丰田问题解决方法培训课件.ppt

1、丰田问题解决方法丰田问题解决方法ToyotaBusinessPractices存在的问题原因|表面的原因z设备、模具故障z物料z。z。|深层的原因z意愿意愿z管理（体现在流程和标准上的进行中）z能力（解决问题）能力（解决问题）当前的课题当前的课题2010年一汽集团新入职大学生基本职业素质训练课程年一汽集团新入职大学生基本职业素质训练课程查找真因的例子彻底解决问题彻底解决问题管理得到提升管理得到提升都是临时措施都是临时措施都是救火都是救火真因真因什么是什么是丰田问题解决丰田问题解决.明确问题明确问题.分解问题分解问题.确定目标确定目标.把握根本原因把握根本原因.制定对策制定对策.贯彻实施对策贯彻

2、实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行彻底地思考和实行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直正直（用正确的方法做正确的事用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参加全员参加丰田问题解决丰田问题解决A AC CD DP P制作资料来表达思想的技巧制作资料来表达思想的技巧彻底沟通要达成共识的要领彻底沟通要达成共识的要领两项两项技能技能丰田工作方法基本意识基本意识行动步骤行动步骤 如下图：所如下图：所谓谓“

3、丰田工作方丰田工作方法法”，是以丰田，是以丰田解决问题的方法解决问题的方法为核心，同时辅为核心，同时辅以以“彻底沟通彻底沟通”的要领和的要领和“制作制作资料资料”的表达技的表达技巧，形成了在一巧，形成了在一切工作中，必须切工作中，必须遵循的思考方法遵循的思考方法和工作习惯模式；和工作习惯模式；这就是丰田人严这就是丰田人严谨、细致的思考谨、细致的思考和向一切问题挑和向一切问题挑战的工作方法。战的工作方法。丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？2 2种类型的种类型的“问题问题”现现 状状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）

4、和现实的差距差距差距差距差距正正 常常解决问题解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距“没有比完全意识不到问题的人更有问没有比完全意识不到问题的人更有问题题”（没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一（大野耐一（原原副副社长社长）“问题问题”可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高有了有了“问题问题”，才能提高我们的管理，才能提高我们的管理日常工作中的基本意识日常工作中的基本意识展开工作的立场展开工作的立场基本意识概述基本意识概述经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”目的意识目的意识速度速度 时机时机

5、诚实诚实 正直正直（用正确方法做正确的事用正确方法做正确的事）当事者当事者意识意识实现彻底的沟通实现彻底的沟通根据现场和事实判断根据现场和事实判断避免臆测的意识避免臆测的意识彻底地思考和执行彻底地思考和执行永不放弃的意识永不放弃的意识注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一

6、定要做成这个！”全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。客户至上客户至上客户意识客户意识在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。全员参加全员参加动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。可视化可视化-显现问题的意识显现问题的意识将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价

7、、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。第一个意识客户至上|所有的工作都需要有强烈的客户意识所有的工作都需要有强烈的客户意识|后道工序就是后道工序就是“客户客户”。|做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。这件事的客户是谁呢？这件事的客户是谁呢？他，她，还有他，她，还有我一定要做到我一定要做到，一定要让他（她）们满意。一定要让他（她）们满意。全心全意、一心一意为客户着想全心全意、一心一意为客户着想“为客户能做到（不是做了）什么为客户能做到（不是做了）什么”第二个意识经常自问自答为了什么|要经常自问自答：要经常自问自答：“为了什么？为了什么？”，“

8、真正的目的真正的目的是什么？是什么？”|不要将当前的手段混淆为目的。不要将当前的手段混淆为目的。为什么要做这件事？只有达成的目的；才会对有帮助；最终对实现公司的方针做出贡献。考虑三层目的考虑三层目的1、直接的目的、直接的目的2、目的的目的、目的的目的3、最终的目的、最终的目的质量月活动的目的的思考|思考：思考：|为什么要写方案？为什么要写方案？|为什么要开说明会？为什么要开说明会？|为什么为什么宗旨宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念工作目的工作目的的的目的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作提高员工质量意识，实施人才培养，改善质

9、量工作工作的目的工作的目的为有序为有序,高效高效地实施活动地实施活动提供规则、提供规则、方法方法工作工作担当者担当者提高企业实力提高企业实力员工理解、员工理解、取得共识取得共识强化组织作用强化组织作用提高团队效应提高团队效应必要的内容必要的内容确保方向性确保方向性和有效性和有效性管理进步管理进步写方案写方案说明会说明会宣传、激励宣传、激励成立组织成立组织实施展开实施展开点检、评价点检、评价巩固成果巩固成果【企划担当企划担当】【部门领导部门领导】【部门部门】【公司全员公司全员】【领导领导】【管理管理担当担当】第三个意识当事者意识什么是当事者？什么是当事者？推进工作（解决问题或课题）的负责人推进工

10、作（解决问题或课题）的负责人什么是当事者意识？什么是当事者意识？这个负责人，应该这样去想：这个负责人，应该这样去想：俺一定要彻底解决这个问题；俺一定要彻底解决这个问题；一定要把这个工作做得最好；一定要把这个工作做得最好；只有这样，才能体现俺个人的只有这样，才能体现俺个人的价值和能力；价值和能力；还要体现俺对公司的贡献呢还要体现俺对公司的贡献呢第四个意识可视化意识|将将问题问题用一目了然的方式显现，使之在相用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。关人员之间共享，促进新的发现。|对其他如信息、计划、对情况的认识、意对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进

11、行可视化见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。处理。第五个意识根据现场和事实判断的意识|首先是首先是把握事实把握事实亲临现场亲临现场,自己现地自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事现物地去看、去听、去感受并确认事实实|判断是以后的事判断是以后的事摒弃先入为主，不摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆将臆测和事实混淆。第六个意识绝不放弃的意识|彻底的思考彻底的思考_深入思考。想不清楚，深入思考。想不清楚，暂不实施暂不实施;|彻底的执行彻底的执行_“不到最后决不放不到最后决不放弃弃”。依强大意志和坚韧不拔的精。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。神，将工作进行到最后。第七个意识速度与时机

12、的意识|避免错失做事的良机避免错失做事的良机 迅速对迅速对应。如果对策的实施尚需一定时应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。间，可先采取适当措施。|严守交货期（纳期）严守交货期（纳期）客户的客户的信任的基础信任的基础“处置处置”和和“对策对策”的区别的区别|处置（临时措施）处置（临时措施）z旨在排除目前的不良状态旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常尽可能快速恢复到原来的正常状态状态z不能消除其发生的根本原因不能消除其发生的根本原因z效果不能持久效果不能持久,会有再次发生的可能会有再次发生的可能|对策（解决问题）对策（解决问题）z是为了消除根本原因采取的解决问题的措施是

13、为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本能够从根本上解决问题上解决问题z是从是从问题点开始问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法通过查找根本原因然后采取的解决办法z效果可以持久效果可以持久,能防止问题再次发生能防止问题再次发生为了抓住为了抓住机会机会,抢抢速度速度,往往可以采取往往可以采取“临时措施临时措施”。但是。但是之后还必须以之后还必须以彻底的思考彻底的思考制定并实施制定并实施“对策对策”第八个意识诚实、正直的意识|诚实地做事诚实地做事按规则做事，不是敷衍按规则做事，不是敷衍他人。他人。|诚意地依赖诚意地依赖为完成使命，诚心诚意为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人请教、依赖

14、他人|正直地做人正直地做人对自己的行为负起责任。对自己的行为负起责任。第九个意识彻底沟通的意识|WHO所有的客户或相关人员所有的客户或相关人员（不能有遗漏）（不能有遗漏）|HOW MUCH 想尽一切办法使对想尽一切办法使对方理解、达成共识。方理解、达成共识。第十个意识全员参与的意识|问题、方法、信息、成果等都属于全员问题、方法、信息、成果等都属于全员的，的，|每个人都可以参与任何事；每件事都需每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与要全员参与|集思广益，以达到效果和效率的最大化。集思广益，以达到效果和效率的最大化。|工作分工仅是赋予个人的使命不同，个工作分工仅是赋予个人的使命不同，个人能力

15、不同、贡献不同、价值不同人能力不同、贡献不同、价值不同 无论怎样，我们工作上出现任无论怎样，我们工作上出现任何问题都需要大家共同努力去解决；何问题都需要大家共同努力去解决；同样，我们所获得的任何成果也都是同样，我们所获得的任何成果也都是大家的。大家的。解决问题的基本步骤解决问题的基本步骤展开工作的方法展开工作的方法Step 1.明确问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1.明确问题明确问题明确问题就是要把握整体的状况明确问题就

16、是要把握整体的状况Step 1.明确问题明确问题把握整体状况，明确所面临的问题把握整体状况，明确所面临的问题真正的目的真正的目的可视化可视化贡献贡献对目标的达成是否有贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是理想的状态是？Step 1.明确问题明确问题“真正目的真正目的”担当业务担当业务企业的宗旨企业的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的Step 1.明确问题明确问题缺陷零件发生件数缺陷零件发生件数0.030.05月月月月月月月月 把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想

17、状态”Step 1.明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05问题问题月月月月月月月月将差距将差距“可视化可视化”(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点Step 2.分解问题分解问题Step 1.明确问题明确问题8 STEPSPROCESSESStep 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的”真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化

18、”分解问题就是要把握存在的问题点分解问题就是要把握存在的问题点问题问题问题问题问题问题大而模糊的问题大而模糊的问题分解分解问题问题問題問題问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解观察流程观察流程问题发生问题发生的环节的环节要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题决定优先顺序决定优先顺序Step 2.Step 2.分解问题分解问题将问题分层次将问题分层次、具体化具体化Step 2.分解问题分解问题 年龄年龄 款型款型 性别性别 月份月份 车型车型等等 分工序分工序 分设备分设备 费用科目费用科目 月份月份 刀具种类刀具种类 等等地区地区 分部门分部门（组组）Step 2.分解问题分解问题

19、 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化前装前装件件前装前装件件底盘底盘件件后装后装件件工序工序轿车轿车件件箱车箱车件件车型车型总装部门发生总装部门发生1010件划痕件划痕 Step 2.分解问题分解问题总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕前装前装7 7件件底盘底盘2 2件件后装后装1 1件件班班件件班班件件轿车轿车件件箱车箱车件件总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕分层次思考问题分层次思考问题、使之具体化使之具体化好的切入点好的切入点Step 2.分解问题分解问题有划痕的车辆有划痕的车辆班班班班轿车轿车箱车箱车前装前装后装后装底盘底

20、盘Step 2.分解问题分解问题问题问题1010件件问题问题7 7件件问题问题2 2件件问题问题1 1件件问题问题7 7件件确定自身要着手解决的问题确定自身要着手解决的问题Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节为什么一定要确定为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢？是为了有效率地是为了有效率地分析真因分析真因。发现问题的环节发现问题的环节追溯产生划痕的工序追溯产生划痕的工序发现划痕发现划痕Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕有划痕有划痕追溯追溯Step 2.分解

21、问题分解问题车身发现车身发现2020处划痕处划痕右门（右门（1515件）件）左门（左门（3 3件）件）发动机盖发动机盖（2 2件）件）防碰条下方防碰条下方（1010件）件）防碰条上方防碰条上方（4 4件）件）门框条门框条（1 1件）件）第第4 4工序工序第第3 3工序工序第第2 2工序工序第第1 1工序工序有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕无划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策以至于无法制定必要的对策、导导致无法解决所有的问题致无法解决所有的问题。(1)

22、(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标设定目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep

23、 3.设定目标设定目标设定挑战性的目标才会更具有附加值设定挑战性的目标才会更具有附加值下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节Step 3.设定目标设定目标Step 3.设定目标设定目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30%到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何Step 3.设定目标设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何不要将不要将“手段手段”作为目标作为目标 提高技能

24、提高技能提高提高“改善改善”意识意识加强团队合作加强团队合作全员工可操作全员工可操作3 3个工位个工位活动参加率活动参加率100%100%创意的提案件数人均创意的提案件数人均5 5件以上件以上Step 3.设定目标设定目标(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(

25、1)(1)将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4.把握真因把握真因把握真因是彻底解决问题的关键把握真因是彻底解决问题的关键问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现

26、状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要因要因要因要因要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合察看是否与实际情况吻合探究要因探究要因非事实非事实非事实非事实非事实非事实事实事实反复进行反复进行要因要因要因要因要因要因非事实非事实非事实非事实事实事实要因要因要因要因非事实非事实事实事实对策对策Step 4.把握真因把握真因调查问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因调查问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Step 4.把握真因把握真因为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。发生的问题数量、状况、相关因素有哪些？发生的问题数

27、量、状况、相关因素有哪些？问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？问题是连续发生问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生间歇性发生、还是周期性发生 等等等等小组员工技术都比较好小组员工技术都比较好、这个工序不会有问题这个工序不会有问题以前也是因为原因发生的问题以前也是因为原因发生的问题、这回也一这回也一定是定是原因原因领导以前说过领导以前说过、一定是发生问题的真因一定是发生问题的真因Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因先入为主的例子先入为主的例子 Environmen

28、t：环境环境 Method：方法方法 Material：材料材料 Machine：设备设备 Man：人人Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(例例)涂装工序出现颗粒手修不良涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?MachineMachine（设备设备）:研磨剂剂量是否充足研磨剂剂量是否充足?MaterialMaterial（材料材料）:检查涂面的方法是否有问题检查涂面的方法是否有问

29、题?MethodMethod（方法方法）:温度是否适合作业温度是否适合作业?EnvironmentEnvironment（环境环境）:Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因操作者没有执行标准作业操作者没有执行标准作业（观查到的事实）（观查到的事实）(为什么为什么?)?)例例:没有将螺栓拧紧没有将螺栓拧紧（发生的事实）（发生的事实）(为什么为什么?)?):该操作者没有受到培训该操作者没有受到培训（调查后确认的事实）（调查后确认的事实）:技能员理解能力差技能员理解能力差（是否事实无法确认（是否事实无法确认推测）推测

30、）:技能员精力不够集中技能员精力不够集中（是否事实无法确认（是否事实无法确认推测）推测）Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因注意：用能判断是否事实的说法注意：用能判断是否事实的说法Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实 继续思考要因，以事实确认，追问下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”例例:手被夹具卡住手被夹具卡住（为什么（为什么?）手放在夹具处手放在夹具处夹具自己动了夹具自

31、己动了（为什么（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现工件没放好而慌忙补救操作匆忙，开动电源后才发现工件没放好而慌忙补救Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”人和物在同一时间出现在同一空间异常异常例例:螺栓没拧紧螺栓没拧紧（为什么（为什么?）:员工没有进行正确操作员工没有进行正确操作 :员工员工因经验少因经验少而没能做到正确操作而没能做到正确操作Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”润滑油不足会引起发动机爆缸润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立因果关系逆向也

32、成立)发动机爆缸发动机爆缸（为什么为什么？）？）润滑油不足润滑油不足只要关系不好就会吵架只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立因果关系逆向不成立)吵架了吵架了（为什么？）（为什么？）关系不好关系不好Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因润滑油不足润滑油不足忘记加油忘记加油管理人员不负责任（不称职）管理人员不负责任（不称职）部门领导没有能力部门领导没有能力高级领导的用人不当高级领导的用人不当例例1 1:发动机爆缸发动机爆缸 安装提醒加油工具，安装提醒加油工具，完备定期检查流程和标准（

33、规完备定期检查流程和标准（规则）则）对策对策 更换领导更换领导？真因？真因？对策对策没有制定加油的规则没有制定加油的规则真因真因特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因把握真因把握真因Step 4.把握真因把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散例例:天阴了，所以今天会下雨。天阴了，所以今天会下雨。事实事实 天阴了天阴了意见意见 会下雨会下雨特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因查找真因的例子彻底解决问题彻底解决问题管理得到提升管理得到提升都是

34、临时措施都是临时措施都是救火都是救火真因真因(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)寻求共识寻求共识(4)(4)制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特特定真因定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的

35、目标(1)(1)将分问题分层次将分问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 5.制定对策制定对策制定对策是体现效力的环节制定对策是体现效力的环节Step 5.制

36、定对策制定对策会带来怎样会带来怎样的风险的风险?效果怎样效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策附加价值最高的对策 Step 5.制定对策制定对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 彻底思考彻底思考“怎样才能消除真因怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制工作框架的限制 以以“首先可以从哪里着手首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法的有效方

37、法自己干不自己干不了了因为因为所以不行所以不行Step 5.制定对策制定对策“真因真因”托盘的放置场地不够宽敞托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置能否将托盘的放置场地场地换到更宽敞的地方？换到更宽敞的地方？WhereWhere能否改变托盘的能否改变托盘的放置方法放置方法，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？HowHow能够缩小托盘能够缩小托盘形状形状，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？WhatWhatWhenWhen对策对策视角视角能否改变搬运能否改变搬运时间、时间、减少托盘数量？减少托盘数量？例例 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策Step 5.

38、制定对策制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策成本成本 工时工时 实施对策后实施对策后、会带来怎样的风险会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生质量问题会不会发生困难作业问题会不会发生困难作业问题风险风险需要多少费用需要多少费用、时间时间？需要多少人才能赶上交货期需要多少人才能赶上交货期？能否消除真因能否消除真因?能否达到目标能否达到目标?效果效果Step 5.制定对策制定对策例例 针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选听取相关人员听取相关人员 相关部门意见加以确认相关部门意见加以确认筛选出附加价值高的对

39、策筛选出附加价值高的对策问题问题Step 5.制定对策制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油将限位开关移到润滑油滴不到的地方滴不到的地方(对策对策)更换限位开关更换限位开关(临时措施临时措施)限位开关内限位开关内渗入润滑油渗入润滑油(事实事实)限位开关设在限位开关设在润滑油出口处润滑油出口处(事实事实)为什么为什么?为什么为什么?设备超负荷运转设备超负荷运转限位开关没有启动限位开关没有启动(事实事实)为什么为什么?Step 5.制定对策制定对策寻求共识寻求共识在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的组织机

40、构为探讨对策设置专门的组织机构召开会议广泛听取意见召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共享进展情况利用内部网络，随时共享进展情况(例例)制定实施计划制定实施计划配合车型决定配合车型决定零部件颜色零部件颜色实施项目实施项目零件样品的制作零件样品的制作AB 月月 月月1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W考虑颜色考虑颜色小组讨论小组讨论 决定决定委托制作委托制作确认实验结果确认实验结果向课长汇报向课长汇报用零件样品做实验用零件样品做实验负责人负责人 月月明确每个人的职责明确每个人的职责通过汇报通过汇报/

41、联络联络/商谈商谈把握最新数据信息把握最新数据信息明确实施顺序明确实施顺序Step 5.制定对策制定对策制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性

42、的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策贯彻实施对策(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2

43、)通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策贯彻实施对策不言放弃，坚持到底不言放弃，坚持到底！齐心协力齐心协力迅速贯彻迅速贯彻及时汇报及时汇报 联络联络 商谈商谈切实检查切实检查(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先

44、入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特特定真因定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工

45、作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 7.评价结果和过程评价结果和过程Step 7.评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息并同相关人员共享信息(2)(2)站在客户站在客户 公司公司 自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程(3)(3)学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报 联

46、络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 7.评价结果和过程评价结果和过程是确定是确定PDCA能否再次循环的关键能否再次循环的关键（能否持续改善）（能否持续改善）目标达成情况如何目标达成情况如何?客户的角度客户的角度公司公司的角度的角度自己的角度自己的角度评价评价评价评价评价评价结果结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7.评价结果和过程评价结果和过程结果结果目标目标结果结果目标

47、目标达成未达成对是否达成目标进行评价对是否达成目标进行评价对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.评价结果和过程评价结果和过程什么是什么是最有效的最有效的?Step 7.评价结果和过程评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值目标值达成目标达成目标现状值现状值导入导入新设备新设备修改修改顺序顺序变更变更材料材料质量问题质量问题手修工时手修工时设备投资设备投资达成达成正面效果正面效果负面效果负面效果Step 7.评价结果和过程评价结果和过

48、程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.评价结果和过程评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因(1)(1)下定

49、自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCE

50、SSESStep 8.巩固成果巩固成果Step 8.巩固成果巩固成果(1)将成果制度化并巩固（标准化）(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 7.评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)(2)站在客户站在客户 TOYOTATOYOTA 自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程(3)(3)学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络 商谈共享进展