新旧QC高效改善手法课件1.ppt

1、課程目的課程目的v瞭解有效品質新舊改善手法的基本概念v認知有效改善手法活用要點1改善手法改善手法改善手法改善手法時間時間地點地點內容內容管制圖管制圖1924年年美國修華特美國修華特管制圖管制圖VA/VE1947年年美國美國GE公司公司價值分析價值分析/工程工程PMTPM1951年年1971年年美國美國日本電裝日本電裝預防保養預防保養全面參與式生產保全全面參與式生產保全MBO1954年年美國美國目標管理目標管理5S1955年年日本中央勞動災害防止協會日本中央勞動災害防止協會整理整理/整頓整頓/清掃清掃/清潔清潔/教養教養IE7手法手法1961年年美國美國流程程序圖流程程序圖/防呆法防呆法動作分析

2、動作分析/人機圖人機圖五五W法法/時間研究時間研究/稼動分析稼動分析QC7手法手法1962年年日本科技連盟石川馨日本科技連盟石川馨特性要因圖特性要因圖/查檢表查檢表/柏拉圖柏拉圖/層別法層別法/直方圖直方圖/管制圖管制圖/散佈圖散佈圖2QC STORY1962年年日本科技連盟石川馨日本科技連盟石川馨MBP1964年年日本石橋日本石橋方針管理方針管理新新QC7手手法法1972年年日本科技連盟納谷嘉信日本科技連盟納谷嘉信 親和圖親和圖/關連圖關連圖/系統圖系統圖/矩陣圖矩陣圖/箭頭圖箭頭圖/矩陣數據解析法矩陣數據解析法/過過程決策程序圖程決策程序圖JIT1972年年日本豐田日本豐田看板管理零庫存看

3、板管理零庫存SPC1980年年美國美國QC工程表工程表/管制圖管制圖/QC STORY/製程能力分析製程能力分析/GAUGE R&R企劃企劃7手法手法 日本日本群體訪談群體訪談/意見調查意見調查/定位分定位分析析/發想查撿表發想查撿表/表形式發想表形式發想法法/Conjoint分析分析/品質表品質表BPR1990年年美國韓默美國韓默企業再造企業再造QCC手法手法3常用統計手法介紹（新舊QC）1.查檢表2.柏拉圖3.特性要因圖4.散佈圖5.直方圖 6.管制圖7.層別法1.親和圖法(KJ法)2.關連圖法3.系統圖法4.矩陣圖法5.PDPC法6.箭形圖法7.矩陣數據分析法4什麼是新舊QC七大手法？v

4、新舊QC七大手法是近來常被應用在品質管理領域上的管理工具。v這七大手法是由日本科技連盟(JUSE)石川馨與納谷嘉信博士所開發而整理發表v新QC七大手法是專門用來整理語言型資料的工具，而QC七手法則是主要運用於整理數據型資料。5資料與手法應用的關係圖事實資料整理7的手法7的手法語言資料數值資料情報對於眼前的問題一般而言使用語言資料比數值資料的為多整理數值資料取得前的問題設計上，計劃、創意發想的技法解析上，掌握問題的技法整理數值資料取得後的問題基於事實管理達成目的之所需知識6新QC七大手法運用於問題的時機新QC七大手法的使用時機如下：1.親和圖(也稱KJ法)：適用於從模糊不清中，理出問題點；2.關

5、連圖法：適用於從糾纏不清中，理出頭緒；3.系統圖法：適用於有系統的展開，發展解決問題的手段；4.矩陣圖法：適用於多元化考慮，指出問題或關係的重點；5.PDPC法：適用於定量地分析複雜矩陣圖；6.箭形圖法：適用於指出細部工作順序與日程重點；7.矩陣數據解析法：的目的在建立事先預防系統以免出差錯7何謂親和圖法（KJ法）v所謂親和圖法親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，寫在一張張卡片上,根據資料之間的類似性、親和性加以編寫大.中.小群,然後圖解說明,最後根據圖解來考慮.討論分析，以獲得概念或創意,將問題明確化。v親和圖的適用時機及範圍用於認清事實用於構思以討論未曾經驗

6、之問題。用於突破現況,針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估,整理出新的想法。用於參與計劃的組織,討論未來問題。8如何製作親和圖親和圖的製作步驟大致可以歸納為底下八個步驟：1、決定主題。2、利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料的收集。3、重新確認，修正語言資料。4、語言資料卡片化。5、卡片的彙集及分群。6、製作親和卡。7、卡片的配置排列。8、完成親和圖。9卡片的配置排列卡片之配置排列XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

7、X10例題練習所謂具有魅力與信賴感的公司令員工滿意的公司食堂111.確保高度市場占有率2.以身為公司的一份子而感到驕傲3.比其他公司早一步開發新產品4.在同行間,技術居領導地位5.積極的參與文化事業活動6.品牌為社會要人所喜愛7.在設計上,考慮消費者的負擔8.控制成本,以將總成本降低到最少的程度9.薪水高於其他同業公司10.廣受雜誌與報紙的好評11.當地居民表示友善的態度12.在設計上,推出領先時代的產品13.具有多項有效專利權14.實踐賣方與買方十原則15.協力廠商具有優秀的專業技術1216.正確的評估能力17.大量銷售利潤高的產品18.積極的投資於產品開發與機器設備19.業務員的靈活度高2

8、0.和其他公司比較起來品質更好21.研究符合消費者需求的使用方法22.不使消費者有要求培賞的麻煩與困擾23.熱心培養協力廠商24.站在使用者的立場,來推動業務活動25.型錄上的標示真實無偽26.達成每一期的獲利目標27.實行出色的利潤管理28.以自己的產品為傲29.很多顧客指名購買30.企業的目的並不只是在於追求利潤而已1331.對協力廠商的方針,首尾一貫32.經常用心去發掘潛在客戶33.具有一貫的產品概念34.品牌廣為年輕人所熟知35.產品設計獨特杰出36.很多學生都渴望能進入公司工作37.每年的年終獎金十分優厚38.具有很多福利設施39.積極推行管理部門的效率化40.公司大樓寬敞氣派41.

9、公司名稱簡潔且容易稱呼,廣為好評42.具有完善的防止公害設備43.正確地評估工作成果44.能夠發揮各人的個性45.全體員工都關心公害問題1446.具有專任的環境管理員47.積極的參與當地的活動48.熱烈地進行降低成本的活動49.資本額高50.充滿了挑戰的機會51.徹底實行有關PL的教育訓練52.全體員工都完全了解PL.15整理過的卡片員工待遇優厚以身為公司的一份子而感到驕傲正確地評估能力技術能力高資本額高重視協力廠商.16親和圖的形成以身為公司的一份子而感到驕傲每年的年終獎金十分優厚具有很多福利設施薪水高於其他同業公司員工待遇優厚身為公司的一份子能夠充滿自信心的從事工作正確地評估工作成果能夠發

10、揮個人的能力和個性正確地評估工作能力能夠發揮出各人的個性滿足員工人性的需求,確保員工的福利17何謂矩陣圖法v所謂的矩陣圖法，是由問題的事項中找尋相對的要素,以其交點表示各要素是否有相關聯.通常指利用二元性的排列，找出相對的原因，探索問題所在和問題的形態。v在圖中行與列之配置，其交點表示各原因的關連程度。由二元配置中去探求問題之所在及問題形態。由二元之關係中得到解決問題之著眼點。藉由此交點而得到“著眼點”，進而達到解決問題之效果。RR 1R 2R 3.R nL1L2LL3.Ln著眼點18矩陣圖的類型v矩陣圖的類形依所需的不同可分為L型、T型、Y型、X型、C型等類。L型-任務分擔之矩陣圖RR1R2

11、R3.RnL1L2LL3.Ln19T型-不良原因尋求之矩陣圖.CC3C2C1AA1A2A3.B1B2BB3.原因現象對策20X型-矩陣圖C.C3C2C1D.D3D2D1A1A2A3.AB1B2B3.B原因1現象對策原因221如何製作矩陣圖矩陣圖的製作步驟可分為以下六個：1.首先決定各事象的組合:選擇有不同角度,必須組合起來思考並檢討是否適當之事項.常用不同角度之思考方式:要求品質-代用特性保證特性-工程管理項目保證特性-試驗測定項目特性-要因不良原因-工程管理機能-業務機能產品機能-工程機能硬體功能-軟體功能主管方針-實施結果之反省事項不良原因-對策22如何製作矩陣圖2.決定要使用那一類型的矩

12、陣圖3.決定行與列之各組的要素，並將要素分別填入4.表示出有無關連及關聯程度(1)三階段評价 關連程度 強、中、.弱 (2)四階段評价 關連程度 、強、中上、中下、弱 (3)五階段評价 關連程度 強、中上、中、中下、弱.23如何製作矩陣圖5.取得著眼點-在行與列之交叉點,給予適當之關聯評价(1)在行與列之交叉點評价ab24如何製作矩陣圖(2)在行與列之統計結果取得著眼點abab(a)(b)著眼點著眼點著眼點著眼點25應用例1.產量品質績效標準品質產量2.產量品質績效管理表品質產量26應用例Task item頻次ABCD1.ISO9001 System internal audit 一次/半年

13、forMFG,COB2.Process Quality audit 2.1 Kanban management 2.2 PFMEA implementation 2.3 QIP meeting 2.4 Alarm system management 2.5 Scan virus management 2.6 SPC Application 2.7 員工自我檢查表 2.8 Process check3.ISO14001 System internal audit一次/半年4.Safety follow&audit 一次/月5.Form controlDaily一次/3月3.部門職責管理表27例題

14、練習公司食堂的改善著眼點問題28例題練習儘供參考29層別法何謂層別法？v所謂層別法是指將數據或資料，按照某些共同的特徵加以分類、統計的一種分析方法。v一般常用的區分方式是以4M1E來加以區分。v當然，亦可採用任何認為有意義的區分方式。人(MAN)機械(MACHINE)材料(MATERIAL)方法(METHOD)環境(ENVIRONMENT)30管理工作上也應該活用層別法，例如在做營業分析時，如下例商 品 別第 一 季第 二 季第 三 季A商 品計 劃504565實 績484663B商 品計 劃455545實 績535353010203040506070第一季第二季第三季010203040506

15、070計劃實績計劃實績A商品B商品第一季第二季第三季157145159010203040506070第一季第二季第三季A商品 計劃A商品 實績A商品 實績B商品 計劃B商品 實績坝珇材 材 材 TotalA坝珇璸购504565160龟罿484663157B坝珇璸购455545145龟罿53535315931層別法的使用v在蒐集數據之前就應使用層別法，以避免數據中含有非相關（其他變因）。v運用QC手法時應該特別注意與層別法搭配使用。例如：QC七大手法中的柏拉圖、查檢表、散佈圖、直方圖和管制圖都必須以發現的問題或原因來作層別法。32特性要因圖v何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我

16、們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性33v將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性34特性要因圖製作的步驟步驟一：決定問題或品質的特性為什麼延遲交貨特性35步驟二：決定大要因4M1E人人(Men)、機器、機器(Machine)、材料材料(Material)、方法、方法(Method)和環境和環境(Environment)人人機器機器方法方法材料材料為什麼延遲交貨36步驟三：決定中、小要

17、因：可利用親和圖法來將中、小要因區分出來。步驟四：討論影響問題點的主要原因。步驟五：填上製作目的，日期及製作者等資料。人機料法為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短會議目的：會議日期：與會者：37特性要因圖的使用 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做383940何謂系統圖法v系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。v其思考的邏輯是類似下圖，每個目的後面都展開一個以上的手段或對策，而每個對策

18、與手段本身又成為另一個階段的目的、目標，根據該對策、手段另外再展開更細一層的手段方策。目的手段目的手段目的手段目的手段41系統圖法系統圖法 一一 次次 因因 二二 次次 因因 對對 策策 一一 次次 裝裝 滿滿 鈔鈔 匣匣 沒沒 錢錢 加加 強強 監監 控控 錢錢 未未 裝裝 滿滿 鈔鈔 票票 提提 完完 立立 即即 補補 鈔鈔 加加 強強 監監 控控 紙紙 捲捲 用用 完完 立立 即即 補補 充充 加加 強強 監監 控控 讀讀 卡卡 機機 故故 障障 通通 知知 廠廠 商商 加加 強強 監監 控控 線線 路路 備備 援援 撥撥 接接 加加 強強 監監 控控 定定 期期 維維 修修 網網 路路

19、 斷斷 線線 設設 備備 故故 障障 排排 除除 擴擴 充充 主主 機機 容容 量量 在在 連連 續續 兩兩 天天 以以 上上 假假 日日 在在 提提 款款 次次 數數 頻頻 繁繁 的的A AT TM M 有有3 30 0 以以 上上 的的 持持 卡卡 人人 領領 不不 到到 錢錢 A AT TM M故故 障障 以樹根往上樹幹,樹支的分枝方式構成42系統圖的二種型態v依照使用的目的系統圖又可分為對策展開型與構成要素分析型兩種型態。一、對策展開型的目的是為了求得解決問題的對策，而將目標及對策有系統地展開。目的、目標手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手

20、段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策手段、對策質問一質問二質問三目的的確認質問四43二、構成要素分析型：是為了分析問題的原因要素，而將構成問題對象的原因要素，有系統地一一展開，使它們之間的關係明確化。人事部門機能人事管理薪資管理教育訓練管理勞保管理人員招募管理考核升遷輪調表揚44如何製作系統圖一般而言，系統圖的製作步驟有六個：1.設定問題或目標(以粗字寫在卡片上)。2.記入所設定目標的限制條件。3.第一次展開，討論出達成目的的手段。4.第二次展開，再討論出達成目的的手段。一般展開至第三、第四階。5.根據最後一階的

21、方策手段製作實施可行性的評價表。6.作成系統圖(將卡片與評價表貼在大紙上並確認關係)45完成系統圖的範例如圖所示：為了推動TQA計畫將N7手法普及本企業個人將N7手法熟練使各部門產生N7共鳴者獨自學習從老師、資深者穫得指導企畫舉辦N7研習班讓所有人知道N7手法之有效性讓其品嘗N7之好處推薦參加外部研習班作成介紹解說書分發本公司活用案例集熟讀N7書文獻、事例之收集、研究N7先進企業訪問請教參加N7研討會一起使用N7解決問題到各部門個別指導登載於公司報參加中國生產力中心研習班自己擔任講師做教育訓練聘請外面講師開教育訓練作成手冊分發個人收集研修時之習題案例目的三次二次一次責任分擔評價效果可行性部門事

22、業處人事品管重要度本公司X315331111311：評價權重46查檢表v何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。v查檢表的種類：記錄用查檢表：目的在收集數據型的資料，做進一步統計 整理用。點檢用查檢表：目的主要在檢查事物。機械.等的運作狀況 ，或檢查問題用。47東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合 計客廳飯廳男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季48汽車定期保養點檢表點檢用查檢表10000KM 時定期保

23、養顧 客 名：日 期：車牌號碼：車 種：行駛公里：作 業 者：電瓶液量水箱胎壓火星塞風扇皮帶註：檢查 調整 X更換空氣濾淨器機油分電盤蓋化油器49查檢表的製作要點Step 1.決定所要蒐集的數據及希望把握的項目Step 2.決定查檢表的格式Step 3.決定記錄形式Step 4.決定蒐集數據的方法注意：查檢表的格式及內容，要讓使用者最方便使用及最易記錄為最高原則。50統計圖表統計圖表 1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。2.圓形圖(Chart)。3.條形圖(Bar/Column Plots)。4.雷達圖(Radar)。51柏拉圖何謂柏拉圖：所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發

24、生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。52柏拉圖的製作方法Step1.決定不良的分類項目：藉由結果別分類藉由原因別分類 注意：最好不要超過6項Step2.決定數據蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數據：決定一天、一周、一個月、一季或一年為期間Step3.記入圖表紙並且依據大小排列畫出柱形：Step4.點上累計值並且用線連結：累計比率各項累計數/總數*100Step5.記入柏拉圖的主題及相關資料：53v掌握問題點v發現原因v效果確認使用時機注意要點發生頻率高不一定代表影響程度大，亦即並非

25、立即要進行對策。經由不同的衡量標準來確認最重要的問題。分析不同類別的數據。範圍太廣的項目，應再分成較細的類別，以免分析不易。柏拉圖的使用時機及注意要點54柏拉圖的錯誤指正實作020406080100文件未收電話未設定垃圾未丟桌面不潔刮傷其他020406080100120項目個數累計數累計比率文件未收2 5電話未設定3 2垃圾未丟5桌面不潔8刮傷1 4其他1 1T o t a l9 555柏拉圖繪製實例以某家庭之某月支出查檢表為例，其柏拉圖繪製過程如下：支出項目出支金額累計金額累計比率Food 10,25010,25041Spending5,00015,25061Source3,75019,00

26、076training2,00021,00084society1,00022,00088other3,00025,000100Total25,00025,00010056foodspendingsourceotherstrainingOthers10250 5000 3750 3000 2000 100041.020.015.012.0 8.0 4.0 41.0 61.0 76.0 88.0 96.0100.00500010000150002000025000020406080100DefectCountPercentCum%PercentCountPareto Chart for fee57

27、05,00010,00015,00020,00025,000伙食費零用錢水電瓦斯費教育費交際費其他020406080100120家庭之某月支出的柏拉圖58散佈圖何謂散佈圖？v以縱軸表示結果，以橫軸表示原因：用點表示出分佈形態，根據分佈的形態判斷對應數據之間的相互關係的圖型，稱為散佈圖。v其相對應之方法為相關係數之計算59散佈圖製作的五個步驟步驟一：蒐集相對應數據，至少三十組以上，並且整理寫到數據表上，如下表。步驟二：找出數據之中的最大值與最小值。No 工作時數 薪水 No 工作時數 薪水 No 工作時數 薪水144820 1144810 2159890249830 1257880 225087

28、0355870 1350840 2353820455860 1454880 2451860548820 1549840 2556890646820 1650860 2647810745830 1752860 2754850851830 1846830 2842810953870 1954880 29488501052840 2053850 3045840原因結果60步驟三：畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距時數的組距：59-42=17原因的組距：890-810=80步驟四：將各組對應數據標示在座標上40506080081082083084085086087088089061405060800 810

29、 820 830 840 850 860 870 880 890步驟五：記入必要事項品名：單位：執行者：日期：62散佈圖的研判D.非顯著性負相關散佈圖可以呈現如下幾種原因與結果之間的關係。A.正相關B.弱正相關C.負相關E.無相關F.曲線相關0.85r10.7r0.85-1r-0.85-0.85r-0.7-0.4r10或12.X管制圖公式:UCL=X+A3 S CL =XLCL=X A3 SUCL=B4S CL =SLCL=B3SS管制圖公式:X管制圖公式:S管制圖公式:119Xbar,R,及s 的管制因子 120計數管制圖的四個主要類型 不合格品數 Pn管制圖-用以跟蹤不合格品件數比例（不良

30、零件的百分比)的簡單管制圖，樣本大小固定。P管制圖-用以跟蹤每個批量或分組中不合格品件數比例（不良零件的百分比)的簡單管制圖。無論樣本大小是否固定都可使用P制圖。缺點數 C管制圖-用以跟蹤每個元件缺點數（不是不良件數百分比）的簡單管制圖，樣本大小固定。U管制圖-用以跟蹤每個元件缺點數（不是不良件數百分比）的簡單管制圖。無論樣本大小是否固定，都可使用 U管制圖。121p管制圖-不良件 樣本大小不同時也可使用 還可用以比較兩個或多個類似的過程 n=樣本大小np=發現的不符合件的數量 p=母體的不良件比例 p=(np)/n UCLp=p+3 p(1-p)/nLCLp =p-3 p(1-p)/n 註:

31、嘗試使用固定的樣本大小。如果分組樣本比平均數大或小25%，就需要計算新的管制界限 p=(n1p1+n2p2+.+nkpk)/(n1+n2+.+nk),p稱爲過程平均 122u管制圖-缺點數 如果出現缺點數的機率因批量大小、運行時間等而有變化，則使用u管制圖,分組間樣本大小不需要一致。u=c/n 這裡C是發現的不符合數，n是分組的樣本大小 每個單元的過程平均不符合數(u)u=(u1+u2+.+uk)/(n1+n2+.+nk)這裡 u1,u2,.,與 n1,n2,.分別是各個K分組的不符合數及樣本大小。UCLu=u+3 u/n LCLl=u -3 u/n 這裡 n是平均樣本大小 123管制圖的分析

32、 (1)“管制狀態 制程僅受偶然因素的影響,其產品質量特性分布以平均值和標準偏差表示)基本上不隨時間而變化的狀態。I.管制圖上的點子不超過控制界限即在控制範圍內。A.連續25點以上處於控制界限 B.連續35點中僅有1點超出控制界限 C.連續100點中不多於2點超出控制界限 II.管制圖上的點子排列分步無缺陷。124管制圖的分析 (2)“非管制狀態 控制圖上的點子超過管制界限即在控制範圍外(Out of Control)。II.控制圖上的點子排列分布有缺陷即出現異常狀態,主要指“鏈狀”“偏離”“傾向”“周期”“接近”等情況。125管制圖的分析 2.1 鏈狀:點子連續出現在中心線一側。a.當連續出

33、現5點在中心線一側應注意其發展狀況,出現6點時應開始調查原因。b.當連續出現7點在中心線一側,判定為異常狀態。應採取矯正措施。質量特性樣本組號UCLCL5點6點7點126管制圖的分析 2.2 偏離:較多的點間斷地出現在中心線一側。a.連續11點至少有10點出現在在中心線一側時。b.連續14點至少有12點出現在在中心線一側時。c.連續17點至少有14點出現在在中心線一側時。d.連續20點至少有16點出現在在中心線一側時。UCLCLLCL127管制圖的分析 2.3 傾向:指點子的連續上升或連續下降的狀態。當出現7點連續上升或連續下降時,可判定為異常。UCLCLLCL7點128管制圖的分析 2.4

34、接近:指點子在上下控制界限附近出現,點子接近上下控制界限。即點子在 2 3範圍出現 a.當連續3 3點中至少有點中至少有2 2點點出現在控制界限附近。b.當連續7 7點中至少有點中至少有3 3點點出現在控制界限附近。c.當連續1010點中至少有點中至少有4 4點點出現在控制界限附近。UCLCLLCLu+2 U-2 129管制圖的分析 2.5 周期:指點子的上升或下降出現明顯的一定間隔,呈周期性變化。UCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCL階梯行周期波狀周期大小波動合成波動130應用管制圖的注意事項 1.管制圖的應用條件 A.確定的控制對象定量 B.被控制過程必須具有重復

35、性2.管制圖是在現有生產條件下起預防為主.穩定生產。3.管制圖發出警告作用。131何謂PDPC法vPDPC法也就是 過程決定計畫法Procss Decision Program Chart，是用來做事先預測，以防患未然的一種手法。v在事情進展過程中，對於各種結果，預先設想可能之問題，以期找出達到所希望的結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。vPDPC法通常又可以分成兩種型態：逐次展開型強制連結型132強制連結型的PDPC法製作步驟強制連結型PDPC的製作有五個步驟：(1)找出事件的最初狀態以及最終預期結果。(2)考慮、預想要達到最終結果須要經過的步驟*(3)設想步驟中會遭遇的重大問題。(4)將

36、這些重大問題依過程圖示。(5)提出問題的解決對策。133強制連結型PDPC法範例開始卡片5卡片4卡片1卡片3卡片2解決卡片6NoNo134逐次展開型的PDPC法製作步驟逐步展開型的PDPC法有六個製作步驟：1.找出計畫、事件的起點與最終的目標2.畫出達成目標必經的預想步驟3.考慮、設想這些步驟中可能會遭遇的不良現象或不好結果4.提出解決對策5.將每一對策逐項展開6.在計畫實施過程中，利用新的情報，不斷重覆35步驟，一直到達成目標為止。135逐次展開型的PDPC法範例SPC種子人員訓練按計劃開課SPC種子人員訓練開課計劃名單篩選預約場地講師聘任DM設計136管管理理循循環環 手法手法 步驟步驟特

37、性特性要因要因圖圖柏拉柏拉圖圖查檢查檢表表層別層別法法直方直方圖圖管制管制圖圖散佈散佈圖圖推移推移圖圖甘特甘特圖圖系統系統圖圖 計計 劃劃(P)3.現狀把握現狀把握 4.問題解析問題解析 5.對策擬定對策擬定 實施實施(D)6.對策實施檢對策實施檢討討 確認確認(C)7 效果確認效果確認 處置處置(A)8.標準化標準化 2.問標設定問標設定1.主題選定主題選定 137新QC七大手法運用於問題的時機新QC七大手法的使用時機如下：1.親和圖(也稱KJ法)：適用於從模糊不清中，理出問題點；2.關連圖法：適用於從糾纏不清中，理出頭緒；3.系統圖法：適用於有系統的展開，發展解決問題的手段；4.矩陣圖法：適用於多元化考慮，指出問題或關係的重點；5.PDPC法：適用於定量地分析複雜矩陣圖；6.箭形圖法：適用於指出細部工作順序與日程重點；7.矩陣數據解析法：的目的在建立事先預防系統以免出差錯138