计划流程管理制度培训课件.ppt

1、2022-11-291生产计划物流中心 李维胜 2005年3月24日安徽真心食品有限公司2|4.1、销售计划预测方法|为提高销售计划的准确性和严肃性必须利用历史数据进行统计分析来确定销售预测，销售计划的预测方法主要有四种：|同比法|环比法|加权移动平均法|区域市场预测法3|4.1.1、同比统计分析法：月度计划的上一年度同月的市场销售量或旬计划的上年度同月同旬销量比较，该项权重系数为0.10，预测数量用“Qa”表示。（第5页）|例如：预测2005年4月份20G香瓜 子该项权重销售量：|假定：2004年4月份20G香瓜子的销量为10万件|则：2005年4月份该项权重销售量Qa=10万件X0.101

2、万件4环比统计预测法 4.1.2、环比统计分析法：月度计划与其相邻上月度的实际销售量或旬计划与其相邻的上一旬实际销售量的比较，该项权重系数为0.2，预测量用“Qb”表示。第5页例如：2005年4月份20G该项权重销量：假定：2005年3月份20G销售量20万件，则：4月份该项权重销售预测量Qb 20万件X0.24万件；5 4.1.3、加权移动平均法：月计划是对相邻前三个月度销售量由近及远权重系数分别为0.5、0.3、0.2的求得三个月的权重数销量之和；计划旬是对相临前三旬由近及远权重系数分别为0.5、0.3、0.2,求得三旬的权重数销量之和；该项预测数所占权重系数0.3再乘以三个月（旬）平均递

3、增或递减的平均系数(用“S”表示)既为该项的预测数量，用“Qc”表示。（第5页）6加权移动平均预测法：假定3月、2月、1月（上年度）销量分别为20万件、16万件、12万件；递增平均倍数（系数）：20万件16万件=1.25 16万件12万件=1.33（1.25+1.33）2=1.29则该项20G权重销售量Qc：（20万件X0.5+16万件X0.3+12万件X0.2）X0.3X1.29=11.2万件X0.3X1.29=4.33万件7 4.1.4、区域市场销量预测法：根据公司一线销售人员对代理商、经销商、直营超市的市场调查，以省区、直辖市和直营库为单位的月（旬）销售预测，因为他们最接近客户和了解市场

4、，数据较真实，权重系数为0.4，预测数量用“Qd”表示。（第3页）页）例：A客户预测量为12万件，B客户预测量为14万件，C客户预测量为10万件，D客户预测量为8万件，E客户预测量为15预万件。8则：该项权重销售量Qd=(12万件+14万件+10万件+8万件+15万件)X0.4=23.6万件4.1.5、月（旬）计划销售预测量：Q预测0.1Qa+0.2Qb+0.3Qc*S+0.4Qd；4月份20G销售预测量Q预测为1万件+4万件+4.33万件+23.6万件=32.93万件4.1.6、Q总Q预测-Q库存；（5万件）则Q总32.93万件-5万件27.93万件94.1.7、对特殊情况不能完全按照上述四

5、种方法进行预测的可根据不同情况进行有选择使用和预测：A、对新成立的分公司、新开发的空白市场和新产品上市由于没有历史数据，所以只能用区域市场销量预测法，权重系数为1。B、对销售区域所销售的产品时间低于一年大于三个月的月预测只能用环比、加权移动平均和区域市场预测法权重系数分别为0.3、0.3和0.4；10 C、销售区域所销售的产品时间低于三个月大于一个月的则月预测只能用环比和区域市场销量预测法，权重系数分别为0.4和0.6，旬预测计划只能用环比、加权移动平均和区域市场预测法权重系数分别为0.3、0.3和0.4；D、小于一个月而大于一旬的旬预测只能用环比和区域市场销量预测法权重系数分别为0.4和0.

6、6。114.2、直营库库存控制及补货规定 4.2.1、直营库库存控制。直营库的安全库存量1750件（所有产品）当库存降至1750件时,由分公司总务（仓管）通知分公司经理，由分公司经理确定补货明细，然后由分公司总务（仓管）根据明细提出补货申请并经分公司经理签字确认传至所属销售部，有所属销售部助理办理并交财务审核其是否在信誉额度内，每次补货的批量为1750件，补货周期由销量来决定。12|4.2.2、直营库旬计划的编制方法：|旬要货计划量旬末库存数（3500件）+旬出库数（销售预测量）-旬初库存量（实际盘存数）实例：|3500件+27.93万件-9300件=27.35万件|4.3、计划期的起止时间规

7、定：|4.3.1、月计划：本月26日-下月25日；|4.3.2、旬计划：每月的26-5日（上旬）、6-15日（中旬）、16-25日（下旬）13 4.4、计划的作用：4.4.1、月计划：是指导生产、采购、物流和计划部门月工作目标的量化标准和指导性作用不可以作为作业执行依据。4.4.2、旬计划：生产计划、物料需求计划是生产和采购部门的执行指令，是必须按期按量完成的目标。144.5、月销售、生产和采购计划流程（参见附件流程图）4.5.1、各省区、办事处和分公司每月的19日按照区域市场预测方法对自己所管辖的区域市场销售数据的搜集、统计和分析在OA系统上编制月销售计划预测表(表（第3页）)或传真至所属销

8、售部，在当日下班前完成。4.5.2、每月20日以销售部为单位对所覆盖的区域渠道市场和分公司直营市场按照同比、环比、加权移动平均法和各省15 区、直辖市和分公司销量预测进行统计分析汇总经部门总监初审。4.5.3、22日10：00前上报给营销总经理，营销总经理审核月销售计划的合理性和可行性进行确认，对修改好的月销售计划在当日下班前交至计划部。4.5.4、23日15：00点前完成计划部将各部的销售计划进行汇总编制月销售计划汇总表交计划生产计划物流总监、营销总经理复审。（第3页）16|4.5.5、每月的23日16：30召开月度经营分析会，参会人员由总裁、副总裁、营销总经理各销售部总监、财务总监、市场部

9、总监、生产计划物流总监、采购总监、运营总监和计划部经理及各部门计划员。对上月的经营状况分析、月度计划的执行情况总结，对未完成事项进行原因分析和改进措施和下个月计划制定方案依据进行讨论，对参会人员提出月计划修改建议并有足够的分析依据而且得到三分之二以上人员认可的就视为合理建议。|4.5.6、计划部每月的24日下班前将修订好的月销售计划送至采购总监、营销总监和生产计划物流总监重新审核，25日12：00总裁终批结束生效。17|4.5.7、计划部生产计划员25日下班前将根据月度销售计划表、成品库存情况和工厂生产能力制定月生产计划，交计划部经理审核、生产计划物流总监终批，物料计划员根据月度生产计划、仓储

10、提供的原物料库存报表和BOM清单制定月物料需求计划，交计划部经理、生产计划物流总监、采购部总监终批。（第1页）第1页|4.5.8、计划部在26日8：00点将批复后的月销售计划分发给总裁办、营销中心、生产计划物流中心等部门；月生产计划分发给总裁办、生产计划物流中心、配料中心、各工厂和分装厂；月物料需求计划分发给总裁办、采购中心、生产计划物流中心等部门备案，以便作相关部门计划依据。18|4.6、旬销售、生产和物料需求计划流程（参见附件流程图）|4.6.1、每个月的10、20、30日下班前各省区、办事处和分公司每按照区域市场预测方法对自己所管辖的区域市场的销售数据的搜集、统计和分析后预测隔旬的销售计

11、划并在OA系统上编制旬销售计划表(表样见附件)或传真至所属销售部，在当日下班前完成。19|4.6.2、各部助理每旬的1、11、21日以销售部为单位对所覆盖的区域渠道市场和分公司直营市场按照同比、环比、加权移动平均法和各省区、直辖市和分公司销量预测进行统计分析汇总经部门总监初审并于当日下班前上报给营销总经理，营销总经理审核旬销售计划的合理性和可行性进行确认，对修改好的旬销售计划预算表在当日下班前交至计划部。|4.6.3、订单审核员在2、12、22日下班前完成对各部的旬销售计划进行汇总，交计划部经理初审，生产计划物流总监和营销总经理终审。20|4.6.4、每个月3、13、23日下班前生产计划员根据

12、旬销售计划制定旬生产计划（MPS），旬生产计划的制定主要依据旬销售计划、成品、半成品库存和工厂的生产能力等情况确定。|4.6.5、生产工厂或分装厂按照计划部旬生产计划进行产能的预备，每日生产计划主要依据客户或直营库的实际订单进行生产，对紧急订单可以用成品库存或双班制来调剂完成，确保订单按时交货。|4.6.6、生产工厂按照旬生产计划进行生产半成品的生产和成品生产，工厂和分装厂的半成品库存量不得高于前三周的平均周订单量（吨数），从生产工厂生产半成品之日起到分装厂半成品包装完毕后止整个过程的时间不能超过15天，冬季安全保质期可以顺延5天。21|分装厂半成品安全库存量日平均包装量X半成品调拨周期+日平

13、均包装量X安全系数。|4.6.7、生产工厂和分装厂原则上不准生产无订单的产成品（备货），实现成品零库存的目标，如有特殊情况由销售部提出申请报公司生产计划物流、营销中心、采购中心总监审批和总裁终批，计划部下达备货生产指令方可生产。|4.6.8、仓储统计员在每个月的4、14、24日9：00前将本旬仓库物料存量和用量以报表的形式发给物料计划员，物料计划员根据所提供的信息对该旬的物料需求计划下达进行核对和统计差异，差异数可 在隔旬的物料需求计划中按期滚动修订调整并书面通知采购部。22|4.6.9、每旬的4、14、24日下班前物料计划员将旬物料需求计划（MRP）表制定好交计划部经理审核、采购总监和生产计

14、划物流复审，主要依据计划部提供的旬生产计划、物资库存等计算方法是：|某物料旬需求量的计算公式为：R=Q总B%-R库存+R安全 （第1页）第1页|R=某物料需求量；B=百件成品的某物料需求量；R库存=某物料现库存量；R安全=某物料的安全库存数。|4.6.10、物料计划员每日检查各工厂库存情况，当达到物料安全库存警戒线时需立即提出补货下达调拨指令并通知采购部物料到位。|物料安全存量物料采购周期X日平均物料需求量+日平均物料需求量X安全系数23|4.6.11、当实际销售量超过计划销售数或严重偏规格时由计划部以旬为单位通知所属销售部，由所属销售部对产生原因给予书面解释，然后计划部根据销售部提供的情况说

15、明追加销售计划报告交总裁终批，物料计划员对追加的生产计划进行安排并将采购和生产计划进行调整同时交采购部追加物料供应计划，最快到货期为物料的采购周期。|4.6.12、每月的5、15、25日10：00由生产计划物流中心总监牵头采购总监、营销总经理、计划部经理和各部计划员参加的旬计划协调会，对销售、生产、采购旬计划预算合理性进 行可行性分析和讨论，对不合理旬销售计划、24|旬生产计划、旬物料需求计划进行调整，经计划部经理、生产计划物流总监、采购总监和营销总经理确认后于当日15：00点前交相关部门执行。|4.6.13、配料中心在每个月5、15、25日下班前将根据旬生产计划制定配料需求计划交采购部执行。

16、|4.6.14、采购部接到物料需求计划后在6、16、26日9：00点前下班前根据计划部提供的物料需求计划、生产计划、采购周期和经济批量以及订单下达未到货情况制定物料供应计划并下达采购订单同时跟踪和反馈物料供应情况，制定旬物料供应计划，贯彻“五适”方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点、购进适当品质及适当数量的物料为原则。25|4.6.15、实际采购量的计算方法是 C=R-Y;C=物料旬采购量、R=物料需求量、Y=已下达订单量;|4.6.16、采购部确保生产所需要的物料同时保证物料交货的均衡性、及时性和合理性，对检测为待定的物料质检部门必须在二日内给予肯定的答复，经检测不合格的物料

17、采购部必须限定在五日内解决，同时不能影响正常生产。|4.6.17、各工厂和包装分厂的半成品和原辅料需求调拨计划由物料计划员根据库存和销售情况下达调拨指令，运输部和仓储部执行。26|4.7、计划执行情况相关考核|计划部每月25日10：00将销售计划、生产计划、物料需求计划和物料供应计划数据和实际的销售、生产、物料需求和物料供应数据结果交运营管理中心，由运营管理中心对上月26至本月25日的月计划（是指要货计划非公司硬行计划）和旬计划（是指要货计划非公司硬行计划）进行统计分析、考核、通报和奖惩，奖惩方法如下：27|4.7.1、售计划偏差率控制在20，（计划偏差率（月/旬销售计划量-月/旬实际销售量）

18、月/旬实际销售量X100%）超过20每增加5给予销售部200元罚款。低于20每降 低5奖励销售部200元奖励；不足5%的按5%计算，由销售各部根据各分公司的偏差情况按以上标准进行奖惩分摊。|4.7.2、货物规格偏差率控制在20，（计划规格偏差率（月/旬销售规格计划量-月/旬实际规格销售量）月/旬实际规格销售量X100%），超过20每增加5给予销售部200元罚款。低于20每降低5奖励销售部200元，不足5%的按5%计算，由销售各部根据各分公司的偏差情况按以上标准进行奖惩分摊。28|4.7.3、产计划按时完成率达100给予奖励生产工厂500元，低于95按每低于5（不足5按5计算）罚生产厂100元，

19、如因其他部门原因导致生产不能完成生产任务的将处罚责任部门，每延迟一天按50元罚款计算；超过工厂正常生产能力追加计划订单如工厂超产按每超5（不足5按5计算）奖励工厂100元，奖惩金额落实由运营中心根据责任的大小进行分摊。|4.7.4、物料供应的月及时率达100的给予奖励500元，低于95按每低于5（不足5按5计算）处罚采购部100元，奖惩金额落实由运营中心根据责任的大小进行分摊，如因采购需求计划安排的不合理或更改计划未通知采购部门造成短货将按每延迟一天按50元罚款计算，一个月内无此现象发生奖励计划部500元。29|4.7.5、调拨计划合理实施保障生产正常进行，因调拨物资不当造成物资断货、积压或回流影响生产、销售，提高了物流成本的，给责任人按每延迟一天按50元罚款。因采购的原因造成物资供应断档致使生产部门无法正常生产的每延迟一天罚责任人50元/天。|4.7.6、计划的每一个流程必须按规定时间完成，违反规定或因流程部门工作的失误造成计划延时影响生产和销售的每延迟一小时给予责任人以20元的罚款。