非人力资源经理的人力资源管理培训课件2.ppt

1、非人力资源经理的非人力资源经理的 人力资源管理人力资源管理SuZhou Excellent Tactic Management Consulting Co.,Ltd.Internal Use OnlySuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.扫把的故事 一个大型公司。有一天，公司总经理陪同一位管理顾问参观公司厂区，经过一位正拿着扫把打扫落叶的清洁人员身边，她所用的扫把只剩下5根爪子原先应该有31根爪子的。管理顾问停下来问：

2、“为什么你不找一支好一点的扫把来用？这样的扫把怎么能扫干净？”总经理非常生气的说：“公司本身是拥有实力的大型企业，可类似这样的事情天天在发生。我们进行中的项目变革，进度缓慢，效率低下，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理行政主管谈谈，先解决给清洁人员一把好用的扫把。”“你认为它的行政主管要承担这个责任吗？”管理顾问问道。“肯定了！”总经理态度坚定，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”“如果这个主管要承担责任，你如何解决这

3、个问题？”管理顾问问。“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”顾问继续问。事实上，顾问绝对不是第一个看到她在使用坏扫把的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好扫把。但是。SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.扫把的故事问题问题(10(10分钟讨论分钟讨论)1 1、究竟谁应该对扫把的问题负责？、究竟谁应该对扫把的问题负责？2 2、主管应该承担什么责任？、主管应该承担什么责任？3 3、这个组织潜在的问题是什么？、这个组织潜在的问题是什么？SuZhou Excellent

4、Tactic Management consulting Co.,Ltd.企业发展到一定阶段就可能患上“企业病”5“脚下路不明”中枢神经中枢神经钝化钝化循环系统不循环系统不畅畅视力视力/听力听力减退减退代谢系统障碍代谢系统障碍：“肥胖症肥胖症”手脚手脚失灵失灵案例研讨办公室政治已见办公室政治已见形成形成这一系列问题导致这样一些结果这一系列问题导致这样一些结果:-战略与目标常常落空战略与目标常常落空-好的想法常常无法落实好的想法常常无法落实/无法落地无法落地-彼此期待彼此期待,又彼此等待又彼此等待/扯皮扯皮/推委推委-多数工作原地打圈多数工作原地打圈,业务不见突破业务不见突破-管理者忙忙碌碌管理

5、者忙忙碌碌,总在救火总在救火-推卸责任、内部抱怨增多推卸责任、内部抱怨增多,组织冲突加剧组织冲突加剧-员工意志消沉员工意志消沉,组织气愤压抑组织气愤压抑 SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.金字塔与兵马俑思考两个问题思考两个问题1.金字塔是谁建的？金字塔是谁建的？2.兵马俑为什么叫兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？秦始皇兵马俑？答案答案1.我们也许不能确切地知道金我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔字塔是谁建的，但知道金字塔一定不是谁建的：躺在金字塔一定不是谁建的：躺在金字塔内的人，内的人，而且知道是谁要求建而且知

6、道是谁要求建的的.2.同样，兵马俑之所以叫秦始同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是皇兵马俑，一定不是因为它是秦始皇建的，而是因为它是秦始皇建的，而是因为它是根根据秦始皇的要求，为秦始皇建据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。造的。不同的问题，共同的特点不同的问题，共同的特点1.1.通过他人完成自己通过他人完成自己（个人）无法完成的工（个人）无法完成的工作作.2.2.中外皆有，自古以来中外皆有，自古以来就有人善于就有人善于“使唤别人使唤别人”来完成自己的工作来完成自己的工作.金字塔金字塔兵马俑兵马俑SuZhou Excellent Tactic Management consulting

7、 Co.,Ltd.管理的第一要职就是人力资源管理 从这个意义上讲，管理主要就是做的工作！所以任何经理，他的第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理一家之责！SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.图解人力资源战略管理的核心图解人力资源战略管理的核心一个核心一个核心四大机制四大机制最高境界最高境界六大系统六大系统四大保障四大保障1 1、人力资源、人力资源机制机制2 2、制度制度3 3、流程流程4 4、技术技术1 1、人力资源、人力资源牵引机制牵引机制 2 2、激励机制、激励机制、3 3、约束机制约束机制 4 4

8、、竞争淘汰机制竞争淘汰机制1 1、基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统2 2、基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统3 3、基于任职资格的职业化行为评价基于任职资格的职业化行为评价系统系统4 4、基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统5 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统6 6、基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理文化管理SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.小结业务部门管

9、理者，首先是一位合业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源管理者格的人力资源管理者！管理箴言管理箴言SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.小笑话：人事-人力资源 人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？Human ResourceHuman Resource 人力资源人力资源 还是什么的缩写？还是什么的缩写？消防栓SuZhou Excellent

10、Tactic Management consulting Co.,Ltd.角色交集业务部门业务部门的角色的角色团队领导团队领导HR流程的执行者流程的执行者员工的绩效教练员工的绩效教练与合作伙伴与合作伙伴员工发展的导师员工发展的导师SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.高层管理者、中层直线管理者的人力资源角色与责任人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。策支持作用

11、。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围

12、的营造者。管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理

13、、学习型人才与学习型组由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.非人力资源经理的主要人力资源管理职责制订部门计划及任务工作重点和目标职务及人员安排n工作流程和标准n工作重点/目标/计划n职位设计n职位任职要求甄选员工培训下属考评下属激励下属n评估现有员工n选拔员工n管理新员工nn团队内部学习n组织策划培训n组织评估nn任务与目标管理n工作指导n考评及反馈nn团队士气n薪酬及非物质激励nSu

14、Zhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.练习小测试非人力资源经理在人力资源管理的角色认知HRHR%HRHR%HRHR%HRHR%高层管理者高层管理者 /%/%直线主管直线主管%直线主管直线主管%员工员工%直线主管直线主管%员工员工%育人育人用人用人选人选人留人留人直线主管直线主管%高层高层管理者管理者%SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.练习小测试非人力资源经理在人力资源管理的角色认知HRHR 20%20%HRHR 40%40%HRHR 20%20%HRHR

15、20%20%高层管理者高层管理者 2020 /%/%直线主管直线主管 6060%直线主管直线主管 5050%员工员工 3030%直线主管直线主管 5050%员工员工 3030%育人育人用人用人选人选人留人留人直线主管直线主管 5050%高层高层管理者管理者 1010%SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的分工职职 能能直线经理的角色直线经理的角色HR的角色的角色工作工作分析分析q对所讨论的工作的职责范对所讨论的工作的职责范 围作出围作出说明，为工作分析人员提供帮助说明，为工作分析人员提供帮助

16、 q协助工作分析调查协助工作分析调查q工作分析的组织协调提供工作分析工作分析的组织协调提供工作分析的方法和工具的方法和工具q根据部门主管提供的信息写出工作根据部门主管提供的信息写出工作说明说明人力资人力资源规划源规划q了解企业整体战略和计划并在此了解企业整体战略和计划并在此基础上基础上 q 提出本部门的人力资源计划提出本部门的人力资源计划q汇总并协调各部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划 q制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的

17、分工职职 能能直线经理的角色直线经理的角色HR的角色的角色招聘招聘与与录用录用q 说明工作对人员的要求，为人力说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据资源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策q 开展招聘活动，扩大应聘人员队开展招聘活动，扩大应聘人员队伍伍q 进行初步筛选并将合格的候选进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管人推荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发甄选技术的开发培训培训 与与发展发展q 根据公司及工作要求安排员工，根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训对新员工进行指导和

18、培训q为新的业务的开展评估、推荐管为新的业务的开展评估、推荐管理人员理人员q进行领导和授权，建立高效的工进行领导和授权，建立高效的工作团队作团队q准备培训材料和定向文件准备培训材料和定向文件q根据公司既定的未来需要就管理根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议人员的发展计划向总经理提出建议q在规定和实际运作企业质量改进在规定和实际运作企业质量改进 计划计划 以及团队建设方面充当信息源以及团队建设方面充当信息源SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的分工职职 能能直线经理的角色

19、直线经理的角色HR的角色的角色 薪酬薪酬 管理管理q 向人力资源部门提供各项工作性向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和决定公司要提供给员工的福利和服务服务q实施工作评估程序，决定每项工实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经在资金和工资计划方面向一线经理提出建议理提出

20、建议q 开发福利，服务项目，并跟一线开发福利，服务项目，并跟一线经理协商经理协商绩效绩效考核考核q 设定绩效目标；设定绩效目标；q 提供绩效反馈；提供绩效反馈；q 填写评分；填写评分；q 参与规划员工发展；参与规划员工发展；q 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈q 开发绩效管理系统；开发绩效管理系统；q 为评估者及被评估者提供培训；为评估者及被评估者提供培训；q 监督和评价该系统的实施；监督和评价该系统的实施；q 参与规划员工发展参与规划员工发展SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.人力资源常规系统

21、：直线经理与HR的分工职职 能能直线经理的角色直线经理的角色HR的角色的角色劳动劳动关系关系q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种

22、渠道发表建议和不满了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满q分析导致员工不满的深层原因分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员建议，员建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成最终协议帮助有关各方面就投诉的问题达成最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通沟通的发展计划向总经理提出建议的发展计划向总经理提出建议q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出在任何处理员工投诉方面向一线经理提出员工员工 保险保险与与安全安全

23、q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待平对待q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告发生事故时，迅速、准确地提供报告q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序经理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议装置等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事发生事故时，迅速实施调查、

24、分析原因、就事故预防提出意见并向故预防提出意见并向“职业安全与健康管理职业安全与健康管理”组织提交必要的报表组织提交必要的报表SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.小结：凭什么去管理你的人力资源？在我近在我近20年的职场岁月中，只是不断地想做到一个境界：那就是如何年的职场岁月中，只是不断地想做到一个境界：那就是如何员工员工在公司上班是出于在公司上班是出于“心心”甘情愿，而非甘情愿，而非“薪薪”甘情愿甘情愿我把职场分成我把职场分成5个阶段：个阶段：什么都不懂；初级主管；中层主管，高级主管，决策者什么都不懂；初级主管；中层主管，

25、高级主管，决策者为了把人作好，每个阶段我主要练习做一件事情为了把人作好，每个阶段我主要练习做一件事情什么都不会阶段，我只做：什么都不会阶段，我只做：当自己变成当自己变成，我练习第二件事，我练习第二件事当自己成为当自己成为后，我练习的第三件事后，我练习的第三件事成为成为时，我练习第四件事是时，我练习第四件事是最后成为最后成为，我练习的是第五件事，我练习的是第五件事比较简单，有一套健全的管理制度就办得到比较简单，有一套健全的管理制度就办得到必须让员工从心里接受你：关键在于做人必须让员工从心里接受你：关键在于做人少不多是少不多是从不问任务多困难，只问自己如何达成，练习久了，我感到自己正快速成长从不问

26、任务多困难，只问自己如何达成，练习久了，我感到自己正快速成长少说多做少说多做可以听的时候我绝不开口，让自己不断学习如何掌握重点与分可以听的时候我绝不开口，让自己不断学习如何掌握重点与分析逻辑，练习久了，以后讲话只需讲重点的智慧析逻辑，练习久了，以后讲话只需讲重点的智慧少我多你少我多你多想到别人，少想自我，凡是以别人的角度来想，练习久多想到别人，少想自我，凡是以别人的角度来想，练习久了，自然培养了自己更大的雅量了，自然培养了自己更大的雅量少旧多新少旧多新不再重复做已经成功做过的事，不断思考新的突破，练习久了，不再重复做已经成功做过的事，不断思考新的突破，练习久了，就不断产生新的创意就不断产生新的

27、创意少会多读少会多读要求自己重新从什么都不会的阶段重新要求自己，放空自己，多要求自己重新从什么都不会的阶段重新要求自己，放空自己，多阅读与学习，读书与学习多了，更多意识到自己的不足与企业发展的问题，还阅读与学习，读书与学习多了，更多意识到自己的不足与企业发展的问题，还有许多本该谦虚的地方有许多本该谦虚的地方SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.如何选人如何选人：如何选人：对任何组织而言，只要选对人，这个组织就成功对任何

28、组织而言，只要选对人，这个组织就成功60%60%麦当劳如何用人麦当劳如何用人1、麦当劳在用人时却强调、麦当劳在用人时却强调“心理素质良好，勇心理素质良好，勇于面对困难，渴望个人成长于面对困难，渴望个人成长”。注重实质的。注重实质的内在的东西，即员工的精神状态。内在的东西，即员工的精神状态。2、“不用靓女不用靓女”，脸蛋是天生，工作态度则是，脸蛋是天生，工作态度则是后天教育、培养出来的。后天教育、培养出来的。3、“不嫌新人不嫌新人”，员工更具有可塑性优势，他，员工更具有可塑性优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干，没有小们往往对工作任劳任怨、埋头苦干，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机

29、。字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。4、不炒新人鱿鱼，首先是一个培养人的学校，、不炒新人鱿鱼，首先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。对于有潜质的优秀员工其次才是快餐店。对于有潜质的优秀员工（即使相貌平平），还送往麦当劳汉堡学校（即使相貌平平），还送往麦当劳汉堡学校深造。深造。人才选用的四个条件人才选用的四个条件价值理念与公司趋同价值理念与公司趋同动机比较纯化动机比较纯化能力、经验与岗位需求一致能力、经验与岗位需求一致团队互补团队互补要不要用这个人，决策的依据：要不要用这个人，决策的依据：优点优点/长处是不是必须的或不可替代的；长处是不是必须的或不可替代的；缺点缺点/短处是不是可以规避的

30、短处是不是可以规避的差差好好低低高高品格品格能力能力SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.招聘的由来基于战略招聘策略的设计企业目标的战略方案企业目标的战略方案战略前景战略前景价值观价值观社会环境社会环境竞争环境竞争环境法律环境法律环境业务部门战略业务部门战略人力资源战略人力资源战略招聘战略招聘战略招聘管理招聘管理招聘决定招聘决定招聘规划策略招聘规划策略员工态度和行为员工态度和行为竞争优势竞争优势 我们应我们应招聘什么招聘什么样的员工样的员工 我们能否招到我们能否招到所需要的员工所需要的员工 我们如何招到我们如何招到所需要的员

31、工所需要的员工 整体的招聘策略整体的招聘策略帮助我们取胜帮助我们取胜SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.常规招聘主流程1.需求来源2.工作分析1.规划流程2.供需分析3.成本分析.1.职位发布2.简历收集3.简历筛选4.初试5.复试1.猎头公司2.网络招聘3.校园招聘4.人才市场5.内部渠道Title1.薪酬谈判2.背景调查3.离职辅导4.入职跟踪1.申请表2.面试3.心理测评4.评价中心5.其他技术SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.职位分析-为什么

32、要进行职位分析公司使命公司使命战战略略目标目标/规划规划组织结构组织结构设置设置职职位位设设置置职位存在的理由就是对公司目标有直接或间接的贡献职位设置职位设置的依据的依据SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.职位说明书-为什么要做职位说明书招聘/调配绩效管理薪酬回报HR规划职位培训选择怎样的人？如何选？培训什么？如何培训？关键绩效怎样考核？如何设置职位？怎样报酬员工？职位评估怎样评估？职位说明书职位说明书：职位说明书本身并不具职位说明书本身并不具备独立开展各项人力资备独立开展各项人力资源管理工作的功能源管理工作的功能SuZh

33、ou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.例：招商专员职位说明书工作内容职位名称职位名称招商专员所属部门所属部门招商中心职位类别职位类别营销类职位等级职位等级三级1等日日 期期审审 核核职位概要：职位概要：执行公司、部门各项管控制度与文件，完成招商指标。工作内容工作内容:总体职责总体职责1.融合公司企业文化、遵守公司规章制度；2.完成年度/季度/月度业绩指标；3、每日提交日常工作报告；4、完成月度、季度、年度招商业绩指标（包括企业家数指标、税收指标、载体去化指标等）；5、按时参加公司及部门组织的各类培训（公司基础知识、行业知识、案例分享

34、、招商技巧与经验分享等）；6、做好日、周、月工作计划、小结，及时汇报工作进度；7、融入团队，积极参加团队活动，完成团队分配任务；8、按时优质高效完成上级交办其他工作。SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.例：招商专员职位说明书任职资格任职资格任职资格:教育背景教育背景:工商管理、经济学、市场营销等相关专业专科以上学历。培训经历培训经历:接受过招商、执行力、沟通能力等方面的培训。经经 验验:1年以上招商工作、培训顾问、保险顾问（企业年金或企业团险）经验技能技巧技能技巧:熟悉招商工作操作实务和流程；良好的中文写作、口语、阅读能力

35、；具备基本的网络知识；熟练使用办公软件。态态 度度:具有优秀的销售能力、出色的人际交往和社会活动能力；善于协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；为人干练、踏实；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.完善的任职资格是人才招聘的基本依据知识与经验1 1技 能2 2特质3 3行 为4 4q q q q 1-学历背景 2-广度与深度q 的互补性q 1-人际关系技能 2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力 5-学习能力(

36、A)6-其他特殊技能q 是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.常规选人方法简历筛选1面试/考试2心理测评3评价中心4其他技术5SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.本章小结对任何组织而言，只要选对人，这个组织就成功对任何组织而言，只要选对人，这个组织就成功60%60%SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.SuZhou Excellent Ta

37、ctic Management consulting Co.,Ltd.人才培育培训培训=培养培养 训练训练+SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.这是训练SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.练习：培训需求从何而来？SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.培训需求的来源组织层面SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.培训课

38、程体系分析与设计岗系通用能力需要岗系通用能力需要（表达沟通能力（表达沟通能力/逻辑分析能力逻辑分析能力/协调能力）协调能力）全员通用能力需要全员通用能力需要（客户导向（客户导向/信守承诺信守承诺/团队团队合作合作/主动性）主动性）公共课程公共课程岗系通用课程岗系通用课程岗位个性化课程岗位个性化课程 岗位胜任能力需要岗位胜任能力需要（产品技术知识（产品技术知识/市场信息市场信息分析分析/渠道规划建设渠道规划建设/营销策营销策略支持略支持/渠道管理支持）渠道管理支持）一般管理者一般管理者中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者目标对象目标对象分析归纳分析归纳需求描述需求描述转化课程转化课程胜任差距

39、分析胜任差距分析绩效表现分析绩效表现分析培训执行规划培训执行规划年度培训计划年度培训计划资源条件分析资源条件分析培训管理机制培训管理机制培训执行与培训执行与管理管理SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.如何营造培训的氛围现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变工作现场变为培训现场为培训现场将管理考核变为培训单将管理考核变为培训单将专业会变成培训会将专业会变成培训会以工作中出现的案例以工作中出现的案例进行即时培训进行即时培训变领导为教练利用各种培训形式变领导为教练利用各种培训形式（研讨会（研讨会/成果发布会成果发布

40、会/小组会）小组会）现场培训，现场培训，培养管理者务实精神培养管理者务实精神案例培训，案例培训，培养实战型人才培养实战型人才即时培训，即时培训，培养管理者解决问题培养管理者解决问题的紧迫性和时效性的紧迫性和时效性互动培训，互动培训，碰撞出闪光的火花碰撞出闪光的火花培训氛围建设：培训氛围建设：工作学习化，学习工作化工作学习化，学习工作化培训工作不仅仅是课程与制度培训工作不仅仅是课程与制度/流程，流程，重要的是形成良好学习的文化与氛围重要的是形成良好学习的文化与氛围，为将培训进行到底，需要培训部门与公司领导不懈作出为将培训进行到底，需要培训部门与公司领导不懈作出“软性软性”的努力的努力SuZhou

41、 Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.课后作业请设计一份任职能力等级表并对应培训课程表SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.小结：人才主要是培养来的教育教育他他：大道理经常讲（在灌大道理经常讲（在灌）但不能只讲大道理但不能只讲大道理“管大不管小、管远管大不管小、管远不管近，管虚不管实不管近，管虚不管实”；小道理讲在小道理讲在点点上上（在实在实）一人一人/一时一时/一一事；事；训练训练他他：讲给你听、做给你看、你做我来指导，放手去做好：讲给你听、做给你看、你做我来指导，

42、放手去做好了了指导他指导他：深入一线，及时巡检；发现问题，查找根源；突出重点，分灶开饭深入一线，及时巡检；发现问题，查找根源；突出重点，分灶开饭鼓励鼓励他他：不要吝惜赞誉，须知人是在夸奖中长大：不要吝惜赞誉，须知人是在夸奖中长大的的锻炼锻炼他他：设平台、当教练；给机会、挑大梁；指路子、：设平台、当教练；给机会、挑大梁；指路子、压担子压担子严格他严格他：严法规；严执法；严赏罚；严养成。：严法规；严执法；严赏罚；严养成。从上头严起、从自身严起从上头严起、从自身严起关爱他关爱他：容他错、维威信、帮总结、大胆用：容他错、维威信、帮总结、大胆用 SuZhou Excellent Tactic Manag

43、ement consulting Co.,Ltd.SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.小故事：兔子与猎狗人才应用 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔

44、子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而

45、且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.用人标准以前老国企人才应用SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.用人标准日企人才应用“好使唤”是日企最重要的用人标准。1、听话：一喊就应，一叫就动；2、“弱智”：脑子反应不能比老板快，遇事都要愚钝一点，其实你早知道答案，也要表现出“使劲

46、想-使劲想-终于想出来”的那么一个动态过程，尤其是老板还没主意时；日本人感到最不安的就是你知道的比他多；3、勤快：手脚要勤快，每天每时每刻都要忙忙碌碌，至于干什么没人在意；汇报更要勤快，“事先请示，事后汇报”一点不能少，老板再忙听汇报是最大的乐子4、不出错：日企向来不在意成绩，出成绩是应该的，不出成绩那是很值得同情的，但是千万不能犯错，一点点的错都是不能原谅的；因为你一旦出错，你的老板的老板也不放过你的老板。SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.用人标准老牛的人才应用第一第一：不孝顺老人的，不要用不孝顺老人的，不要用第二第二

47、：爱受枕爱受枕边边风左右的，不要用风左右的，不要用第三第三：管不了自己孩子的，不要用管不了自己孩子的，不要用SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.讨论：黑熊和棕熊赛蜜讨论：两熊赛蜜，绩效大不同！这是为什么？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

48、但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想黑熊想它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.讨论并练习：黑熊和棕熊绩效考核的不同点 看重过程看重过程

49、 采用最贵的考核系统采用最贵的考核系统 即时反馈不足即时反馈不足 鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过奖励面过窄，并且过于单一于单一 看重结果看重结果 采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和同时奖励优秀员工，和团队的总业绩团队的总业绩SuZhou Excellent Tactic Management consulting Co.,Ltd.问题：绩效考核与绩效管理？绩效考核：绩效管理：对管理的评价 对管理的控制SuZhou Excellent Tactic Management cons

50、ulting Co.,Ltd.绩效管理的意义不知道终点的悲哀不知道终点的悲哀考核意义不在于奖考核意义不在于奖惩本身，而是通过惩本身，而是通过奖惩将员工个人行奖惩将员工个人行为引导到企业行为为引导到企业行为的大方向上。的大方向上。战略发战略发展愿景展愿景企业经营方向企业经营方向个人努力方向个人努力方向调整方向调整方向绩效管理绩效管理 绩效管理的意义不在于奖惩本身，而是方向的引导以及企绩效管理的意义不在于奖惩本身，而是方向的引导以及企业核心价值观和员工行为方式塑造与规范的过程。业核心价值观和员工行为方式塑造与规范的过程。SuZhou Excellent Tactic Management cons