权重张三张三李四李四王五王五盖尔盖尔比尔比尔乔治乔治7责任矩阵责任矩阵 是以表格形式表示完成工作分析结构中是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法工作细目的个人责任的方法 用用X表示每项工作由谁负责表示每项工作由谁负责 用用P表示某项特定工作细目的主要责任人表示某项特定工作细目的主要责任人 用用S表示该项工作细目的次要责任人表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵责任矩阵任务包任务包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP 刘新刘新客户客户项目经理项目经理孙亚州孙亚州 任波任波 林晓林晓刘向东刘向东图表说明图表说明P=主要责任主要责任S=支持责任

29、支持责任C=应予以协商应予以协商A=批准批准I=必须被通知必须被通知依存性分析（逻辑次序关系）依存性分析（逻辑次序关系）由于工作细分体系的规定的，项目中各由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。序。网络图网络图 网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。接起来。事件指特定的时间，它们不占用时间事件指特定的时间，它们不占用时间 活动要占用时间或消耗资源活动要占用时

30、间或消耗资源 确定型网络计划技术网络计划技术(以图论以图论 和经验数据为基础和经验数据为基础 ，以成本，以成本 控制为主要内容，适用于确定控制为主要内容，适用于确定 型的计划项目型的计划项目)杜邦公司费用节省情况杜邦公司费用节省情况 节省开发周期周期22%22%、投资、投资15%15%CPM的说明的说明 美国海军特种计划局开发，首先美国海军特种计划局开发，首先 用于紧急执行北极星核潜艇导弹用于紧急执行北极星核潜艇导弹 计划。时间缩短了两年。计划。时间缩短了两年。随机型网络计划技术网络计划技术(以概率论和以概率论和 数理统计为基础，以时间控制为主数理统计为基础，以时间控制为主 要内容，适用于随机

31、型的计划项目要内容，适用于随机型的计划项目)北极星核潜艇导弹计划时间节省北极星核潜艇导弹计划时间节省 情况情况 周期周期15-20%、投资、投资10-15%19581958年年 PERTPERT(计划评审技术计划评审技术)14箭杆式箭杆式(AOA)每一个活动用一个箭杆表示每一个活动用一个箭杆表示 活动描述写在箭杆上方活动描述写在箭杆上方 箭杆的尾巴表明活动的开始箭杆的尾巴表明活动的开始 箭头表示活动的完成箭头表示活动的完成 活动用节点（事项）连接活动用节点（事项）连接 事项表示进入活动的完成和离开活动的开始事项表示进入活动的完成和离开活动的开始 每一事项制定一个序号每一事项制定一个序号132A

32、.设计房子设计房子B.订购建筑材料订购建筑材料节点式节点式(AON)每一活动用一个方块表示每一活动用一个方块表示 活动描述写在方块中活动描述写在方块中 每个方块赋予一个编号每个方块赋予一个编号 所有活动存在有序关系所有活动存在有序关系 有些活动可以同时进行有些活动可以同时进行设计房子设计房子订购建订购建筑材料筑材料1216虚活动虚活动(Dummy)用于用于AOA形式形式 不消耗时间不消耗时间 用虚箭杆表示用虚箭杆表示 用于表示用于表示:有助于很好识别活动有助于很好识别活动 显示某种特定的先后关系显示某种特定的先后关系虚活动的应用虚活动的应用432Dummy打地基打地基23 打地基打地基 订购原

33、材料订购原材料订购原材料订购原材料AON可不使用虚活动可不使用虚活动 A C B D1234闭路闭路(Loops)网络图中不能存在闭路，因它表示重复网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径的路径432ABCAB梯形显示法梯形显示法(Laddering)用于显示一整套多次重复的活动用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：一间房子都要求：1.准备房间以备粉刷准备房间以备粉刷 2.粉刷屋顶和墙粉刷屋顶和墙3.漆房子漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子一个漆房子准备网络图

34、准备网络图 流向应该从左向右流向应该从左向右 不要画时间坐标不要画时间坐标 网络图应有的详细程度可视情况而定网络图应有的详细程度可视情况而定 采用采用AON还是还是AOA看个人偏好看个人偏好 AON是大多数项目管理软件所采用的是大多数项目管理软件所采用的建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)(AOA)124673532013111B.打地基打地基A.设计房子设计房子和筹集资金和筹集资金C.订购和获订购和获得建筑材料得建筑材料DummyG.收尾工作收尾工作F.选选择地择地毯毯D.选选择油择油漆漆E.建筑房屋建筑房屋活动持续时间的估计活动持续时间的估计 进度安排的第一步是估计进度安排的第一步是

35、估计每项活动需要的时间每项活动需要的时间 持续时间估计持续时间估计(duration estimate)是活动经历的所有是活动经历的所有时间，即工作时间加上等时间，即工作时间加上等待时间待时间 让某项活动的负责人进行让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较该项活动时间的估计是较好的做法好的做法估算时间的方法估算时间的方法 与其它项目中类似工作类比与其它项目中类似工作类比 项目档案项目档案 有关时间估计的出版物，如各种定额有关时间估计的出版物，如各种定额 专家判断专家判断 项目团队成员的知识项目团队成员的知识PERT利用三个不同数值进行估计利用三个不同数值进行估计 PERTPERT技术之所以

36、复杂，在于它还需要技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：乐观时间乐观时间(a):完成一项活动所需的最短时间完成一项活动所需的最短时间 最可能时间最可能时间(m)：完成一个活动所需时间之可：完成一个活动所需时间之可能性最大的估计能性最大的估计 悲观时间悲观时间(b)：完成一个活动所需的最长时间：完成一个活动所需的最长时间64bmaXp7项目的开始和完成时间项目的开始和完成时间 有必要为整个项目选择一个预计开始时有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间间和一个要求完工时间关键路径的计算关键路径的计算 关键路径是网络

37、图中最长的路线。它决关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。定了项目的总实耗时间。关键路径是关键路径是“零伸缩的零伸缩的”。项目经理必。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。的任何活动的推迟将使整个项目推迟。8进度计算进度计算 一个项目的进度包括一个项目的进度包括:每项活动最早可以开始和完成的时间，它是每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的根据项目的预计开始时间计算出来的 每项活动最迟必须开始和完成的时间，

38、它是每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的根据项目的要求完工时间计算出来的任务型板任务型板最早开始最早开始 (ES)持续时间持续时间 (t)最早结束最早结束 (EF)任务的描述任务的描述最迟开始最迟开始 (LS)最迟结束最迟结束 (LF)时差时差 (S)向后传递向后传递124673532013111()ES=0,EF=3LS=0,LF=3()ES=3,EF=5LS=3,LF=5()ES=5,EF=5LS=5,LF=5()ES=5,EF=8LS=5,LF=8()ES=6,EF=7LS=7,LF=8()ES=8,EF=9LS=8,LF=9()ES=3,EF=4LS=

39、4,LF=5()ES=5,EF=6LS=6,LF=7活动的伸缩性（时差活动的伸缩性（时差Slack）伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数间的差异数 伸缩性只存在与非关键路径上伸缩性只存在与非关键路径上 两个或更多个共享一条非关键路径的任两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性务具有相同的伸缩性示例示例活活动动描描述述紧紧前前活活动动A产产品品设设计计-B市市场场调调研研计计划划-C制制造造工工艺艺设设计计AD构构造造产产品品原原型型AE准准备备市市场场计计划划AF成成本本估估计计CG初初始始产产品品试试验验DH市市场场调调查查B，EI定定价

40、价和和预预测测报报告告HJ最最终终报报告告F，G，I示例（续）示例（续）活活动动乐乐观观时时间间最最可可能能时时间间悲悲观观时时间间A4512B11.55C234D3411E234F1.522.5G1.534.5H2.53.57.5I1.522.5J123PERT计算机输出结果计算机输出结果=活 动 平 均 时 间 最 早 时 间 最 迟 时 间名 称 /标 准 差 开 始/结 束 开 始/结 束 松 弛 时 间-A 6.0 0 0 0 0.0 0 0 0 0.0 0 0 0 0.0 0 0 0 c 1.3 3 3 3 6.0 0 0 0 6.0 0 0 0B 2.0 0 0 0 0.0 0

41、0 0 7.0 0 0 0 7.0 0 0 0 0.6 6 6 7 2.0 0 0 0 9.0 0 0 0C 3.0 0 0 0 6.0 0 0 0 1 0.0 0 0 0 4.0 0 0 0 0.3 3 3 3 9.0 0 0 0 1 3.0 0 0 0D 5.0 0 0 0 6.0 0 0 0 7.0 0 0 0 1.0 0 0 0 1.3 3 3 3 1 1.0 0 0 0 1 2.0 0 0 0E 3.0 0 0 0 6.0 0 0 0 6.0 0 0 0 0.0 0 0 0 c 0.3 3 3 3 9.0 0 0 0 9.0 0 0 0F 2.0 0 0 0 9.0 0 0 0 1

42、3.0 0 0 0 4.0 0 0 0 0.1 6 6 7 1 1.0 0 0 0 1 5.0 0 0 0G 3.0 0 0 0 1 1.0 0 0 0 1 2.0 0 0 0 1.0 0 0 0 0.5 0 0 0 1 4.0 0 0 0 1 5.0 0 0 0H 4.0 0 0 0 9.0 0 0 0 9.0 0 0 0 0.0 0 0 0 c 0.8 3 3 3 1 3.0 0 0 0 1 3.0 0 0 0I 2.0 0 0 0 1 3.0 0 0 0 1 3.0 0 0 0 0.0 0 0 0 c 0.1 6 6 7 1 5.0 0 0 0 1 5.0 0 0 0J 2.0 0 0

43、0 1 5.0 0 0 0 1 5.0 0 0 0 0.0 0 0 0 c 0.3 3 3 3 1 7.0 0 0 0 1 7.0 0 0 0=网络图提供的有用信息网络图提供的有用信息 项目期望完工时间项目期望完工时间 每一工作的开始和结束时间的进度计划每一工作的开始和结束时间的进度计划 在指定时期内完工的概率在指定时期内完工的概率 对关键路径上的工作必须密切关注，如对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将果关键工作不能按时完成，整个项目将延误延误网络图提供的有用信息（续）网络图提供的有用信息（续）如果需要一定的附加努力才能按时完成如果需要一定的附加努力才能按时完成

44、项目，那么可将非关键工序上的资源转项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去到关键工作上去 只要不影响整个项目，非关键工作的完只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地成时间可以有一定的松动余地 项目计划可以通过网络图得到优化项目计划可以通过网络图得到优化甘特图甘特图 要点：要点：以图形或表格的形式显示活动以图形或表格的形式显示活动 现在是一种通用的显示进度的方法现在是一种通用的显示进度的方法 甘特图由于简单而得到广泛应用甘特图由于简单而得到广泛应用 在图形左端列出活动在图形左端列出活动 横向表示时间横向表示时间 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要构造时应包括实际日

45、历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内将周末和节假日算在进度之内204106831579月份月份月份月份 活活 动动设计房子和筹集资金设计房子和筹集资金打地基打地基订购和获得建筑材料订购和获得建筑材料建造房屋建造房屋选择油漆选择油漆选择地毯选择地毯结束工作结束工作 甘特图示例甘特图示例甘特图的缺点甘特图的缺点 它不能显示活动之间的逻辑关系它不能显示活动之间的逻辑关系 如果一个活动延迟，甘特图不能明显地如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响显示对其它活动的影响 大多数项目管理软件使用箭头表示活动大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系之间的关系设置里程碑设置里程碑 里

46、程碑里程碑(Milestones)用来显示事件完成的时间标记用来显示事件完成的时间标记 不消耗时间不消耗时间 用于跟踪进度用于跟踪进度 在何时设置里程碑在何时设置里程碑 在交付中间和最终结果时在交付中间和最终结果时 上层管理者要进行审查时上层管理者要进行审查时 在周末和节假日时在周末和节假日时优化项目计划优化项目计划 该计划是否满足该计划是否满足POS？资源过剩还是不够？资源过剩还是不够？进度是否可以实现？进度是否可以实现？各种假设是否有效？各种假设是否有效？能够成功的综合可能性？能够成功的综合可能性？我们如何去做？我们如何去做？是否可能缩短预测的周期？是否可能缩短预测的周期？改进计划的规则改

47、进计划的规则规则规则1 1：删除不增值的任务或活动删除不增值的任务或活动规则规则2 2：对每一任务或活动提出如下问题：对每一任务或活动提出如下问题：我们是否有充分的信息来完成这项任务？我们是否有充分的信息来完成这项任务？规则规则3 3：将任务先后式模式改为交迭式模式将任务先后式模式改为交迭式模式规则规则4 4：制定风险管理计划制定风险管理计划项目风险管理项目风险管理 未列出项目风险未列出项目风险清单之前，项目清单之前，项目的设计阶段就不的设计阶段就不能算结束能算结束风险的种类风险的种类 技术风险技术风险 内部风险内部风险 管理风险管理风险 文化风险文化风险 资源风险资源风险 法规风险法规风险风

48、险管理计划风险管理计划 识别风险识别风险 评价风险的严重程度评价风险的严重程度(高高H，中，中M，低，低L)制定管理计划制定管理计划风险风险#潜在影响潜在影响发生可能性发生可能性及时发现的及时发现的困难程度困难程度综合风险综合风险1HLLM风险风险#预防措施预防措施应急行动应急行动 如何确定如何确定问题已发生问题已发生问题的责任人问题的责任人1使用第二使用第二个供应商个供应商使用第二个使用第二个来源的部件来源的部件按进度没按进度没能得到部件能得到部件李辛李辛资源约束计划资源约束计划 一个网络图可用来表示活动之间的逻辑一个网络图可用来表示活动之间的逻辑关系或考虑有限数量资源的可得性关系或考虑有限

49、数量资源的可得性例例1：具有技术约束的工序顺序：具有技术约束的工序顺序打地基打地基建房架建房架封顶封顶资源约束计划资源约束计划例例2：资源约束的工序顺序：资源约束的工序顺序粉刷客厅粉刷客厅粉刷厨房粉刷厨房粉刷卧室粉刷卧室粉刷客厅粉刷客厅粉刷厨房粉刷厨房粉刷卧室粉刷卧室开始开始结束结束A）无资源约束的工序顺序）无资源约束的工序顺序B）有资源约束的工序顺序）有资源约束的工序顺序开始开始结束结束计划资源的利用计划资源的利用 指明完成一项活动所需资源的数量和种类指明完成一项活动所需资源的数量和种类 资源利用图可以是根据每一活动最早开始资源利用图可以是根据每一活动最早开始时间确定的，它可以说是各项活动都

50、按最时间确定的，它可以说是各项活动都按最早开始时间早开始时间(ASAP)进行的进度安排进行的进度安排 资源利用图也可以是根据每一活动最迟开资源利用图也可以是根据每一活动最迟开始时间确定的，它可以说是各项活动都按始时间确定的，它可以说是各项活动都按最迟开始时间最迟开始时间(ALAP)进行的进度安排进行的进度安排 例例:粉刷项目的资源需求问题粉刷项目的资源需求问题粉刷一楼房间粉刷一楼房间8天天2个油漆工个油漆工粉刷地下室粉刷地下室4天天1个油漆工个油漆工粉刷卧室粉刷卧室6天天1个油漆工个油漆工粉刷楼梯和客厅粉刷楼梯和客厅4天天1个油漆工个油漆工粉刷浴室粉刷浴室2天天1个油漆工个油漆工项目项目开始开