组织行为学教学全套课件.ppt

1、阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,主讲人：阎海峰,组 织 行 为 学 工作中的人类行为,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,个 人 简 介,阎海峰 华东理工大学工商经济学院教授 复旦大学管理学院管理学博士 Address: 老图书馆313室 EMail: haifengy,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,第一章 导论,组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织行为的有效性。,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,组织行为学与相关学科的关系,宏观的,微观的,理论的

2、,应用的,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,组织行为学理论的学科渊源,心理学,社会学,学习 领导有效性 激励 工作满意度 人格 态度测量 知觉 员工选聘 培训 工作设计 个体决策 工作压力 绩效评估,正式组织理论 官僚主义 组织技术 组织变革 组织文化,群体动力学 正式组织理论 工作团队设计 官僚主义 沟通 组织技术 权利 组织变革 冲突 组织文化 群体间行为,个体,(群体),(组织系统),行为科学,贡献,分析单位,产出,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,霍桑实验和组织行为学历史,照明实验（国家科学院

3、学术研究委员会） 继电器装配实验（此项研究由哈佛大学实施，持续5年，变换13中工作环境） 谈话实验（1928-1930，研究者与21，000名员工面谈） 绕线小组实验,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,组织伦理与组织行为学,工作中的性骚扰 报酬和晋升上的歧视 员工隐私权问题,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,跨文化的组织行为学,权力距离 不确定性规避 个人主义与集体主义 男性主义和女性主义 长期取向与短期取向,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,研究术语,变量 假设 因变量 自变量 中介变量 因果关系 相关系数 理论 信度、效度、普遍性

4、,阎海峰(2007):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,研究方法,案例研究 现场调查法：问卷调查法、面谈法、电话调查法 实验法：实验室实验法、现场实验法、准实验法 观察法,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,主讲人：阎海峰,第二章 个性、价值观与工作态度,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,个性与影响因素,个性（Personality） 个性是个人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同的情况下的行为表现。 影响个性的因素：遗传、社会环境、 情境 个性性质：独特性、稳定性、整体性、倾向性 自我认识：你了解自己吗？,阎海峰(2009):组织行为

5、学课程华东理工大学商学院,个性的形成因素,自然的、遗传性因素 社会化因素 组织环境因素 偶然因素,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,遗传与个性,身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射、能量水平以及生物节律等等特点，全部或至少大部分受到父母影响； 害羞、畏惧、不安等特质很大程度上是内在基因决定的； 研究者发现，50%的个性差异来自遗传，而30%的娱乐和业余兴趣方面的差异来自遗传。,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,社会环境与个性,成长的文化背景；早年的生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范等 Rogers:自我形象是互动的结果 拥有健康自我形象的人，在人生

6、中无往而不利,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,个性测量常用工具,1、问卷测量法 （1）麦尔斯-布里格斯个性特质问卷 外向型-内向型； 感觉型-直觉型； 思考型-情绪型； 认知型-判断型；,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,1、问卷测量法,（2）”大五因素”模型 外倾型（extraversion）: 描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。 随和性（agreeableness） 描述一个人随和、合作且信任方面的维度。 责任心（conscientiousness): 描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。 情绪稳定性（e

7、motional stability): 描述一个人平和、热情、安全（积极方面及紧张、焦虑、失望和不安全（消极方面的人格维度。 经验的开放性（openess to experience): 描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。 （3）个性-工作适应理论,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,霍兰德的人格与职业匹配范例,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,个性测量常用工具,2、投射测量法 （1）墨渍图 （2）句子续完测试 （3）主题统觉测试（TAT） 3、情景模拟测量法,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,组织情景中的个性,控制点

8、：个体相信他们能够够控制影响他们行为的程度 马基雅维里主义 自尊：个体对自己的喜好以及自身价值的认知。 自我监控 冒险倾向 A型人格：总是不断驱使自己在最短时间内干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击。,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,A型与B型个性,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,价值观,价值观反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法和观念。 价值观是相对稳定和持久的。 价值观很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成来自于父母、老师、朋友以及其他人。 价值观通常是绝对的、黑白分明的。 价值观是了解员工态度和动机的基础，也影响到

9、我们对人对是的直觉和判断。,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,价值观的分类,1、奥尔波特对价值观的分类（六种类型） 2、格雷夫斯对价值观的分类 1）反应型 2）家法式忠诚型 3）自我中心型 4）服从型 5）权术型 6）社会中心型 3、罗基的价值观调查,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,罗基的价值观调查,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,态度,态度：是个体对于某物、某人或某事的评价性陈述，比如赞同或者不赞同，喜欢或者不喜欢。 态度的构成：认知、情感、行为 态度与行为的交互影响 态度的形成,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商

10、学院,工作中的态度,1）工作满意度：是指个体对他所从事的工作的总体态度。影响因素有工作本身、报酬、工作条件以及同事关系。 2）工作投入度：是指员工从心理上对其工作的认可度，认为它的绩效水平对自我价值的重要程度。 3）组织承诺感：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。,阎海峰(2009):组织行为学课程华东理工大学商学院,工作满意度,概念：是指个体对其工作的总体态度和看法。 影响因素：工作本身、报酬、工作条件、同事关系 工作满意度的测量 目标型调查法 描述型调查法,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,主讲人：阎海峰,第三章 知觉与归因 你的世界不是

11、我的世界,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,试一下你的知觉速度,右面的图片是一个花瓶，还是两个人头呢？ H：或者象一头鲸？ P：是非常象一头鲸。 哈姆雷特第三幕 第二场,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,知 觉,知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 “ 人们的行为以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基础。”,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,影响知觉的因素,知觉,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,影响知觉组织的因素,连续性：把物体知觉为连续的样式的倾向。 闭合：使一个物体完整化且将它

12、知觉为一个固定的、完整的形式的倾向。 接近性：因一组物体彼此接近而被知觉为相关联的物体。 相似性：物体或观念间越相似就越可能被知觉为同一类。,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,社会知觉,社会知觉：把人作为群体的一个成员来知觉。 对他人知觉 1）对他人的知觉 2）人际知觉 3） 自我知觉 4）角色知觉,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,社会知觉误差,知觉防御 刻板印象 晕轮效应 投射 期望效应 首因和近因效应,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,归 因 ：知觉行为的原因,归因即对行为原因的判断和解释。 归因过程的核心是知觉者怎样决定他人行

13、为是源于内因（人格、情感、动机或能力）还是外因（其他人、情境或运气）。,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,归因的三个主要因素,一致性：不同场合同样情景不同个体表现出相同行为的程度 特殊性：不同情境同一个体表现出相同行为的程度 一贯性：同样情境相同个体表现出相同行为的程度,阎海峰(2005):组织行为学讲稿华东理工大学商学院,归因偏差,基本归因误差：在评价他人失败行为时，总是倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响。突显人性自爱本质 自我服务偏见：在评价自身时，总是倾向于将成功归因于内部因素（能力或努力），将失败归因于外部因素（运气或同事）。, Made in Ch

14、ina,第4章 激励理论,激励概念及人性假设,激励理论的演进史,如何在组织中运用激励理论, Made in China,第一节 激励概念及人性假设,激励的概念 对人性的假设, Made in China,第一节 激励概念及人性假设,人为什么能够被激励（人的行为）, Made in China,第一节 激励概念及人性假设,案例顽皮的孩子 一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。 他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖

15、励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。 结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。 案例分析 行为如果只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止，因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。, Made in China,第二节 激励理论的演进史,内容型激励理论 需要层次理论 马斯洛认为，五个层次的需要是由低向高排列的。 马斯洛将五种需要划分为高、低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要、自我实现的需要属

16、于高级需要。 马斯洛认为，在较低层次需要得到满足以前，较高层次的需要，如自尊或自我实现需要不会成为主导需要（即便没有得到满足）。, Made in China,第二节 激励理论的演进史,理论激励因素 保健因素理论 赫茨伯格指出，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意也并不一定能使工作令人满意。所以，他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。, Made in China,第二节 激励理论的演进史,ERG理论 ERG理论则认为，除了人们满足每一组较低层次的需求，从而沿着需求层次往上进步的过程外，其作用的还有受挫-退步过程，即：某人如果在满足发展需求的努力中连续受挫，相互

17、关系需求就可能作为具有重要意义的刺激里出现。他会折回去设法满足较低层次的需求，而不再试图满足发展需求，遭受挫折会导致倒退。, Made in China,第二节 激励理论的演进史,激励需要理论 大卫麦克莱兰（David Mcleland）提出，他认为个体在工作环境中，主动表现为三种需要 ：权利需要、归属需要和成就需要。 X理论与Y理论 X理论：人性恶理论 Y理论：人性善理论 过程型激励理论 期望理论 弗鲁姆在分析了期望理论的简化模式后，进一步建立了激励模型。在模型中引入了3个参数：激励力、效价和期望率。弗鲁姆对3个参数的解释是：激励力是指一个人受到激励的强度；效价是指这个人对某种成果的偏好程度

18、；期望率则是个人通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。因此，弗鲁姆建立的期望理论模型为： 激励力=效价期望率, Made in China,第二节 激励理论的演进史,案例大学毕业生的激励 一个刚大学毕业分配到公司的员工，很希望将来会升职，升职被他视为个人目标，具有较高的效价。他想通过努力工作去实现个人目标，当然，他认为公司的大学生很少，所以他认为目标实现的可能性也比较大，因而他具有较大的激励力，努力去工作。经过一段时期的努力工作，如果他的工作成绩很突出，经常得到上司的夸奖、深受赏识，这时他会觉得希望大增，他会更加努力，决心干出点漂亮的给大家瞧瞧。如果他的工作并未干出成绩，也得不到上司的赏识

19、，他会感到希望渺茫，因而失去激励力，工作得过且过，不求有功，但求无过。而对于一个不看重视晋升的人，即使有望得到晋升，他也不会去努力。 案例分析 要让员工保持较高的激励水平，必须使得其努力能够获得绩效，绩效能够得到认可和奖励，而这种奖励又是员工所期望的，三个环节缺一不可。, Made in China,第二节 激励理论的演进史, Made in China,第三节 如何在组织中运用激励理论,激励的一般原则 有效的激励方案, Made in China,第三节 如何在组织中运用激励理论,激励理论在实践上的运用 目标管理 理论基础 目标设置理论 目标管理的过程 目标管理的优点与不足(链接), Mad

20、e in China,第三节 如何在组织中运用激励理论,员工卷入方案 理论基础 员工卷入方案类型 灵活的激励制度 理论基础 灵活激励制度方案,参与管理 代表参与 质量圈 员工持股计划,利益分享计划 灵活的福利计划聚攒休息时间 按技付酬, Made in China,第三节 如何在组织中运用激励理论,案例计算公司的激励机制1 坦丁姆计算公司是詹姆士于1970年创建的。人们一直认为，该公司的管理是极为成功的。目前，它每年销售额达到3亿美元，计划到10年以后的销售量达到10亿美元。 詹姆士在斯坦福大学获得工程硕士学位后，曾在得克萨斯仪器公司工作过几年，随后便在硅谷区创建了坦丁姆计算机公司。 该公司已

21、开始就以生产其第二计算机继续工作系统而著称，第二计算机继续工作系统就是在一个系统中同时使用两台计算机。在正常的情况下，两台计算机都工作，如果其中一台出了故障的话，而另一台就会自动地承担全部的工作，使工作不间断地继续下去。有了这种第二计算机继续工作系统，提高了计算机工作的可靠性，避免了不必要的损失。例如，旅馆用的计算机系统出了问题，会因无法给顾客预先订房而蒙受损失，银行也可能因其计算机系统出故障而倒闭。 坦丁姆公司地处加州硅谷地区，受到各方面的有力竞争。在激烈竞争的环境中，詹姆士凭借其管理天才，创造了一套有效而独特的管理方法。 他为职工创造了极为良好的工作环境，在公司总部设有专门的橄榄球场地和游

22、泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费给职工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会，宴会。同时，还举办由女职工为裁判的男职工健美比赛等活动。除此之外，他还允许职工拥有选择工作时间的自由。, Made in China,第三节 如何在组织中运用激励理论,詹姆士要求每个职工制定一项具体的公司五年期战略计划。这样,每一职工都了解公司，对公司有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督，就能自觉地关心公司的利益。他很注意运用经济因素来激励职工，他定期在职工中拍卖本公司的股票。目前，该公司职工已经拥有该公司10万美元股票，这样大大地激发了职工为公司努力工作的热情。 詹姆士本人是一

23、个极为随和，喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理干部、技术人员和职工，都能平等地采用上述一系列措施，公司的绝大多数员工，都极为赞成他的做法。公司员工都把自己的成长，与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 詹姆士深深地知道，要长期维持住这样一批倾心工作的职工，确实不是一件容易的事。随着公司的飞速扩大，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何更有效地激励职工呢？ 案例讨论与思考 坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？ 在坦丁姆计算机公司的环境下，为什么说上述激励方法是有效的？ 你对该公司采用的激励方法，有何好的建议或

24、意见？ 注:1 资料来源：周健临，管理学，上海财经大学出版社，1996.12，并有删节,华东理工大学商学院,主讲人：阎海峰,第四章 学习与行为改变,华东理工大学商学院,学习,学习:由于经验使得个体特定行为发生相对持久的改变。 本质是行为的改变 变化是持久的 关注的是行为 包括某种类型的经验,华东理工大学商学院,经典条件反射理论,经典条件反射是一个过程，通过这个过程个体学会把来源于一个中性刺激的信息价值与一个在自然条件下并不能引起反应的刺激联系起来。,非条件刺激 （食物）,条件刺激 （铃声）,反射性反应 （分泌唾液）,华东理工大学商学院,操作性条件反射,操作性条件反射是这样一个过程，通过这个过程

25、，个体学习自发行为。 自发行为：即操作行为，这些行为是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为。 行为的结果是否得到强化，影响着这一行为重复出现的倾向。,华东理工大学商学院,社会学习理论,学习是通过对信息认知加工而获得的知识。通过观察和直接经验两种途径进行学习。,符号化 员工把观察的经验加工成认知榜样，用来指导自己的行为,预想 员工计划他们的行动，预期结果，并决定想要表现的水平,替代学习 员工观察别人的变现和他们表现所得的结果,自我监控 员工通过把自己的表现与自己的标准比较来控制自己的表现,自我效能感 员工对自己完成一项任务非常自信,华东理工大学商学院,强化与行为塑造,1、正强化：在期望的行为

26、发生后提供令人快乐的结果。它能够增加行为出项的频次。 2、负强化：在负强化中，当期望的行为发生时，先于员工行为的不快事件就被消除。同样能增加行为的频次。 3、消退：也称忽视，就是消除所有对某种行为的积极强化事件，已终止该行为或降低行为出现的可能性。 4、惩罚：是跟随在一个已经出现的行为之后，以减少该行为频次的一个带有强制性、威胁性的不快乐事件。,华东理工大学商学院,连续强化与间隔强化,连续强化：在每次理想的行为发生时都给予强化 间隔强化：在想要的行为发生一定次数之后才给予强化物 固定间隔程序 可变间隔程序 固定比率程序 可变比率程序, Made in China,第5章 群体的行为,什么是群体

27、 群体的发展阶段 群体结构 群体互动 案例分析, Made in China,人们在一起做什么呢？, Made in China,第一节 什么是群体,群体的内涵和特征 必须具有两个或两个以上的成员 成员之间存在着一定的相互联系和相互作用，而不是彼此孤立的 有共同关注的目标、活动或任务以及共同的利益。 满足其成员的归属感。, Made in China,第一节 什么是群体,群体的类型 正式群体和非正式群体 友谊情感型非正式群体、兴趣爱好型非正式群体和利益型非正式群体 统计群体和实际群体 松散群体、联合群体和集体 大群体和小群体 群体的作用 群体对个体的作用 群体对组织的作用, Made in C

28、hina,第二节 群体的发展阶段,群体发展的四阶段模型 相互接纳 沟通和决策 激励和生产率 控制和组织 群体发展的五阶段, Made in China,第三节 群体结构,角色 角色类型 自显角色 任务中心型角色 关系中心型角色 自我中心型角色 指定角色, Made in China,第三节 群体结构,角色模糊 角色冲突 规范 规范的类型 绩效规范 形象规范 社交约定规范 资源分配规范 从众 影响从众行为的因素(链接),表面从众，内心接纳表面从众，内心拒绝 表面不从，内心接受 表面不从，内心拒绝, Made in China,第三节 群体结构,地位 地位与规范 地位与文化 群体规模 社会惰化现象

29、的原因 个人对全体没有足够的责任心和承诺意识 群体的平均主义 人的平均思想 责任扩散 群体规模研究得出的两个结论 成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利； 5人或7人组成的群体在执行任务时，比更大一些或更小一些的群体更有效。, Made in China,第三节 群体结构,群体构成 同质性群体 异质性群体 群体内聚力 提高群体内聚力的原则 缩小群体规模； 鼓励对群体目标的认同； 增加群体成员一起工作的时间； 提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易； 激励与其他群体的竞争； 对群体而不是成员个体进行奖励； 群体拥有与外部环境分离的独立空间。, Made in China,第四节 群体互动,

30、群体内互动 协同效应 社会促进作用和社会抑制作用 合作与竞争行为 决定竞争和合作的因素 合作与竞争的内涵 合作与竞争对工作效率的影响, Made in China,第四节 群体互动,群体间互动 群体间绩效 任务的不确定程度 群体间的相互依赖程度 管理群体间绩效的方法, Made in China,第四节 群体互动,案例装运部员工的游戏1 A公司以优惠价格每年能够卖出大量的科幻小说，他们的销售通过邮购方式进行。熟悉邮购的人都知道，这种销售方式获利的潜力很大，因为如果管理有方，仓储费和其它费用很低。邮购行业的最大问题是填写订单，转运货物，给顾客开账单。A公司装运部一共有8名全日制员工。 Ray ，

31、44岁，在装运部工作7年。 Al，49岁，在装运部工作了9年。 R.J.,53岁，在装运部工作了16年。80年代初，他担任装运部领导两年的时间，后来，他一直有胃病，医生认为是由于管理压力过大所致，他便自动辞掉领导职务。 Pearl，59岁，是A公司创立者雇用的早期员工。她在A公司工作了25年，在装运部工作了21年。 Margaret，31岁，是装运部最新的成员。她在装运部工作的时间不到一年。 Steve，27岁，在装运部工作了7年。他晚上上夜大，并且毫不掩饰他的计划：一旦明年获得学位，他就离开装运部，甚至A公司。 George，46岁，是装运部的现任领导。他在A公司工作了10年，在装运部工作了

32、6年。 Gary，25岁，在装运部工作了2年。, Made in China,第四节 群体互动,装运部的工作非常单调乏味，大多是重复性的工作。每个人每天的任务就是包装、填写地址、开账单，发出100-200本书。George的一部分责任是为其他员工分配工作任务，并保证工作中不出现大的纰漏。但是，他用于监督的时间不到全部工作时间的10%，其余的时间，他和大家一样，负责包装、填写地址、开账单。 显然是为了应付工作的单调重复，装运部员工创造了一些供自己玩的游戏。看上去，他们就像一群孩子气十足的人，但这些游戏对他们来说，还是有一定意义的。很重要的一点是，他们定期地做这些游戏。以下描述的游戏每天至少做一次

33、，所有的游戏一周至少玩两次。 属于Al的一个游戏是“盖戳机坏了”。每天至少一次，他在办公室中检查一下邮件包装机，然后拔掉插头。随后，他继续大声地来盖邮戳。“盖戳机又坏了”，他大声地喊。于是，Ray或Gary，或他们俩个人一起，就会走过去，用30秒钟检查一下机器，或尽力“修理机器”，然后，他们“发现”插头没插上。发现插头没插上的人就会说，“Al，你得了机器麻痹症”。办公室中其余的人便都参与进来大笑一通。 Gary发明的游戏是，“Steve，你的电话。”这个游戏通常是在下午下班之前一个小时左右开始。Gary走到电话机旁，拿起话筒，假装有人打过来电话。“喂，Steve，你的电话。”他喊道：“是Bec

34、ker先生（A公司总裁）打过来的。他说让你到他办公室去一趟。你要升为副总裁了！”这个游戏显然是带有讽刺意味的，因为Steve去上夜大，还经常说他某一天要去做总裁。, Made in China,第四节 群体互动,虽然R.J.已经53岁了，但他没有结婚，还和他母亲住在一起。他生活中的主要乐趣就是讲故事，让大家欣赏他去年度假时的照片，计划下一年的旅行。大家都认为，R.J.度假的故事太无聊了，但这并不妨碍大家让他每周讲几次故事。“喂，R.J.，今年打算怎样度假？”这时候，R.J.的眼睛就亮了，他会从抽屉中找出地图，滔滔不绝地讲上一大通。 George最喜欢的游戏是“富起来会是什么样子？”这个游戏他与

35、Pearl一起做。Pearl的丈夫是个出色的银行家，6年前去世了，留给她一大笔财富。Pearl喜欢让大家知道，她不用工作，也能生活得很好，她有一栋豪华气派的房子，每两年就可买一辆新车，她的朋友中有这个城市出色的商人和政治家。George有时会提起一些大人物的名字，Pearl总是会上钩，她会告诉他，他所说的人是她的朋友。George有时还会提起钱的事情，这样Pearl就会抱怨个人所得税太高了，找家庭保姆很困难，去欧洲旅游费用太高了，或者说些其他与富有有关的事情。 案例讨论与思考 运用群体行为模型来分析文中群体成员之间的互动。 这些游戏对装运部的绩效有影响吗？ 这些游戏发挥了积极作用还是消极作用？

36、请解释。 注：1 来源美斯蒂芬P罗宾斯, 组织行为学（第七版），中国人民大学出版社，1997年12月，有修改,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,主讲人：阎海峰,第五章 工作激励,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,激励,激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和干劲。 激励代表了行为的方向、幅度与持续期这三种因素的关系。 M=f（Ef*Ap*Ps） Ef：行为的方向 Ap：行为的幅度 Ps： 行为的持续期,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,需要的分类,1、外在性需要：这种需要所瞄准和志向的目标，是当事者自身所无法控制

37、而有外界环境来支配的 物质性的需要：工资、奖金、其他各种福利待遇 社会情感性的需要：友谊、温暖、特殊的亲密关系等 2、内在性需要：激励源泉来自所从事的工作本身 过程导向性激励：通过工作活动本身引发的激励来满足当事者的内在需要。 结果导向性激励：通过完成工作任务而激发的激励来满足当事者的内在需要。,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,两类激励理论,内容型激励理论 需要层次论（Maslow） ERG理论（Alderfer) 双因素理论（Herzberg） 成就动机理论（McClelland） 过程型激励理论 期望理论（Vroom) 公平理论(Adams) 目标设置理论(Locke

38、),阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,马斯洛：需要的层次,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,Alderfer:ERG理论,生存需要 关系需要 成长需要 愿望加强律 满足前进律 受挫回归律,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,赫茨伯格：双因素理论,不满意,没有不满意,满意,没有满意,保健因素,激励因素,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,确定工作的基本需要,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,加强工作场所的激励机制,阎海峰（2005）：组织行为学课程

39、华东理工大学商学院,麦克利兰:成就需要理论,成就动机：力争优秀、出类拔萃 社交动机：建立、保持和恢复亲密的人际关系 权力动机：强烈的情感需要，影响他人的行为,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,期望理论,1.努力绩效关系: 个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。 2.绩效奖励关系： 个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。 3.奖励个人目标关系： 组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,公平理论,员工把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，如果比率不相等，就会产生公平紧张。

40、注意结果公平和程序公平。 公平理论,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,员工感到不公平会采取的行为,改变自己的投入（如减少努力程度） 改变自己的产出（如计件工资制下增加产量降低质量） 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择不同的参照对象 离开公司,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,激励中的误区,激励就是目标 金钱具有万能激励作用 以自身衡量员工 激励因素放之四海而皆准 只要完成工作就行，激励无关紧要 我能激励我的员工 一朝激励，永久受用,阎海峰（2005）：组织行为学课程华东理工大学商学院,激励的成本效益分析,直接成本 工作分析、绩效考评、管理费用、其他费

41、用 间接成本 机会成本 激励制度的运作效益分析=直接成本/间接成本, Made in China,第6章 团队,本章主要内容, Made in China,第一节 团队概述,团队概念的界定 团队和群体的区别 团队的作用 借助团队可增大个人的有形资产和无形资产 团队是执行企业、政府、单位和个人各项任务的有力工具 团队工作有助于探索问题，团队能集思广益，更好地作出决策和焕发创新精神；可以促进团队成员、团队与组织之间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用 团队有满足个人心理需要的作用 提高工作效率, Made in China,第一节 团队概述,团队的特点 打破了部门的界限，促进员工之间的互动，有利于

42、员工的学习和成长。 能够快速地组合、重组、解散，提高了组织的灵活性、决策速度和工作绩效。 团队成员在一定程度上属于自我管理，这就减轻了管理者的负担，使得组织的高层管理者从繁琐的事务中解放出来，有时间对企业进行战略性思考。, Made in China,第二节 团队的类型,根据团队存在的目的划分 问题解决型团队（Problem-solving Teams） 自我管理型团队（self-managed teams） 跨职能型团队（Cross-functional Teams） 根据团队的职能划分, Made in China,第二节 团队的类型,德鲁克的团队类型 正式团队和非正式团队, Made i

43、n China,第三节 团队角色,团队成员在团队中充当了不同的角色。20世纪40年代，对此感兴趣的学者就提出了许多关于团队角色的理论。从心理学的角度，如果能够识别团队成员各自的角色，并加以合理利用，使之各自发挥特长，就能形成综合优势，这对团队的绩效有莫大的积极作用。下面介绍几种不同的角色理论，我们也会发现有很多观点是相似或者相近的。, Made in China,第三节 团队角色,贝尔宾的团队角色分配理论,贝尔宾的团队角色, Made in China,第三节 团队角色,九种团队角色组合理论 联络协调者：设置团队目标，建立合作关心，整合团队的优势。 推动组织者：制定计划程序、组织人力物力，激发

44、竞争动力，推动工作开展。 探索倡导者：接受支持创意，利用创新思想，争取各方支持，关心基础建设。 控制核查者：贯彻规章制度，做出量化分析，避免管理纰漏，强化团队目标。 评价开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现团队目标。 汇报建议者：倾听成员观点，搜集各种信息，提出建设意见，促进团队和谐。 支持维护者；具有强烈信念，稳定团队士气，寻求外部资源，增进内外联系。 总结生产者：关心工作结果，检查问题细节，注重任务时限，跟踪项目完成。 独立创新者：富于想象创新，注重独立工作，倾向自我行事，寻求创业机会。, Made in China,第三节 团队角色,马杰里森的团队典型角色理论,马杰里森

45、的团队角色, Made in China,第三节 团队角色,三种团队角色理论, Made in China,第四节 塑造高绩效的团队,何为高绩效团队, Made in China,第四节 塑造高绩效的团队,影响团队绩效的关键因素 合乎团队结构因素 团队过程因素,团队成员组成的多样化 团队的规模,团队学习和自我管理 团队管理动因 团队气氛 团队绩效评价, Made in China,第四节 塑造高绩效的团队,如何打造高绩效团队 从关键要素出发打造高绩效团队 树立明确统一的业绩目标 挑选合适的团队成员 塑造学习型团队 建立积极的组织环境 团队的绩效管理 优秀的团队领导 强化对团队精神的培养, Ma

46、de in China,第四节 塑造高绩效的团队,团队生命周期角度的行为指南 判定你的团队正处在哪个发展阶段 当团队处于形成阶段时 当团队处于适应阶段时 当团队处于动荡阶段时 当团队处于运作阶段时, Made in China,第四节 塑造高绩效的团队,案例团队管理1 几年前，Acme矿物萃取公司成功地采用了团队制，以便解决Wichita工厂的士气及生产率问题。公司业务涉及非常先进的技术，一部分员工是地质学家、地球物理学家，负责脑力工作。另一部分是熟练工和半熟练工，负责体力工作，进行地下萃取操作。这两部分人经常发生冲突。最严重的一次，因为双方都炒急了，几个工程师甚至把几个工人锁在了办公室外，而

47、当时正值炎炎夏日，室外的气温达到将近40摄氏度，这次冲突还引起了当地媒体的大肆报道和炒作。公司雇用霍华德制定一个计划，用以改进工厂的生产率及士气，如果计划获得成功，将在公司的另外一个单位实施。 霍华德幸运地找到了一个公司的老职员唐纳德彼得森来帮助自己。彼得森在Wichita工厂很受人尊敬，他本人也想在退休之前在承担一个有挑战性的项目以为自己的职业生涯划上一个圆满的巨号。他参加工作40年，公司里的各种工作都做过，包括生产线工作及参谋部门的工作。他了解“脑力”及“体力”两方面雇员存在的问题，他同意担任Wichita实验项目（团队）的领导人，霍华德十分高兴并表示全力支持他的工作。该厂的员工分为三个职

48、能群体：操作群体，主要有小时制工人组成，负责操作维护萃取设备；“地下群体”由工程师、地质地质学家及地球物理学家组成 ，负责确定在何处及如何钻探；“地上群体”由工程师组成，, Made in China,第四节 塑造高绩效的团队,负责矿物的提纯和运输。霍华德和彼得森决定，第一步是让三个群体互相讨论并分享观点。他们搞了一个“问题摆谈”，就是一个自由讨论会，任何职工均可参加，大家一起讨论没解决的问题。在第一次会议上，只有他们二人到场。后来，参加的人们渐渐多了。6个月后，会议上常有关于解决问题的积极讨论，也确实使工作改进了许多。 他们二人接着组建了SPITS（选一个问题并实施专门解决方案）团队。这时一

49、个特别的群体，成员来自以上三个职能群体。这些SPITS团队只解决摆谈会上明确的某一问题，问题解决后，团队即解散。这类团队有权不经管理层同意就开始解决问题。当然也有不顺利的时候，例如工程师不愿与操作人员共事，反过来也是一样。但随着时间的推移及由于彼得森的有力领导和大力支持，各群体开始走到一起并专心解决问题，而不是将大部分时间花在吵架上。最后，工厂的工人组成了永久的跨职能团队，并得到授权，可以自己做决定和选自己的领导人。 一年半后，情况更好了，各群体不仅一起共事，互相之间的交际也开始了。在一次问题摆谈会上，一个操作工人开玩笑地说，体力及脑力员工应一周放松一次，以摆脱紧张压力并全力投入工作。另外几个人也加入玩笑，最后全组决定每周搞一个垒球比赛。彼得森叫人印了T恤，上面写着“体力”和“脑力”字样。垒球比赛热烈圆满，赛后双方通常会去酒吧喝几杯啤酒。工人的