高效解决问题的方法课件.ppt

1、问题的分析及解决方法问题的分析及解决方法二零零一年九月八日 天图投资管理有限公司天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港中太数据通信有限公司中太数据通信有限公司“中太数据精英经理培训系列之七”此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。有关解决问题的普遍谬误有关解决问题的普遍谬误“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能是教不会的。”无名氏“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是

2、阻碍它。”谬误谬误事实事实2防弹型问题解决之道的防弹型问题解决之道的7个步骤个步骤步骤步骤 1陈述问题-p（Problem）步骤步骤 2分解问题-i（Issues）（树状）步骤步骤 3剪去所有的非关键问题（漏斗）步骤步骤 4建立详尽的工作和研究计划步骤步骤 5进行批判性的和有判断力的分析步骤步骤 6综合调查结果，并提出论据和建议步骤步骤 7准备进行具有说服力的沟通以周为单位的阶段性结论，然后重新开始.！.?3步骤步骤 1-陈述问题陈述问题-p（Problem）清晰陈述要解决的问题-p或要分解和解决的问题-i好的问题好的问题-p陈述的特征陈述的特征 一个主导问题或严格的假设 明确而非空泛 有内容

3、（而不仅仅是事实的陈述 或无可争论的断言）可操作性 专注于决策者的行动需求?4问题问题-p陈述举例陈述举例-OILCO精炼厂精炼厂尽管有明确的利基市场定位，OILCO 仍正面临着低利润的困扰OILCO 需要改变它的日益低落的现状吗？OILCO 能够通过改变管理方式来增加盈利吗？对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？或者或者OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。评价评价 陈述事实 没有争议性 太泛 明确，可

4、操作5步骤步骤 2-分解问题分解问题-i问题-i/假设#1问题-i/假设#2问题-i/假设#3问题-p陈述子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i为什么使用逻辑树？为什么使用逻辑树？1.为了将一个问题-p分解为多个部分因而：问题的解决工作可被划分为人的智力可 控的部分 可安排优先级 可将责任分配到个人2.为了保证解决问题的完整性 解决所有部分即是解决问题本身 各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，不重复）3.使团队对解决问题的框架形成共同的认 识4.帮助使用组织起来的框架和理论逻辑树（逻辑树（Logic Tree）6分解问题分解问题-p有多种途径有多种途径水平特征水平特征垂直

5、特征垂直特征砌砖砌砖获取材料获取材料准备土地准备土地合适的砖合适的砖合适的混凝土合适的混凝土专业工人专业工人好天气好天气按过程展开按过程展开条件条件7演绎法（演绎法（Deductive）逻辑树举例）逻辑树举例-OILCO精炼厂精炼厂对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？有其他的改善绩效的增长点吗？在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？为什么绩效会下滑？依靠自身会改善吗？有新的增长点/商业机会吗？OI

6、LCO能够抓住他们吗？在费用上？在运作上？某些业务对别人来说更有价值吗？产权能够重组吗？过去的普遍情况是什么？什么导致了下滑？美/亚市场状况会有帮助吗？竞争状况如何？在公司中心？在业务单元？精炼优化？其他业务？向Gonwondians出售股份？向其他人？向公众？8逻辑树建议逻辑树建议建议建议 依靠整个团队，而不是单 兵作战 遇到阻碍时，在正向（从主干 开始）建造的同时尝试逆向 （从枝节开始）建造 尝试多种问题树并存，经常更 新和修改 使用远卓（或其他）框 架来指导你提出疑问-咨询手册-观点性文章-知识库/客户项目库-外部资源原因原因 粗略和翻来覆去的形成假设的 过程会激发每个人的创造力，导向更

7、好的结论并且很有趣 有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 不同的树会展示问题新的方面 让以前的经验在关键部分的分 析和分解上提供好的观点9步骤步骤 3-剪去非关键的问题剪去非关键的问题-i问题问题-p陈述陈述问题问题 1问题问题 2问题问题 3 问题问题 4 剪掉的问题 首先进行持续的、迭代的细化过程首先进行持续的、迭代的细化过程 将你的努力将你的努力“高度集中高度集中”于最重要的于最重要的 部分部分 有效地去除非关键性问题有效地去除非关键性问题-i对于在进对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键方式非常关键10剪去非

8、关键性分析剪去非关键性分析 剪掉的议题对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？有其他的改善绩效的增长点吗？在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？为什么绩效会下滑？依靠自身会改善吗？有新的增长点/商业机会吗？OILCO能够抓住他们吗？在费用上？在运作上？某些业务对别人来说更有价值吗？产权能够重组吗？过去的普遍情况是什么？什么导致了下滑？美/亚市场状况会有帮助吗？竞争状况如何？在公司中心？在业务单元？精炼

9、优化？其他业务？向Gonwondians出售股份？向其他人？向公众？11过漏斗的方法过漏斗的方法减少问题-i经常会比较困难，因为每个人（比如合伙人，客户领导等）都有自己对项目中那些分析是关键的见解 要求每每个人设想出他们的分析是什么样子（如果 不能够想象出最终结果，或不知道你会怎么用它，你可 能会需要它）给每一个子问题-i/分析一个优先级，从1（最高）到3 （最低），将工作计划集中于等级1和等级2上（没有 人的建议是无用的-只是时间有限）在此过程中，使整个项目组（客户和我们自己）都投 入进来挑战挑战对策对策12步骤步骤 4-建立一个详细的工作计划建立一个详细的工作计划问题问题假设假设分析分析数

10、据来源数据来源人员人员/时间时间最终结果最终结果定义定义 从逻辑树的末端（或称“树叶”开始 对问题-i的定义分为“重要”和“未回答的疑问”。文字组织成直接导向“是”或“否”的答案以及具体的行动的形式。假设是对问题-i可能解决方案的陈述。它包含了回答是或否的原因。对模型的陈述和分析，这些模型将用于证明或证伪假设，进而解决问题-i 说明用于分析的数据可能出处以及获取这些数据的渠道 指定收集数据和进行分析的人员 最终产品是对分析结果的陈述活动活动 确信问题-i陈述尽可能详尽 如需要，定义子问题-i 列出所有假设 -客户建议 -自己建议 -同事建议 与组员讨论 -细化假设 -调整分析的优先级 确认要做

11、的决策 确定分析的深度 -简单案例 -复杂化的理由 确认已有数据 确定获取和分析方法 确定收集数据和分析的人员 确定时间安排和里程碑 作出“Ghost”图表 建立故事线13详细的工作计划详细的工作计划-OILCO精炼厂案例精炼厂案例子问题子问题假设假设分析分析数据来源数据来源人员人员/时间时间在绩效下滑前出现在绩效下滑前出现了什么情况？了什么情况？炼油厂得益于利基市场状况，但成长性较差 评估进口产品的 运输成本差额（原油方面劣势的 净值）比较PDQ原油相 对于其替代品的 成本优势 估计三方垄断影 响（剩余价格差 额）石油供应年鉴 OILCO 世界原油价格数 据（石油研究中 心）剩余分析 Get

12、 Bluebeard price slate 小赵（星期一）老林（本周末）小赵（下周二）是什么导致了绩效是什么导致了绩效下滑？下滑？利基市场状况没 有显著滑坡，但 运作成本、SG&A 以及资本支出比 边际效益增长更 快 进行2019-92之间 按组分的成本评 估 评估资本支出计 划 将上述两项对照 行业最佳实践，进行评测 年终报告 李波 电话询问专家 Soloman报告 PIRA 海燕（六月末）老林（星期三）小赵（下周四）14工作计划的最佳实践工作计划的最佳实践 赶早赶早 经常经常 明确明确 协同协同 里程碑里程碑 有意义有意义 不要等待数据，临界质量或其他任何东西 在你穿梭于数据之间时，修正

13、、更新及改进它们 分析及数据来源要非常明确 与组员共同工作，尝试不同的假设 纪律性-准时递交，采取80/20原则 只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书15步骤步骤 5-进行批判性的和有判断力的分析进行批判性的和有判断力的分析原则原则 以假设为驱动，以最终结果为导 向 经常检阅假设和数据 让分析尽量简单 在进行具体的分析前，作数量级的估计 采用80/20原则和信封背式面思考 利用专家作为数据源 在新数据前保持灵活性 与组员分享好主意 预期前面的障碍 勇于创造 不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题”不要追自己的尾巴 对庞大的线性规划等同类模型留神 看到整个森林 当心“漂亮的垃

14、圾”常常要明确方向，而不是仅给出数据 要记得你的假设正等待着别人的否定（同时也检验你的想法）注意前方的事物 寻求突破性思维建议建议16步骤步骤 6-综合调查结果并建立建议综合调查结果并建立建议数据分析综合建议建议综合分析数据解决问题交流结果两种工作方式两种工作方式我们的任务不是做分析，而是提供引人注目的，有良好支持的建议。17两种综合并建立建议的主要工具两种综合并建立建议的主要工具整理驱动行动的论据导向“so what”的推理过程*也可理解为 情况-新出现的问题-解决方案工具工具#1：针对：针对“每每周的结论周的结论”*情况观察so what时间工具工具#2：对：对“经经得起推敲的建议得起推敲

15、的建议”金字塔18工具工具#1：尽早在工作得出：尽早在工作得出“每周结论每周结论”情况情况观察观察so what决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会浮现的关键点或支点“逻辑高地”暗含什么行动在这点上，我们有哪些选择每周结论（一、二、三个)19早期的每周结论举例早期的每周结论举例情况情况观察观察so what尽管OILCO精炼厂的利基市场比较诱人，从1989年起，该公司仅靠其单独创造了非常有限的价值：$X百万的现金流收入OILCO现有的业务计划表明OILCO精炼厂及其相关业务将在未来五年内为它带来$Y百万的现金流收入。并且，Erehwon不大可能作为公司未来增长机会的基础和能力发展的中心。就OI

16、LCO及Erehwon目前的运营情况来看，存在两个基本的选择作为一个成长平台来管理转变为一个地方性低成本运作者以便快速的产生增长的现金流20每周结论模型的真与假每周结论模型的真与假情况情况观察观察so what决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会浮现的关键点或支点“逻辑高地”暗含哪些哪些行动在这点上，我们有哪些选择与核心问题-p/机会无关的公司历史或事实堆砌对新出现的问题的模糊描述（对问题-p陈述的反复推敲）或是另一堆伪装为见识的事实仅有的唯一答案与步骤1或2无关的无根据的偏见或预想的观点是是不是不是21工具工具#2：金字塔结构：金字塔结构-构建经得起推敲的建议构建经得起推敲的建议据支配地位的

17、结论-回答客户问题-p的一句话关键线-建议的核心逻辑线支持模块-逻辑的基础在你拥有了足够的分析和事实之后，立即开始建立一个金字塔结构22构建金字塔不止一种方法构建金字塔不止一种方法用推演结构推演结构你应该改变你的问题-p原因怎样来修正ABC（结论）（结论）为什么？怎样做？你应该改变做A做B做C怎样做？为什么？（建议）（建议）（事实（事实/调查结果）调查结果）或者分组结构分组结构（事实（事实/调查结果）调查结果）（建议）（建议）23金字塔示结构例：金字塔示结构例：OILCO精炼厂精炼厂OILCO应该通过使费用增长每年减少 X个百分点以成为利基市场上的低成本运作者使OILCO成为一个成长平台是不可

18、行地方性市场对低成本运作者而言仍然是一个有吸引力的利基市场对费用的检查显示，OILCO的费用能够减少X%，同时其边际收益的增长率将回升至Y%竞争者比OILCO具有更好的抓住成长机会的地位OILCO不具备进入新的市场所需的能力在此市场由于竞争有限，将获取较好的收入增长降低成本的运作者可获得好的边际利润减少资金成本减少公司管理费用OILCO获取相应能力的成本不合理改进运作24故事线变种：选择树故事线变种：选择树在当前，精在当前，精炼厂本身能炼厂本身能为为OILCO创创造价值吗？造价值吗？是否战略上的成长机会以及垂直价值足够平衡当前绩效？新的方法能够创造出足够的价值以支持OILCO继续投资吗？继续按

19、照业务计划运营继续投资于新机会的产生，控制当前下降趋势以地方低成本运营商为发展方向落实外部股东/退出是是否否是是否否否否是是含义对于说服客户有难度的情况使用此结构25步骤步骤 7-讲述故事讲述故事故事板故事板-将数据与建议联系起来将数据与建议联系起来论断：论断：OILCO占有一个 较有吸引力的利、基分市场论断：论断：但是运作和 SG&A成本比边 际效益增长更快.26经得起推敲的问题解决法的经得起推敲的问题解决法的7个步骤：总结个步骤：总结步骤步骤 1陈述问题-p步骤步骤 2问题-i分解（树状）步骤步骤 3剪去所有的非关键问题-i步骤步骤 4建立详细的工作和研究计划步骤步骤 5进行批判性的和有判断力的分析步骤步骤 6综合调查结果并提出论据和建议步骤步骤 7准备进行具有说服力的沟通一周循环，然后重新开始.！.?27