提高团队执行力-课件.ppt

1、1提高团队执行力提高团队执行力2内容提要内容提要第一模块第一模块 执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术第二模块第二模块 实战管理技能实战管理技能能做事能做事第单元第单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第单元第单元 主导主导跟踪目标的技术跟踪目标的技术第单元个案突破第单元个案突破实现目标的技术实现目标的技术第单元制度管理第单元制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第三模块第三模块 实战领导艺术实战领导艺术愿做事愿做事第单元第单元 绩效管理绩效管理为自己工作为自己工作第单元第单元 强势管理强势管理以公司为参照系以公司为参照系第单元危机意识管理第单元危机意识管

2、理激发自动自发激发自动自发第单元文化与愿景管理第单元文化与愿景管理调动人心调动人心注：浓缩版注：浓缩版12H 2H3 第一模块第一模块执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术4企业团企业团队的执队的执行力行力 企业企业竞争力竞争力战略战略执行执行企业家企业家及决策及决策团队的团队的洞察力、洞察力、决策力决策力资源资源企业与执行力企业与执行力人人5什么是执行力：什么是执行力：达成目标是硬道理达成目标是硬道理6对一把尖刀而言对一把尖刀而言刀尖部分是关键刀尖部分是关键飞镖的杀伤力飞镖的杀伤力全靠四个刀尖全靠四个刀尖执行力与执行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的的概念概念 7

3、国家：发展是硬道理国家：发展是硬道理个人：能力是硬道理个人：能力是硬道理官员：升官是硬道理官员：升官是硬道理企业：效益是硬道理企业：效益是硬道理员工：绩效是硬道理员工：绩效是硬道理老板：赚钱是硬道理老板：赚钱是硬道理决策者：优选目标是硬道理决策者：优选目标是硬道理有效管理者：有效管理者：达成目标是硬道理达成目标是硬道理有效管理有效管理什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”？8什么是执行力：什么是执行力：达成目标是硬道理达成目标是硬道理泽尧名言：泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么9民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿

4、力X能力能力如何达成目标？如何达成目标？10有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术11第二模块实战管理技能第二模块实战管理技能达成目标的技术达成目标的技术第单元第单元 主导主导跟踪目标的技术跟踪目标的技术第单元制度管理第单元制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法12第单元。主导是管理的本义第单元。主导是管理

5、的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术什么叫主导？什么叫主导？为什么要主导？为什么要主导？管理者与主导管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？如何主导？案例：轮子要自己推案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧专题展开：工作跟踪技巧13主导主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地老同学聚会老同学聚会案例案例14在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。导权。

6、表现是：表现是：1以为以为“对方对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着

7、：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者15毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？骑马与放羊之别骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上十二匹烈马拽手上何为主导？何为主导？16不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如

8、果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。，充当理线工作的人就是一个主导型人物。何为主导？何为主导？171主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头小孩子摔跟头要点要点18操纵（神）操纵（神）所有者所有者主动（控制）主动（控制）领导者、控制（其实是操

9、领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术纵）常常被美其名曰艺术主导主导管理者管理者参与参与兵、队员（被操纵的陷阱）兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权半弃权消极配合，被动附和，厚消极配合，被动附和，厚道无意放弃者道无意放弃者弃权弃权局外人，边界者，消极被局外人，边界者，消极被动者动者主导的台阶定位主导的台阶定位 成成功功者者失失败败者者19【案例案例】有一家服装公司年产值有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向

10、李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。深感力度不够。201文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不圆补漏、不圆满之处显身手满之处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保证担保、保证的的“保保”4你不做我做

11、你不做我做：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部下让部下做工作异常记录做工作异常记录 如何主导？如何主导？216主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录跟踪表、问题记录7平级之间的主导平级之间的主导-摊到桌面上来摊到桌面上来-善用开会善用开会 8。主导到强有力。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了跟主管说过了”“”“报告报告给了上司给了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比

12、你忙、对老板比你忙、对你比对他更重要你比对他更重要 11。专案进度工作模式。专案进度工作模式项目管理项目管理神奇的表格神奇的表格如何主导？如何主导？22企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。接单接单管理的灵魂是管理的灵魂是跟单跟单出货出货主导与执行力主导与执行力组织角度组织角度职能部门职能部门23第单元。制度管理第单元。制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法问：问：“你们公司有制度吗？你们公司有制度吗？”答：答：“有啊，好几本呢！有啊，好几本呢！”问：问：“执行得怎么样？执行得怎么样？”答：答：“。”24假设不成立假设不成立制度失败的原因制度失败的原因。

13、人民公社、大锅饭失败。人民公社、大锅饭失败人性是人性是“善的善的”？。质疑：。质疑：研究生应开设科学道德规范课研究生应开设科学道德规范课（见（见广州日报）广州日报）启示：愚蠢的假设启示：愚蠢的假设 知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？引出疑惑：中国人引出疑惑：中国人“普遍弱智普遍弱智”？25假设不成立假设不成立知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知口号、注意事项、通知“精神精神”、会议、会议纪要纪要不是制度！不是制度！26空洞抽象，空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和记录做支持制度要有

14、数据和记录做支持越抽象、越空洞越有越抽象、越空洞越有“涵盖性涵盖性”、越有、越有“领袖风领袖风范范”？27谁打谁的游击：谁打谁的游击：制度管理技巧制度管理技巧制度不是定在制度不是定在两人之间，而是三人之间两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。最好先学会写。-宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备信息备忘录忘录和和建议备忘录建议备忘录？28供电局：安全制度分、三级供电局：安全制度分、三级扣扣500元

15、元扣扣200元元扣扣10元元29预防成本失败成本失败成本管理出效益、制度出效益：管理出效益、制度出效益：杠杆原理杠杆原理制度需要成本制度需要成本预防成本与损失成本预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中观念更新：把异常纳入到正常的管理之中适度性、预防性适度性、预防性30案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？如何解决迟到问题？制度对事不对人制度对事不对人31总结：制度有效的几个关键环节总结：制度有效的几个关键环节序号序号环节环节要点要点1明确：书面化明确：书面化 2量化可检查：检查表量化可检查：检查表 3专人检查：稽核者专人检查：稽核者 4利益挂钩利益挂钩 5跟踪

16、：持续改进跟踪：持续改进 6重视：领导重视重视：领导重视 32第三模块人文层面第三模块人文层面领导：愿意做事领导：愿意做事第单元第单元 强势管理强势管理以公司为参照系以公司为参照系第单元危机意识管理第单元危机意识管理激发自动自发激发自动自发33第单元。强势管理第单元。强势管理以公司为参照系以公司为参照系34问题提出：问题提出：“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从对的就服从，不对的就不服从”吗？吗？看法看法=事实事实企业伦理何在？企业伦理何在？35以个人为参照系还是以公司为参照系以个人为参照系还是以公司为参照系 企业伦理何在？企业伦理何在？

17、36何为强势管理何为强势管理按公司的目标走按公司的目标走37何为强势管理何为强势管理不求不求口服心服口服心服38口服心不服口服心不服80%100%心服口服心服口服何为强势管理何为强势管理口服心服与口服心服与管理成本管理成本 39（1）增加部下的贡献，减少部下的工资；）增加部下的贡献，减少部下的工资；（2）部下贡献增加很多，部下工资增加较少；）部下贡献增加很多，部下工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。）工资降低一点，工资降低很多。主管很难让部下主管很难让部下“口服心服口服心服”40兵书里兵

18、书里“第三十六计，走为上第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑是说：打不赢就跑啊啊此时此刻，跑就是此时此刻，跑就是“上计上计”！总以为是幽默，是玩笑。总以为是幽默，是玩笑。等我读到等我读到三十六计三十六计经典读本时，竟然发现经典读本时，竟然发现原文就是如此！原文就是如此！解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊赤膊上阵上阵”此时此刻，骂就是此时此刻，骂就是“上计上计”了！了！“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”达成目

19、标是硬道理：非管理手段达成目标是硬道理：非管理手段41强势管理与服从强势管理与服从是一种接口成本是一种接口成本1。5S理论理论2。制度化管理与人性化管理。制度化管理与人性化管理“矛盾矛盾”吗？吗？3。一群人做事的接口。一群人做事的接口4。“把事做到好把事做到好”还是还是“过得去就好过得去就好”？5。欧美企业没有强势管理吗？。欧美企业没有强势管理吗？6。骂骂咧咧就是强势管理、不骂就不是吗？。骂骂咧咧就是强势管理、不骂就不是吗？42非管理手段非管理手段“不管部部长不管部部长”做主管要凶一些做主管要凶一些威严：惹不起躲得起威严：惹不起躲得起什么叫威严什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你如何驾驭他：让他不

20、懂你怎样让他怕你：不理他怎样让他怕你：不理他不可轻易签字不可轻易签字 如何导入强势管理如何导入强势管理43为什么怕得罪人？为什么怕得罪人？改变心态改变心态不是因为你不得罪他，他才不是因为你不得罪他，他才不得罪你；而是因为你没有他可以得罪的不得罪你；而是因为你没有他可以得罪的地方地方只有你拿起武器，对手才可能放下武器只有你拿起武器，对手才可能放下武器成功心态打造成功；强者逻辑成就强者成功心态打造成功；强者逻辑成就强者强者逻辑强者逻辑干部强势心理建设干部强势心理建设44权力自觉的管理者权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？你是否意识到了

21、你需要加理由呢？你是否意识到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度从服从性的角度看，则或许要参考看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马权力检验：指鹿为马”里的故里的故事，不能完全追求事，不能完全追求“口服心服口服心服”。45强者逻辑修炼强者逻辑修炼例子：管理人员例子：管理人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设非管理手段非管理手段“武武”的功夫的功夫吵架的艺术吵架的艺术不要期望每一个人都喜欢你，更不能害怕某不要期望每一个人都喜欢你，更不能害怕某个人不喜欢你个人不喜欢你吵架的原则吵架的原则你骂完

22、了就走开，一副不屑与他吵架的样子你骂完了就走开，一副不屑与他吵架的样子骂人的艺术骂人的艺术服你的，单独骂服你的，单独骂；不服你的，最好是在会议不服你的，最好是在会议上骂他上骂他46启示启示强势管理来自强势经理强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设强势管理来自企业文化建设47强势管理与执行力强势管理与执行力1。以公司目标而非个人目标为第一准则。以公司目标而非个人目标为第一准则2。强势与效率互动形成良性循环。强势与效率互动形成良性循环强势是强势是手段，提升效率是目标手段，提升效率是目标3。大家为共同目标而来：达成目标是硬道理。大家为共同目标而来：达成目

23、标是硬道理48第单元。危机意识管理第单元。危机意识管理激发自动自发激发自动自发49引子：案例与理解引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？其他人不都要跟他学了？”问题的关键：问题的关键：有无危机感？有无危机感？50危机意识管理危机意识管理为什么需要？为什么需要？0。引子：不能。引子：不能“格杀勿论格

24、杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与你急他不急：市场、生存危机与“危机危机 分解分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的是你逼他的5。效率打折。效率打折。华华XX实例：实例：不能不能“格杀勿论格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？：你可以换人吗？有人换吗？51讨论讨论请问：请问：“奖不如罚奖不如罚”还是还是“罚不如罚不如奖奖”？52奖罚基本工资心疼“意外收获”不心疼赌博的故事赌博的故事赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为

25、那是意外之财。赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜珍惜相反，罚款相反，罚款从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。危机意识危机意识奖金不会让人心动，扣款才让会人心痛奖金不会让人心动，扣款才让会人心痛53“奖不如罚奖不如罚”还是还是“罚不如奖罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人什么样的工资结构可以让人“关心关心”责任工资基本工资15002000+-18002500为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？54钱钱心心什么叫关心？如何用

26、钱可以让人的心如何用钱可以让人的心最能最能“闻风而动闻风而动”？“奖不如罚奖不如罚”还是还是“罚不如奖罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？55例子：心疼才会关心例子：心疼才会关心我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的工作，听到一个沉闷的“嘭嘭”的一声，过了一秒钟或的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，秒钟，小孩哇的哭起来了。小孩哇的哭起来了。这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭这样的事情发生了几次。那是我

27、的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。声我的心都会颤。有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的个墙壁沉闷的“嘭嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。的一声我的心都会颤，这才叫关心。那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。心挂在一起。56管理者要学会有心管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术关心技术”你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是

28、潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有么回事。一个超市可能有30-50m2，而小门市只有，而小门市只有5-6 m2，就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了3、4个人，拿着你个人，拿着你的东西看，所以孩子的东西看，所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时，他需要岁跟妈妈在那里看商店时，

29、他需要训练一种能力，训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上训练一种能力，训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上的能力。的能力。57有那么几次心痛，有那么几次心痛，他才会真正关心，他才会真正关心，进而用心！进而用心！587醉心醉心不能自拔不能自拔6用心用心 5关心关心钻急（全力关注）钻急（全力关注）4关注关注 3注意注意有所关注有所关注2似有所见似有所见 1视而不见视而不见麻木不仁麻木不仁管理者关心的台阶管理者关心的台阶 59拿钱买竞争拿钱买竞争竞争不是浪费竞争不是浪费1。邓小平的市场经济。邓小平的市场经济2。美国。美国“把牛奶倒到河里把牛奶倒到河里”3。中国人。中国人“置之死地而后生置之死地而

30、后生”4。为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？60如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理1。通用电气的通用电气的1-2-7法法危机是淘汰出来的危机是淘汰出来的案例：案例：GE通过通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行的末尾淘汰制创造超一流的执行能力能力2。海尔的三工转换。海尔的三工转换危机是创造出来的危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙墙”，让每一个员工，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。都像他一样充分感受到市场的压力。3。个别民营企业采用的。个别民营企业采用的“末位淘汰制末位淘汰制”61投入投入10%获得获得50%干

31、部职务代理人制度干部职务代理人制度不行者走人不行者走人稽核队伍建设稽核队伍建设留下优秀人员留下优秀人员储备干部的聘用储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点克服人性弱点你投入你投入10%的储备干部的储备干部你得到每个人你得到每个人1。5倍的尽心尽倍的尽心尽力力合计：合计：10%的投入的投入合计：合计：50%的回报的回报干部危干部危机意识机意识10%50%投入投入10%

32、获得获得50%如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理62危机意识与执行力危机意识与执行力1。自我危机意识。自我危机意识激发自动自发激发自动自发2。企业危机分解。企业危机分解培养关心与用心培养关心与用心3。情急生智。情急生智激活大脑、开启智慧激活大脑、开启智慧63实战管理技能实战管理技能能做事能做事企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效实战领导艺术实战领导艺术愿做事愿做事回顾回顾64忠告忠告。危机意识与进取心。危机意识与进取心核动力与管理者（老板）核动力与管理者（老板）学习学习。绩效管理与利益共同体。绩效管理与利益共同体让每一个人为自己让每一个人为自己工作工作。动态成长过程。动态成长过程团队学习与学习型团队团队学习与学习型团队:知识知识就是力量就是力量65谢谢大家！谢谢大家