长江商学院培训讲义课件.ppt

1、 组织结构组织结构 Structure|组织中决策与管理权限与职能划分，并取得整体协调|的一系列方式与过程|结构的重要概念：部门设置、集权程度、正式化、层|次、控制域、边界、协调体制|结构的种类：职能式、分治式、矩阵式、团队式、网|络式 组织结构设计原则|资源使用效率|时间使用效率|对环境的应变性|随时间可变个性|员工责任与使命感职能型结构|设计原理：按专业化分工|主要特点：责权单一明确、集权、有资源效率潜力、决策速度|慢、成本中心、协调要求高|最高管理团队研发制造市场财务服务人事分治型（事业部）结构|设计原则：按产品/服务客户/市场/地域分工|主要特点：分权、市场/客户导向、反应速度快、利润

2、中心、|易产生独立性、公司决策协调要求高最高管理团队汽车房屋医疗灾害国际生命矩阵型结构|设计原理：按产品/项目及职能/区域双重分工|主要特点：灵活、目标明确、独立、双重权威易混乱、项目内|易协调、部门/项目协调困难、员工素质要求高|最高管理团队房屋医疗灾害汽车生命团队型结构|设计原则：取消职能线，完全按项目分工|主要特点：扁平、分权、项目/客户导向、反应速度快、非正式、|员工素质要求高、流动性强、公司上层协调要求高最高管理团队项目1项目2项目3项目4项目6项目5网络型结构|设计原则：按战略重要性、功能需要分工。内部功能与外部协|作，承包功能结合。灵活性最高、最佳利用资源|整合与匹配：7-S模型

3、 7-S模型要素战略（Strategy）|企业在择业与竞争中确定的目标以及达到目标的途径|与方式|公司战略：选择进入什么行业与产品？|商务战略：选择什么竞争方式与对手较量？|职能战略：各个职能如何支持公司与商务战略？7-S模型要素组织结构（Structure）|组织中决策与管理权限与职能划分，并取得|整体协调的一系列方式与过程|部门设置，集权程度，正式化，层次，控制域，边|界，协调体制|职能式，分治式，矩阵式，团队式，网络式 7-S模型要素系统（Systems）|企业运营中所遵循的成型的（正式与非正式）做法，方|式，规章制度，以及操作程序的总和|决策系统|职能系统：市场研究，销售网络，新品开发

4、，五六管|理，成本会计程序，投资研究，人事管理，管理信息|等系统 7-S模型要素风格（Style）|企业领导和最高管理层在实施领导与决策中表现出的|基本个性及处世方式|集权与分权|个人领导与集体领导|正式与非正式|短期与长期|重人或重物|个人魅力 7-S模型要素员工（Staff）|企业员工的特点及其对待他们的方式|员工的特点，如年龄，性别，经验，技术，多样化，|所受教育|员工行为，对公司目标的认同性以及对工作的态度，|士气，缺勤率与流失率|员工评估，激励，培训，奖惩办法 7-S模型要素技能（Skills）|企业赖以生存与发展，尤其是与竞争对手相比独到的|资源，特性与能力|企业员工个体或团体所具

5、有的特性或特殊技能|财政资源，关系与信息网络，供应链体系，销售渠道|网络，企业战略联盟，独特的企业文化，创新能力，|应变能力，团队精神，高士气的员工 7-S模型要素文化（Culture）|企业中被广泛认同的立业的基本思想，价值观，以及|俗成的影响人们行为的准则与规范|可观察到的表象|表象背后的价值观|为价值观导向的基本假设 7-S模型的基本思想|企业的综合实力取决于多个因素|多个因素之间相互关联、相互支持|竞争力取决于各因素间的“匹配”|各个组织有自己的匹配，不可照搬|组织变革的成功不能仅仅依赖对一个因素的改变|匹配是动态的 中国宏观经济分析（大纲）北京大学经济学院 刘伟 第一章 现阶段中国经

6、济增长到底达到了什么水平|第一节 判断经济增长水平的基本指标|一、GDP指标与经济增长|二、经济结构与经济增长|第二节 对中国现阶段经济增长达到水平的判断|一、从GDP水平上判断中国经济增长的水平|二、从农业劳动力就业比重判断中国经济增长的水平|第三节 工业化加速士气经济增长的突出特点|一、经济持续高速增长|二、经济结构急剧变化|三、社会发展冲突尖锐 第二章 现阶段中国经济增长到底发生了什么问题|第一节 宏观经济失衡与宏观调控目标|一、宏观经济失衡的主要类型|二、宏观经济调控的基本目标|第二节 当前我国总需求结构性失衡|一、固定资产投资需求结构性失衡|二、消费需求增长相对不足|第三节 当前我国

7、的通货膨胀与通货紧缩|一、当前我国面临的通胀压力|二、我国经济潜在的通缩威胁|第四节 当前我国的国际收支平衡与国内总量失衡|一、出口迅速扩张所形成的国际收支失衡|二、内需不足对克服国际收支失衡带来的困难 第三章 现阶段中国的宏观调控政策到底具有怎样的特点|第一节 宏观经济调控的基本政策手段极其运用|一、货币政策与财政政策|二、宏观经济失衡不同类型下的宏观政策选择|第二节 总量政策与结构性政策|一、淡化总量政策的经济背景|二、强调结构性调控的内涵|三、对淡化总量和强化结构调控政策的评价及前景判断|第三节 货币政策与财政政策的松紧结合|一、放松的财政政策|二、从紧的货币政策|三、对“松紧搭配”的货

8、币财政政策组合的评介及前景判断|第四节 汇率政策与克服国内总量失衡|一、人民币是否具有升值空间|二、人民币升值的内外压力分析 第四章 中国的高速经济增长到底能够保持多久|第一节 中国持续高速增长的发展阶段背景|一、工业化、城镇化目标的实现与经济高速增长|二、工业化、城镇化加速时期的总需求扩张|第二节 中国持续高速增长的体制改革背景|一、西方学者所说的东亚增长极限的主要制度分析依据|二、市场化进程与经济发展方式的根本转变|第三节 中国持续高速增长利益分配中的公平与效率问题|一、如何认识公平与效率的相互关系|二、如何认识我国经济发展和体制转型中的收入差距|三、关于落实科学发展观与和谐社会建设关系的

9、认识|谢谢！竞争战略：基本概念与思路 西南航空公司的成就|销售收入56亿美元，雇员3.16万，366架飞机|连续31年盈利，1972-2001间股票投资者的最佳总回报率：超过300 倍|唯一26个月英的FAA三冠称号，并连续三年获全桂冠（最佳准时记录/最|少行李丢失率/最少旅客投诉）|在所有航空公司中保持最低雇员流失率9/11后没有裁员，连续3年被|评为最佳雇主|其他航空公司的管理者拒绝将他们的业绩与西南航空公司作比较|SW航空公司（销售收入第四位）的市值比美国其他所有航空公司市值|的总和还要高任何企业都必须回答的首要问题|你为那些客户创造了什么价值？|-谁（WHO），谁是你的客户？|-什么（

10、WHAT），你向客户提供什么产品/服务？|-如何（HOW），如何提供这些产品/服务？|这些价值是否新颖、独特，如何不断创新？西南航空公司：价值创新新的谁（WHO）与什么（WHAT）|短途旅客使命（1988）|西南航空公司的使命是全心全意地提供高质量的、温暖、友善、自豪和充满公司精神的客户服务。|对员工的承诺|我们致力于给员工提供一个稳定的工作环境，学习和个人成长机会均等。我们鼓励创新以提高西南航空的效益。最重要的是，所有员工都会受到同样的关心、尊重、关怀，就像他们给客户提供的一样。如何实现这一使命？什么是战略？战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。战略的核

11、心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。重点在于行动的协调一致（fit）、专注（focus）和坚持（consisitency）目标战略资源和能力环境 该做（战略）想做（使命，愿景，目标）（做大，做强，做久？）能做 （绝对/比较优势）可做 （大势，规律）战略定位西南航空：|短途，点对点，低价，高频的美国航空公司|IBM 随需而动|Dell 直销|Walmart 每日低价 简单，明了，有力，独特为什么这是一个市场空白点？为什么大航空公司不选这一战略定位？民用航空业的经济结构|固定资产投入高，可变成本比例抵 提高固定资产使用效率（延长每架飞机每天飞行时间）|边际成本几乎为

12、零 提高飞机满载率短途飞行的天然缺陷|飞机在地面的时间更长|飞机满载率低|地面停留更耗人工 快速周转：多飞 低价：更多顾客西南航空公司15分钟空港周转的价值|周转时间差别55分钟15分钟40分钟|40分钟/班*1500班/天60000分钟或1000小时飞机利用率|飞机节省1000小时利用率/10小时平均利用率（美国商业航空公司平均水平）100架飞机|100架737飞机的节省价值100*2700万美元27亿美元投资|所节省资金的年度成本27亿美元*102.7亿美元（税前）|SW航空公司1992年的全部税前盈利1.47亿美元如何实现这一战略定位？短途旅客西南航空公司的行动系统（Activity S

13、ystem）服务好可靠、关心、有趣方便直航、航班多价格低短途，点到点中等城市&二级市场有限的乘客服务无转机，无餐饮无座位分配无行李转运标准737机型15分钟空港周转少用旅行社自动售票机，网上售票有了一个好模式，还必须建立竞争优势 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的能力及行动系统，在特定的市场能够比竞争对手实现更低成本和/或更高收益。竞争优势的来源：VPC|企业的目标：对顾客，股东，员工创造价值 顾客认知上的价值（V）（最高愿意付的价钱）产品价值（P）利润 成本（C）企业价值创造VPC 顾客认知上的价值（V）（最高愿意付的价钱）厂 对顾客创造的价值 商 创 产品价值（P）造 股东

14、总 利润 价 员工 值 成本（C）战略的VPC分析|创造竞争优势：拉大V和C的距离|V的战略：差异化战略增加消费愿意付的最高价格|C的战略：降低成本战略|P的战略：博奕论和竞争态势 差异化波特的一般竞争战略成本领先 Focus 聚焦成本领先还是差异化？Ritz Carlton (里兹卡尔顿，豪华饭店)Sheraton (喜来登，普通饭店)价值/特色 Travelodge (小旅店)成本西南航空：如何提供这些产品/服务？新的如何（HOW）|抛弃轴心体系（Hub-spoke）|没有中转（Connection）|最基本的空中服务|不依赖电脑预定系统|非常简单的常旅客计划 改变游戏规则改 变 竞 争

15、规 律高 联合航空差 西南航空异 大陆航空性 美国航空 西北航空 高 成本 低 利基大师成 本 领 先 差 异 化成 本 聚领 焦先 差 异 化成 本 产业领 领袖先 差 异 化战略的三大问题|想得清：战略定位|做得到：运营系统|拼得过：竞争优势 战略 绩效考核 业务系统 人员配置 组织架构贯穿始终的精髓：行业特性（KSF:成功要素）文化和最终要的运营指标 战略定位（扬长避短）行动的相互吻合（fit）、专注（focus）和坚持（consistency）所有的原则必须浑然一体，并落实到细节中 战略 运营 人员执行长江EMBA01管理学概论教授与课程简介阎爱民 博士教育1993 宾州州立大学 工商

16、管理 哲学博士1984 上海机械学院 系统工程 硕士研究生班1982 上海机械学院 系统工程 工学士学术任职2002 长江商学院访问教授1993 波士顿大学管理学院终身教授 国际管理MBA项目学术主任 组织行为博士项目主任 人力资源政策研究所研究所长19881993 宾州州立大学工商管理学院管理与 组织系讲师 冲突与谈判研究所研究员19841987 上海机械学院系统工程学院讲师，院长助理兼职及荣誉|国际管理管理与组织评论哈佛工商评论（中文版）亚洲商业评论编委|全美管理学会，国际商务学会会员，中国管理研究学会创始会员|上海理工大学顾问教授|东华大学客座教授|自2001年以来全美名人录、全面教育名

17、人录|全美管理学会1994年度国际管理领域最佳博士论文奖|波士顿大学Broderick最佳研究成果奖教学|MBA/EMBA/EDP:组织行为，组织设计，领导力开发、合资企业与战略联盟，亚洲企业管理，管理概论|博士课程：组织行为，组织理论，实证研究方法研究国际合资企业谈判，控制，组织结构设计组织发展与变革转轨经济中企业的管理与发展跨国任职与职业生涯专著国际合资企业：理论与实践（International Joint Ventures:Theory and Practice,M.E.Sharpe,New York,2001）论文管理期刊管理评论应用行为科学应用心理学国际商务研究国际管理全球聚焦人际

18、关系管理研究国际小企业研究应用管理研究亚太管理杂志中国商务评论等。咨询与培训摩托罗拉（Motorola）福特汽车（Ford）施乐（Xerox）佩雷斯鞋源（Payless Shoe Sources）三洋电机（Sanyo Electric）凯尔跨国发展（CARE International）麦当劳（McDonalds）发展研究所（Development Research Institute）美中企业协会（USChina Business Council）美国商会（American Chamber of Commerce）新英格兰地区中国创业者协会（OCEAN）课程目的什么是管理？什么是商业模式？企

19、业如何创造价值？一个组织如何整合其资源来制定并贯彻其战略，以达到有效的运作？如何将中国的管理实践与西方的管理理念有机地结合起来？课程内容价值链，价值的创造及价值的创新商业模型、组织和企业战略业绩、如何衡量业绩、怎样取得高业绩组织管理的要素及功能管理理论与学说的发展学习技能、工具及实用能力学习方法案例分析教育演讲团队讨论与报告个人作业，阅读与反思学院责任研读阅读资料积极参与课堂与团队讨论完成个人作业操守职业道德与规范什么是管理？什么是管理？|科学？一整套定量定性的科学方法|艺术？关于人的学问，没有绝对的对与错|活动？计划、组织、协调、控制、决策、指 挥|职业？劳动大军中1/3靠此为生 美国MBA

20、：1960年5千，2000年后 每年超过10万什么是管理？|是关于人的学问|以特定文化为底蕴|为企业建立共同目标和价值观|在于对人的发展，提供培训与发展的机会|把企业的大目标分解，又把小目标统一起来|绩效有多个指标衡量|目的是对外的满足用户的需要管理者的三大任务|建立企业的使命和目的|提高劳动效率和员工的效能|管理社会影响和社会责任对企业业绩评价的相关分析 社区 政府 客户 供应商 贷方 雇员业主 .23*.12 .37*.14 .00 .25*社区 .16 .04 .16 .14 .22*政府 .09 .11 .20*.07客户 .17 .23*.23*供应商 .08 .17贷方 .08*p

21、.05*p.01摘自Pfeffer and Salancik组织的外部控制组织业绩衡量|战略相关方说（the Strategic Constituencies School）组织是具有不同利益与兴趣的战略关联方的集合体 高业绩在于有效地满足各方的利益组织业绩的一体化思路|组织有多个目标|无论目标如何，效率是必需的|不同利益各方汇集的群体|受多种环境约束组织业绩定义高业绩组织具有一套明晰、一致的绩效衡量标准，长时期内在业内创造与保持竞争优势，展现另人称道的财务业绩，实现相关各方的价值与利益 业绩衡量标准（没有标准便无从度量）同行业竞争优势（高业绩者必是行业领袖）高财务业绩（不盈利的盈利型企业决不是高业绩企业）满足相关各方的价值与利益 短期与长期业绩组织绩效p 经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量p Study Constantly,And You Will Know Everything.The More You Know,The More Powerful You Will Be写在最后谢谢你的到来学习并没有结束，希望大家继续努力Learning Is Not Over.I Hope You Will Continue To Work Hard演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日