《人力资源管理实务》第2版 课件项目5.pptx

1、LOGO1人力资源管理实务人力资源管理实务技能自测技能自测案例分析案例分析任务导入任务导入实训操作实训操作学习目标学习目标导航导航LOGO2项目六项目六 薪酬和福利管理薪酬和福利管理项目二项目二 人力资源规划人力资源规划项目一项目一 工作分析与职务设计工作分析与职务设计课程导入课程导入 人力资源管理基础知识人力资源管理基础知识项目三项目三 招聘与选拔招聘与选拔项目四项目四 员工培训与开发员工培训与开发项目五项目五 绩效管理绩效管理项目七项目七 员工关系管理员工关系管理LOGO3LOGO4LOGO5 【学习目标学习目标】LOGO6猎人与猎狗LOGO7LOGO8LOGO9LOGO10猎人做了论功行

2、赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。LOGO11LOGO12LOGO13LOGO14LOGO15LOGO16LOGO17LOGO18子任务一子任务一 理解并掌握绩效与绩效管理理解并掌握绩效与绩效管理LOGO19 LOGO20 绩效是基于工作

3、而产生的 绩效要与组织目标有关 绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果 绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果LOGO21 多因性员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。Pf(K,A,M,E)多维性绩效的评价应从多个方面进行（工作业绩、工作能力和工作态度）。动态性员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同。LOGO22LOGO23绩效管理是：绩效管理不是：一个持续的交流与沟通过程 一年（一季）一次的填表工作 下属与主管之间达成工作协议 只在绩效低下时使用 对未来工作达成明确的目标和理解 迫使下属工作的棍棒 组织、部门、个人融到一个系统：三

4、方受益 q绩效管理的三个重要功能LOGO24LOGO25LOGO26123456LOGO27LOGO28 绩效管理是人力资源管理的 绩效管理的核心思想是 绩效管理非常关注 绩效管理 绩效管理强调绩效管理最重要的五个核心理念LOGO29子任务二子任务二 把握绩效管理的动态过程把握绩效管理的动态过程LOGO30绩效管理的动态过程活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始时活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效实施与管理活动：绩效沟通，绩效信息记录、搜集时间：整个绩效期间活动：主观就评估的结论与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环人员培训、薪酬调整、人事变动、员工发展计划LO

5、GO31 LOGO32个人目标应与部门或团队目标保持一致。工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与部门主管达成一致。所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。应确定主要目标，一般为5至7个目标，每个目标都应赋予权重，并按重要程度由高到低进行排列。每个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。LOGO33绩效计划的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程，即角色定位。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的

6、讨论和制订，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了绩效目标的讨论和制订，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论，这种目标制订的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。LOGO34 LOGO35LOGO36LOGO37LOGO38子任务三子任务三 了解绩效管理的认识误区和实践问题了解绩效管理的认识误区和实践问题LOGO39LOGO40LOGO41LOGO42二、绩效管理的实践问题分析二、绩效管理的实践问题分析LOGO43LOGO44LOGO45【学习目标】LOGO46刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们

7、公司的绩效评估成绩如下：销售部优；财务部、人力资源部良；生产部中；其他部门及格。评为优的部门加薪20；评为良的部门加薪10；评为中的部门不加薪；评为及格的部门减薪10。绩效管理的各个环节是一个有机的整体，企业必须建立与薪酬体系相关联的绩效管理体系，应用绩效管理的技术和方法，设计岗位绩效考核方案。LOGO47LOGO48土拨鼠的隧道是一项战略工程LOGO49子任务一子任务一 制定绩效计划并开展绩效实施制定绩效计划并开展绩效实施LOGO50扣奖金LOGO51LOGO52是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标

8、的一个管理过程。&理解什么是绩效计划LOGO53绩效计划是行动的纲领和指南。绩效计划的制定涉及人力资源管理专业人员、职能部门经理以及员工三方面的参与，使其更具操作性和执行力。绩效计划通过预测未来绩效管理可能发生的变化，制定相应的补救措施，还可以对计划作出必要的修正，采取补救措施，将风险降到最低程度。LOGO54关键绩效指标（KPI）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象的工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点。表51是某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化

9、管理的KPI指标结构。（P158）LOGO55工作目标设定（GS）是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。LOGO56表达、交涉、协调力能力专业能力知识和技能应用、规划、开发力理解、判断、决断力指导、监督力基础能力图5-2 能力的类型LOGO57绩效计划的准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式。信息包括组织、团队和个人三方面的内容。沟通方式主要有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。LOGO58

10、审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。绩效计划书一式两份，管理者和员工人手一份，作为被管理者未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。LOGO59LOGO60 LOGO61LOGO62子任务二子任务二 进行绩效评估进行绩效评估LOGO63到底谁工作出色LOGO64LOGO65LOGO66绩效评估绩效管理人性观人性恶（人是惰性的）人性恶（人是惰性的）人性善（以人为本）人性善（以人为本）内容事后评价事后评价事后评价事后评价+绩效改进绩效改进参与方式员工不

11、参与员工不参与管理者和员工共同参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行评估过程的执行持续沟通和反馈持续沟通和反馈LOGO67LOGO681.公平、公正原则。绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者与被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象。2.公开、透明原则。进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知。3.制度化原则。员工的绩效评估必须定期定

12、时地进行，评估前、中、后要做什么必须形成规范。4.弹性原则。绩效评估要保持适当的弹性。5.可行性原则。绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素为参与评估各方所处的客观环境所允许。LOGO69LOGO70 绩效评估的目的主要体现在三个方面：LOGO71 绩效评估有三个基本要素：LOGO72观察绩效信息记录绩效信息反馈分析与评价绩效信息图5-3 绩效评估过程示意图LOGO73分析与分析与评价绩评价绩效信息效信息制定评制定评估标准估标准确定评确定评估指标估指标绩效评估绩效评估结果反馈结果反馈观察、测观察、测定并记录定并记录绩效信息绩效信息LOGO74LOGO75子任务三子任务三 对评估结果进行绩效反馈对评

13、估结果进行绩效反馈LOGO76我怎么不知道LOGO77为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带主观色彩，从实际情况出发作出恰当的评价；另外，要消除评估者的偏见。LOGO78培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；就每个评估项目，对每位员工进行评估，避免遗漏。LOGO79做好员工的日常表现记录，有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效；搜集资料要准确；每项评估

14、项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。LOGO80评估方法上采用排列法或强制分布法；评估方法上采用排列法或强制分布法；充分掌握能评充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实；估被评估者好坏的具体事实；将评估标准与现实情形进行比较、研究。将评估标准与现实情形进行比较、研究。评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到被评估者的评估结果；偏好影响到被评估者的评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择信度与效度均高的评估方法；选选择与工作紧密相关的评估因素；择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。对评估者进行相关培训。

15、LOGO81评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度；差减小到最低限度；实施强制分配法；实施强制分配法；培训主管如何客观评定绩效。培训主管如何客观评定绩效。评估方法上采用强制分布法；评估方法上采用强制分布法；对员工进行严格判断，对员工进行严格判断，不应犹疑不决；不应犹疑不决；对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。LOGO82LOGO83其实我最了解他的心LOGO84LOGO85有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座

16、沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。LOGO86LOGO87LOGO88明星型员工。特点：能力强，不安于现状，想升职、想跳槽。要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作。潜力型员工。潜力十足，能力不错，但发挥不稳定。要先沟通、倾听，然后再对症下药，发掘其潜力。领袖型员工。非正式组织的核心人物，“地下主管”，特点：兴风作浪、意见相左。要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。抱怨型员工。事事觉得不满意，极易把情绪传染其他同仁。宜私

17、下交流，帮其寻找并解决问题，将其不满情绪转变为积极向上的情绪。抗拒型员工。因循守旧、有不易改变的惰性，抗拒变革并影响他人。要让他看到变革带来的好处。文盲型员工。特点：不知道努力方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有自己的主见，盲从他人。应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。LOGO89绩效反馈的效果不仅取决于员工个人特征，也取决于领导者的管理风格。对员工来说，与其心理距离较近的管理者、同事提供的信息，容易被认为是可信的、公平的，他可能就会依照得到的反馈信息纠正自己的行为。LOGO90在语言沟通上对评估结果进行描述而不是判断。管理者在对员工工作态度的表现进行反馈时，不应马上直截了当地告知

18、其结果（优、良、中、差等），而应先描述关键性事件。反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统。反馈时既要指出进步又要指出不足。进行绩效反馈时应避免使用绝对化的字眼。通过问题解决方式建立未来绩效目标。直接开始面谈的主题。牢记并围绕面谈的目的和重点进行面谈。该结束的时候立即停止。LOGO91面部表情、体态语言、空间位置等非语言信息沟通对绩效反馈也有很大影响。为消除双方的错觉或偏差，对非语言性信息的流露应有所重视，并需要注意以下细节：空间场所的选择。身体姿势的选择。注视方法的选择。融洽面谈气氛的营造。如何使绩效反馈面谈更有效 LOGO92LOGO93子任务四子任务四 绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用

19、LOGO94三个和尚对方丈都不满意LOGO95绩效评估结果对工作有用吗？LOGO96根据企业发展战略制定的人力资源规划企业发展社会经济环境外部劳动法律环境人力资源培训与开发工作分析内部配置绩效管理（目标设定、反馈沟通、绩效评估）员工激励、薪酬系统招聘选拔职位评估图54 绩效管理与人力资源管理其他功能关系图LOGO97LOGO98LOGO99【学习目标学习目标】LOGO100100陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽最大个人可能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮助员工减少离职损失等，为此，他倍受下属的爱戴。陈平的一个员工王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在

20、家休养；前不久，她的儿子又得了肺炎住院，这对债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年底绩效评估的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然王霞在各方面都不突出，但实际上，陈平在每一项考核指标都给他评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价制度是挂钩的，所以，除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。LOGO101101由于陈平的车间在本年底已超额完成了分配的定额，于是他给工作不太积极的下属张明的表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在工作态度栏下填上了“较差”，但在表格的评价栏中没有任何说明。当填到员工赵杰的评价表时，陈平升起一股内疚感。他

21、知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给了赵杰较高的分数。陈平把绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。陈总监就这样完成了一年绩效考评，好在他的车间本年度超额完成了定额，要是明年完成不了定额，陈总监是否还能“照顾、体贴”下属呢？请对陈总监的考核方法进行评价。LOGO102102这往往是绩效评估中方法运用失当的后遗症：对绩效评估定位的模糊与偏差，绩效指标的确定缺乏科学性，考评周期的设置不合理，绩效考评与其相关的其他后续工作环节衔接不到位等等。LOGO103子任务一子任务一 灵活运用绩效评估的方法灵活运用绩效评估的方法LOGO104绩效评估为什么给

22、我个C？LOGO105 LOGO106106绩效考评的方法目标管理法目标管理法排序法排序法 关键绩效指标法关键绩效指标法配对比较法配对比较法强制分布法强制分布法平衡计分卡法平衡计分卡法关键事件法关键事件法行为尺度评定量表法行为尺度评定量表法360360绩效评估法绩效评估法LOGO107简单排序法交替排序法 是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。优点：简单实用，评估结果一目了然缺点：人多时费时费力，且效果不好；个人绩效水平相近时难以排序；不适用工作性质差异或不同部门的人评估；易对员工造成心理压力。LOGO108 在每一个评估因素上将每

23、一个员工与其他所有的员工进行比较。LOGO109 在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。被比较被比较对象对象比较比较对象对象ABCDEF合计合计A01B110C11D00E101F010LOGO110 在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。被比较被比较对象对象比较比较对象对象ABCDEF合计合计A001012B101013C111115D000000E110114F000101LOGO111 对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目符合要求绩效等级206020不符合要求优秀LOGO112关键事件法（Criti

24、cal Incidents Technique,CIT)是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根（Flanagan）和贝勒斯（Baras）在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。描述事件的重点必须是具体的行为，而不是定义模糊的人格特质。LOGO113优点广泛应用于人力资源管理的许多方面，如甄别标准与培训需求的确定、绩效评估的行为尺度评定与行为观察；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定每一行为缺点搜集与整理关键事件

25、要化大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。观察极为成功 极为失败事件行为和表现关键事件非关键事件判定LOGO114编写得较差的关键事件：警官对火势采取措施，使用灭火器将火扑灭。虽然，随后的爆炸造成了相当的破坏，但是警官的反应避免了更严重的伤亡和破坏。消防队员被指导完成两节培训，但是他缺乏天赋，浪费了两星期的培训时间。编写得较好的关键事件：停在油泵边的一辆汽车起火，警官驾车巡逻经过，发现了火情，停车后迅速从其巡逻车里取出化学灭火器将火扑灭。其快速的动作避免了更大的火灾和爆炸。消防队员在为期两周的培训中学习了两节培训课程。在培训结束时，他不能完成课程要求的任务，也不能回答有关课程内容的简单问

26、题。因为他没有掌握这些技能，所以他只能在出现火情时作为其他队员的辅助人员。典型关键事件LOGO115LOGO116LOGO117 在这里对每一种具体行为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。由美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔(L.Kendallt)于1963年提出。也译为“行为锚定等级评价法”是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。LOGO118评定量表法：把一系列绩效因素罗列出来，考核者就用这张表，用递增式尺度对每个

27、绩效因素进行考核。为什么“评定量表法”应用如此广泛？因为它在编制和实施中花费时间较少，而且还可以进行量化分析和比较。典型的量表法为，LOGO119目的：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件法和评定量表法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。LOGO120某企业内训师授课行为尺度评估（垂直式尺度）维度：课堂培训教学技能优秀：7讲课深入浅出，对问题把握到位，融会贯通6内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题5当试图强调某一点时，内训师使用例子中等：4内训师能用清晰、使人明白的

28、方式授课3讲课时内训师表现出许多令人厌烦的习惯2内训师在班上给学员们不合理的批评极差：1没有准备或准备不充分，缺乏重点，东拉西扯，极不规范LOGO121优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值LOGO122360度绩效评估法，又称360度考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。信息的来源包括：|上级监督者自上而下的反馈|下属自下而上的反馈|平级同事的反馈|企

29、业内部协作部门和供应部门的反馈|公司内部和外部客户的反馈|来自本人的反馈LOGO123个体个体其他其他部门部门上级上级自己自己下级下级同事同事评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有一定的主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向客户客户评价评价LOGO124LOGO125关键绩效指标法（Key Performance Indicators,KPI）是目标管理（MBO)法与（“80/20”定律）的有机结合。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着

30、“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，关键行为。意大利经济学家帕累托提出。LOGO126 是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。考核工作的主要精力要放在关键的结果和过程上。即绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。关键绩效指标法（KPI）二八原理为绩效考核指明了方向：考核工作的主要精力要

31、放在关键的结果和过程上。即绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。由上级与员工共同参与完成，并达成一致意见，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。LOGO127优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦关键绩效指标法的优缺点LOGO128关键绩效指标的确立有一个很重要的原则 SMART原则Specific明确性/具体性即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Measurable可衡量性是指绩效指标或者是

32、数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现性是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Relevant相关性指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大Time-bound时限性是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现LOGO129 平衡计分卡法（Balanced Score card，BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、

33、客户及学习与成长4个方面，它不仅是一个，而且还是一个，是企业战略执行与监控的有效工具。特点：始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、内部流程、客户和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体。罗伯特卡普兰(Robert S.Kaplan)和戴维诺顿(David P.Norton)提出LOGO130 战略地图战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解，具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。和分解，具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。土拨鼠的隧道是一项战略工程。土拨鼠的隧道是一项战略

34、工程。什么是战略地图？什么是战略地图？土拨鼠的土拨鼠的隧道是一项隧道是一项战略工程。战略工程。LOGO131创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特S 卡普兰和戴维 P 诺顿内部流程创新与学习LOGO132目标指标指标值行动计划我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划客户怎样看待我们平衡计分卡基本格式LOGO133以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统

35、的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高如：有的公司仅仅是为了得到较好的应收账款周转率，因而减少了对优质客户的赊销，其后果将带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法的应用，就可以摒弃这种次优化的行为。LOGO134罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全外资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性财务层面客户层面内部层面金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新塑造顾客需要中标率品质服务安全/

36、损失控制良好的项目管理持续改进产品和服务创新得到授权的员工罗克沃特的战略目标学习成长LOGO135资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备财务层面客户层面内部层面创新与学习价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期LOGO136 目标管理法（Management By Objectives，MBO)是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结

37、合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。|目标管理是参与管理的一种形式|目标管理重视结果，强调自主、自觉|建立相互支持和明确责任的目标网络彼得德鲁克（Peter F.Drunker)，1954年提出将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。LOGO137聪明的士兵学会了分解目标LOGO138子任务二子任务二 了解发展式绩效评估思路了解发展式绩效评估思路LOGO139LOGO140LOGO141LOGO142LOGO143LOGO144发现你的优势LOGO145（Marcus Bukingham）（Donald O.Cli

38、fton）LOGO146（W.Chan Kim）（Renee Mauborgne）LOGO147增加买方价值 重在价值创新四步动作框架LOGO148创造“蓝海”的四步动作框架图新价值新价值 曲线曲线创新创新为哪些产从未有过的元素应该被创造？剔除剔除哪些产业被认定为理所当然的元素就该被剔除？减少减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？LOGO149图510 创新“蓝海”的四步动作框架图员工为企业员工为企业创造新价值创造新价值创新创新为员工价值创新设立新的评估项剔除剔除员工已经形成习惯的要素的评估减少减少对绩效影响不大的要素的评估增加增加帮助员工

39、发展优势和专长的评估LOGO150 知道绩效管理的基本概念和流程，了解绩效管理是人力资源管理的一项重要职能。阐明了绩效管理的含义和作用，归纳分析了绩效管理与绩效考评的区别和联系，通过绩效管理，促进企业管理目标的实现。LOGO151LOGO152LOGO1531绩效管理的概念和特点是什么，企业应如何开展绩效管理？2行为尺度评定量表法的优点和局限性是什么？LOGO154Hope you to be a Hope you to be a successful person!successful person!LOGO155三只老鼠企业的绩效管理LOGO156LOGO157曾胡治兵语录用人LOGO15

40、8一、建立绩效评估的标准一、建立绩效评估的标准q考评标准的制定制定岗位说明书1.岗位工作内容描述 领导岗位：计划、检查督导、协调沟通、异常处理、汇报建议、员工培训、知识固化、资源管理和临时性任务 员工岗位：任务排列2.任职资格要求 基本素质 专业技能 综合素质第二步排列部门的工作1.难易度划分2.按项目大小进行分解第一步LOGO159确定考核项目1.硬指标的确定：工作量、工作质量、工作效率、占用资源2.软指标的确定 工作态度：纪律性、责任心、积极性、团队精神等 工作能力：基本技能、独立性、协调能力等 第四步确定岗位职能等级1.评价因素：工作责任、所需技能、工作强度、工作难度、工作环境第三步确定

41、计算方法1.计算公式2.数据来源3.项目权重第五步LOGO160培训宣导1.培训实施方法2.讲明实施要求和注意事项3.讲明意义，消除疑虑 第七步确定基准值1.根据以往业绩 2.行业经验数据第六步标准的模拟、运行、完善1.发现问题2.及时调整第八步LOGO161Hope you to be a Hope you to be a successful person!successful person!LOGO162设计绩效评估方案：无锡天平有机食品有限公司设计绩效评估方案：无锡天平有机食品有限公司笔、A4纸、标牌、电脑若干台、办公桌椅若干套。实训准备LOGO1631.熟悉绩效管理工作流程2.较全面

42、地掌握绩效管理的基本技能3.掌握企业员工绩效管理的技术和方法4.能设计各种绩效评估项目、考评量表实训目的LOGO1641 1设计业绩考评量表。设计业绩考评量表。以业绩为导向，采用行为尺度评定量表法，为模拟公司设计一份管理人员业绩考评量表，并具体、详细地进行量化考评。2 2设计能力考评量表。设计能力考评量表。以能力为导向，采用行为尺度评定量表法，为模拟公司设计一份管理人员能力考评量表，并具体、详细地进行量化考评。3 3设计态度考评量表。设计态度考评量表。以态度为导向，采用行为尺度评定量表法，为模拟公司设计一份管理人员态度考评量表，并具体、详细地进行量化考评。实训要求LOGO1654 4最后设计绩

43、效评估方案，完成实训报告四。最后设计绩效评估方案，完成实训报告四。为模拟公司设计一份管理人员绩效评估方案，方案要具体、完整、可操作性强。包括：（1）方案要针对不同类型的岗位设计考评量表（本实训只需对管理人员岗位设计考评量表）；（2）方案要明确规定谁来评、怎么评、何时评、评价结果及其作用等内容；（3）方案要明确规定绩效考评领导组织的构成。实训要求LOGO1661学生按组成立模拟公司；2组长为人力资源部经理，成员为绩效管理专员；3为模拟企业管理岗位管理岗位设计绩效评估方案。4各组讨论，分工协作。实训程序各组为模拟企业管理岗位管理岗位设计绩效评估方案。实训报告LOGO167Hope you to b

44、e a Hope you to be a successful person!successful person!LOGO168设计绩效评估方案：无锡天平有机食品有限公司设计绩效评估方案：无锡天平有机食品有限公司1.熟悉绩效管理工作流程2.较全面地掌握绩效管理的基本技能3.掌握企业员工绩效管理的技术和方法4.能设计各种绩效评估项目、考评量表实训目的LOGO1691 1设计业绩考评量表。设计业绩考评量表。以业绩为导向，采用行为尺度评定量表法，为模拟公司设计一份管理人员业绩考评量表，并具体、详细地进行量化考评。2 2设计能力考评量表。设计能力考评量表。以能力为导向，采用行为尺度评定量表法，为模拟公

45、司设计一份管理人员能力考评量表，并具体、详细地进行量化考评。3 3设计态度考评量表。设计态度考评量表。以态度为导向，采用行为尺度评定量表法，为模拟公司设计一份管理人员态度考评量表，并具体、详细地进行量化考评。实训要求LOGO1704 4最后设计绩效评估方案，完成实训报告四。最后设计绩效评估方案，完成实训报告四。为模拟公司设计一份管理人员绩效评估方案，方案要具体、完整、可操作性强。包括：（1）方案要针对不同类型的岗位设计考评量表（本实训只需对管理人员岗位设计考评量表）；（2）方案要明确规定谁来评、怎么评、何时评、评价结果及其作用等内容；（3）方案要明确规定绩效考评领导组织的构成。实训要求LOGO

46、1711学生按组成立模拟公司；2组长为人力资源部经理，成员为绩效管理专员；3为模拟企业管理岗位管理岗位设计绩效评估方案。4各组讨论，分工协作。实训程序各组为模拟企业管理岗位管理岗位设计绩效评估方案。实训报告LOGO172Hope you to be a Hope you to be a successful person!successful person!LOGO173操作演练：绩效方案设计与运用操作演练：绩效方案设计与运用 综合训练部门绩效目标的设定、绩效考评方案的设计、考评方法的灵活应用和绩效反馈、评估结果的运用。训练目的 根据提供资料，能为该企业销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考

47、评方案，并说明设计的基本依据。训练要求LOGO174某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制订一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。LOGO175 这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不

48、得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。请您对该公司的绩效管理作出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。LOGO1761.绩效目标制定演练 要求：人力资源部门作为职能部门，为企业管理部门和销售部门设定部门目标。2.绩效考评指标设计演练 要求：分析导致企业员工高流失和低士气的主要原因，请你为销售部主管设计一套绩效考评指标。3.绩效评估结果分析演练 要求：根据考评结果（自编），安排绩效反馈并对评估结果予以运用。LOGO177实训报告要结合案例实际阐述，以下提醒作为参考。1.这是一个关于绩效管理的系统的训练，不要因为每个同学任务分配的不同而相互独立；2.部门目标如何设定？（依据企业目标）3.考核指标要细化，并有行动方案；4.评估结果要有姓名、打分，并对结果反馈和运用；5.绩效考核为了激励员工；6.组织结构中，总经理/人力资源总监兼职行不行？7.表达、表现能力：自信、响亮、协作、荣誉感。完成实训报告提示LOGO178Hope you to be a Hope you to be a successful person!successful person!