《销售管理学(第二版）》课件第六章.pptx

1、销售区域管理是顺利完成企业销售任务、实现企业战略目标的关键环节,是企业销售管理的有机组成部分。合理而有效的销售区域划分可以节约销售人员的时间,提升销售效率,有利于企业对销售活动进行组织与管理。因此,企业在成立初期以及实现扩张时,有必要在销售区域的设计上下一番工夫;企业在日常管理过程中同样要将销售区域日常管理放在重要位置。销售管理可以为企业创造源源不断的现金流销售管理可以为企业创造源源不断的现金流,而销售区域管理是销售管理在销售区域这个维度上的细而销售区域管理是销售管理在销售区域这个维度上的细化化,更具有可操作性和可控制性。企业管理层应该站在企业整体立场上对销售区域进行管理。更具有可操作性和可控

2、制性。企业管理层应该站在企业整体立场上对销售区域进行管理。第一节销售区域概述第一节销售区域概述一、销售区域的含义销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客。这个概念强调了销售的受众,即顾客,而不是地理范围的区域。顾客这个概念随着立足点的不同,所特指的对象也不尽相同:站在公司销售部门的角度,顾客是指销售本公司产品的经销商;如果制造商直接将产品销售给大用户,则公司的顾客就是直接的用户(使用者);站在经销商的角度,批发商和零售商又成为他们的顾客;零售商的顾客则是最终购买该商品,实现其使用价值的消费者。用一句话来概括,企业的顾客就是接受企业产品和服务的那些

3、对象。二、建立销售区域的目的既然销售区域的概念明确了销售区域并不是特指地理范围,那么销售区域可以有地理界限,也可以没有地理界限,也就是说,销售区域的划定并不是以地理界限为标准的。企业一般将总体市场分为多个细分市场,通过分析企业自身优势,估计各个细分市场的潜力,选择目标市场,进行市场定位。一个销售区域可以被认为是该企业所进入的一个或几个细分市场的进一步细分。建立销售区域是企业加强销售管理的十分重要的一环。事实上,如同亚当斯密在国富论中对分工的讨论一样,划分销售区域无非是将销售部门的工作进行划分,只不过这种划分不是像分工那样对于生产的每一个步骤的划分,而是对于整个公司目标市场的平面划分。这种划分的

4、最终目的与分工类似化繁为简,化整为零,便于控制,便于考核,便于熟练度的提高等。具体来讲,建立销售区域的目的可以归纳为以下几个方面。(一)落实企业总体销售目标每一个企业都有其整体的销售管理目标。销售区域划分后,就可以把企业的整体销售目标(销售量、市场开拓、货款回收、利润等)层层分解,为每一个销售区域制定具体目标,形成整体目标的子目标,使整个销售系统任务明确。整体目标的实现依赖于各销售区域的正常运作,依赖于各子目标的完成情况。通过销售区域的设置,实施制度管理,可以给每位销售人员规定严格的销售区域,并严禁窜货,促使销售人员更加努力地开发自己的区域市场。(二)对销售人员的激励销售区域的相对独立性,给了

5、销售人员发挥主观能动性的更大空间。赫茨伯格双因素理论认为工作本身的属性对员工来说是最为重要的激励因素。自我施展空间的扩展、自主权的增大、责任感的增强,对销售人员都有很强的自我激励作用。当销售区域建立好了之后,销售人员会产生强烈的主人翁意识,会更好地致力于提高工作效率;销售人员会有强烈的动机投身于销售工作之中,提升销售工作的业绩,享受工作本身为自己带来的成就感。这样一来,本销售区域目标的完成便水到渠成了。(三)提高销售服务质量这一点类似于“分工论”中提到的分工有利于技术熟练度的提升。销售区域将一群销售人员的工作对象限定在一个较小的范围之内,有利于改善企业的营销管理,提高销售服务质量。我们至少可以

6、从以下三个方面来理解这一点:(1)由于销售区域限定了一个相对较小的范围,这便有利于销售人员更快地掌握销售区域内的环境,更有效地开发新客户,发现更多的销售机会。(2)销售人员可以更好地了解销售区域内现有顾客的各种情况,通过对现有顾客的深度营销,改善销售服务质量,与顾客保持良好的信息沟通关系,以保持其对本公司产品的忠诚度。(3)可以更有效地改善区域内的市场服务,及时处理销售过程中的各种问题,使销售工作更加顺利、有效。(四)建立有效的控制机制这里的控制对象主要有两个:业务控制和成本费用控制。(1)业务控制。企业可以通过比较各区域市场之间的相对指标(如区域市场占有率、区域市场销售增长率、区域市场利润率

7、等),对各区域市场的业务状况进行评估,然后分析各销售区域的具体情况,采取具有针对性的营销策略,以提升本企业各区域单元在各自区域市场内的竞争力。可见,科学合理的销售区域划分提高了对各区域单元的评价和控制的效率,从而改善了销售管理的质量。(2)成本费用控制。由于区域范围相对较小,因此在广告费用、促销费用的安排上更加合理,更加有针对性,运用更加有效。每一个销售区域都有指定的销售人员负责,销售人员能更加合理地设计对客户的访问路线,更加有效地分配对客户的访问时间,以避免对客户的重复访问,节省销售人员在访问途中的时间,减少旅行和住宿费用等,从而降低销售成本。(五)便于客观科学地对销售人员进行考核与评价企业

8、在不同区域市场中的地位是不一样的。一般情况下,企业面临的区域市场可能会有四种情况:一是市场潜力大,竞争激烈;二是市场潜力大,竞争不激烈;三是市场潜力不大,竞争激烈;四是市场潜力不大,竞争不激烈。如果对所有销售人员采用同一套考核标准进行业绩评价,可能会出现不公平、不科学、不严谨的状况,所以企业应该根据不同区域市场的竞争现状,制定出对销售人员不同的业绩评价标准和考核办法。销售人员对于这样的考核比较容易接受,并有动力去改善自身的工作,努力提高工作质量和效率。销售区域的设计既要遵循一定的设计原则销售区域的设计既要遵循一定的设计原则,又要把握好一定的设计方法又要把握好一定的设计方法,以保证销售区域设计的

9、合理、以保证销售区域设计的合理、有效有效,为实现销售目标奠定良好基础。为实现销售目标奠定良好基础。第二节销售区域的设计第二节销售区域的设计一、销售区域设计的原则销售区域的设计最理想的状态是:为每一名销售人员预留足够的市场潜量,为其设立一个可以完成但又不能轻易完成的工作量,从而刺激他们充分挖掘自身的潜力,以饱满的精神投入工作之中,为自己赚取丰厚的物质回报,同时实现企业的整体销售目标。此外,为了保证公平,销售区域设计还要尽量保证对于每位销售人员的市场潜力的一致性,这样做便于对销售人员业绩进行横向比较,从而可以更科学合理地评价销售人员的工作态度及努力程度,为实施奖惩提供客观的依据。但是,上述状态只是

10、一种理想状况,在现实环境中很难做到。通常情况下,企业设立销售区域时应遵循如下五项基本原则。(一)全面性原则全面性是指所有的销售区域一定要覆盖企业所选定的全部目标市场。划分销售区域是完成STP,即市场细分(Segmenting)、选择目标市场(Targeting)和市场定位(Positioning)之后的工作,随着工作重心转向销售区域划分,很有可能使得前期已经明确了的目标市场轮廓被弱化,从而在划分销售区域时,产生尚未覆盖的盲区。出现市场盲区,就必然会出现市场资源的浪费,为竞争对手留下市场空间,为以后的市场开发工作留下隐患。因此,在设计销售区域时,无论采用什么设计方法,一定要保证市场区域的划分是在

11、选定的目标市场内,最终的销售区域要充满整个目标市场。(二)可行性原则销售区域设计的可行性原则包括以下几点:一是市场潜力转化成现实的市场需求的可行性。每个销售区域都要有一定的市场潜力,只有存在市场潜力,区域市场才可能有需要并有必要开发和渗透。销售经理要了解市场潜力在哪里,有多大,如何利用才能使市场潜力变成销售需求,实现销售收入。二是企业销售能力的可行性,即企业自身拥有足够的能力和资源对划分的每个区域进行市场开发和占领。三是所确定销售区域的目标应具有可行性,即销售区域目标的设定可以让销售人员经过努力在一定时间内实现。(三)公平合理原则销售区域设计的重要原则就是要公平合理,每个销售人员都享有大致均等

12、的机会。这一原则的提出有两个要求:一是要求所有的销售区域具有大致相等的市场潜力。二是要求所有销售区域安排基本相同的工作量。只有在市场潜力大致相同时,不同销售区域的销售人员的业绩才有可比性。而所有区域工作量大致相等,则可避免苦乐不均,减少区域优劣之争,提高销售队伍的士气。如果不能保证上述两个条件,就要考虑平衡的问题,即市场竞争激烈程度与市场潜力的平衡、工作量与市场潜力的平衡。表现为市场潜力大会伴随着市场竞争激烈程度的加剧,市场潜力小会与市场竞争不激烈相伴;市场潜力大则工作量也大,市场潜力小则工作量也小。(四)挑战性原则销售区域的设置应该具有挑战性,一般应以中高水平销售人员的最好业绩作为衡量标准,

13、使销售人员有充足的工作量,使中高水平的销售人员能够发挥出自己的才干,使一般水平的销售人员必须全力工作,以保证销售目标的实现。在确定销售目标时还要保证每个销售区域要有足够的销售潜力。有挑战的工作对于任何人来讲都是一种强大的内在激励,要实现工作目标,每一个销售人员必须充分发挥自己的聪明才智,不屈不挠地为之付出艰苦的努力。(五)目标具体化原则销售区域的目标应尽量具体化,指标数字化,一目了然,便于理解。这里的具体化包含两层含义:一是销售区域的界限要明确,销售人员清楚哪些目标群体由自己负责,哪些目标群体由他人或其他部门负责;二是销售指标要明确,如销售额、销售量、销售利润、销售访问率、销售成本等。销售区域

14、管理人员一定要使每一个销售人员确切地知道自己要达到的目标,并且做到目标指标化,指标数字化,数字精确化。这既便于考核销售人员的经营业绩,又能使销售人员明确自己的工作方向。二、设计销售区域的步骤企业生存的环境是经常变化的,市场潜力、竞争对手、销售人员工作负荷和预计销售前景对公司的区域结构都有影响。因此,企业必须根据环境的变化不断地调整销售区域。(一)划分控制单元设计销售区域的工作开端于划分控制单元,即将STP后的目标市场按照某一标准划分成若干个可控的市场单元。划分控制单元时常用的标准是现有客户数和潜在客户数。利用现有客户数可以很好地估计目前的工作量,而潜在客户数能够预测未来销售发展的潜力。此外,地

15、理面积、工作量等也可以作为控制单元划分的依据。企业还可以根据本企业实际情况设计划分控制单元的标准。由于控制单元并不是最终的销售区域,而是组成销售区域的更小单位,所以控制单元可以而且应该尽量小一些,以便领导层对其进行全面的把握与监控;小的控制单元有助于管理层对其进行调配和组合;小的控制单元如果出现什么问题也不至于产生全局性的影响。一般来说,控制单元可以按照邮政编码区域单位划分,或者以行政区域划分。典型的销售区域可由几个控制单元组成,如一个销售区域可能由三个市组成,另外的一个销售区域可能由四个县组成等。(二)确定顾客的位置和潜力划分好控制单元后,自然地就要对单元内部进行具体分析,这种分析主要是针对

16、现有顾客和潜在顾客的位置分布和购买潜力的调查与分析。一般来说,负责销售区域划分的人员首先可以通过手头现有的以往销售资料来识别现有顾客并分析他们的行为习惯,然后通过各种民间组织或咨询机构出具的报告及相关杂志、报纸、电视、互联网等渠道识别潜在客户的分布,并研究他们的行为偏好,最后将现有客户和潜在客户的信息加以汇总,估计出每一个客户能够为企业带来的业务量,并按照可以获得利润的大小对客户进行分类。上述工作的最终目的是为确定基本销售区域提供必要而全面的资料。(三)确定基本销售区域确定基本销售区域通常有两种方法:合成法和分解法。合成法又称自下而上法,是由小的地理单位合并为大的地理区域。合成法特别适合于消费

17、品厂商或者实行密集分销的公司。分解法又称做自上而下法,是根据销售潜力把整个市场分解成销售潜力近似相等的细分市场。分解法特别适合于工业品厂商或者实行独家分销的公司。1.合成法把基本控制单元合并成为销售区域需要考虑几个变量,例如顾客的消费类型、拜访频率、每个控制单元的拜访总数、销售人员的工作负荷能力等。合成法的基本步骤如下:(1)分析目标客户。管理层可以根据以往的销售数据,结合客户不同的需要和特点,把客户划分为若干类,每一类客户采用不同的销售策略。对客户进行分类,一般采用的方法是客户ABC分析法,其分类标准应结合企业实际确定。一般情况下,A类客户为大客户,虽然数量较少,但其购买量较大,这类客户一旦

18、失掉,对公司销售业绩影响很大,属于企业要紧密联系的客户,需要采取措施使其形成对本企业的依赖。B类客户为中客户,数量居中,购买量也居中,属于企业要保持的客户。C类客户为小客户,数量虽多,但通常购买量很小,属于企业顺便满足的客户,并不刻意保持。但在一些工业商品销售中,或直复营销的销售形式中,一般不对客户分类,而是假设客户都是相同的,对所有客户执行相同的销售制度并采取相同的销售策略。(2)确定最佳拜访频率。拜访频率受许多因素的影响,如销售潜力、产品性质、顾客购买习惯、竞争特性和顾客访问成本等。最佳拜访频率的具体数值可以由管理层来判断确定或者建立数学模型计算出来。一般情况下,大客户需要1个月访问1次,

19、中客户需要2个月访问一次,小客户需要一年访问2次。(3)确定每个控制单元的拜访总数。每个控制单元的拜访总数等于控制单元中客户的数量乘以对该客户的拜访次数。如果将客户分为大、中、小客户,则先分别计算,然后汇总。(4)确定工作负荷能力。销售人员的有效拜访次数受到一次访问的平均时间和相邻两次访问中间的旅途时间两个因素的影响。销售人员每天拜访的平均次数乘以一年的拜访天数就可以得出这个销售人员的工作负荷能力。(5)初步组合销售区域。依照划分标准将每一个控制单元都组合到相应的销售区域之中,初步形成界限清晰的销售区域。如以客户数量为标准,要考虑各区域之间客户数量的平衡,将邻近的控制单元组合到该区域中。销售区

20、域内各控制单元一年中需要拜访客户总数等于一个销售人员所能进行的拜访总数(即为前面所说的工作负荷)。(6)根据需要调整销售区域。在初步组合销售区域后,各个销售区域依据某一划分标准已经达到平衡,但这种基于一个标准的平衡还是不够理想的,需要在兼顾其他标准的基础上进一步调整,使之达到更高要求。比如说初步组合的销售区域具有大致相等的客户数,但是各销售区域的地理面积却相差悬殊,销售经理希望各销售区域在客户数基本相等的同时,地理面积也能大致相当,以平衡各区域的工作量。为此,可以从客户规模大的销售区域中,选择一个地广人稀、客户较少的控制单元,将该控制单元重新划分给一个地理面积较小的区域,以达到新的平衡。如果面

21、积大的区域正好与面积小的区域相邻,而且符合条件的客户正好处于两区域的交界处,新的平衡就很容易实现。否则,就可能要同时调整好几个区域才能成功。2.分解法分解法适合于独家分销或者是销售工业品的公司。这种方法要求销售经理首先估计出销售量,然后再分解为销售人员配额。分解法的基本步骤如下:(1)确定总的销售量。通过开展市场调查和市场预测,在确定公司经营目标的基础上,进一步确定公司总的预期销售量。(2)确定每个控制单元的销售量。管理层可以采用层层分解的方法把总的销售量分配到各个控制单元中去,从而得到每个控制单元的销售量。(3)确定每个销售人员的平均销售量。为了达到赢利的目的,管理层必须确定每个销售人员必须

22、完成的销售份额,这就涉及销售人员的销售经验和成本分析等。(4)确定销售区域。总销售量除以销售人员的平均销售量可以得到销售区域的人员数量。这一步主要是分解总体市场,按照销售人员都具有平等销售潜力的原则划分销售区域,使得每个销售人员拥有相等的市场潜力。因为每个区域的控制单元的销售量已经确定,管理层需要做的就是为每个销售人员分配足够数量的相邻单元。在这里,区域潜力应该等于或者大于每个销售人员的销售能力。(5)根据需要调整销售区域。要保证市场潜力和工作负荷两个指标在所有的销售区域的均衡,对初步设计方案进行调整是非常重要的。(四)分配区域销售人员销售人员一旦确定,管理层就可以把单个销售人员分配到各个地区

23、。在任何一个销售队伍中,销售人员的销售能力和工作效率都可能不同,他们在销售经验、技巧、年龄、身体状况、能动性等方面都会存在差异。销售经理应意识到,销售区域有好、中、差之分,销售人员也有好、中、差之分。同时,销售区域及销售人员都有各自的特点,即使两个区域的销售潜力完全一样,一个销售代表可能在一个区域获得成功,但在另一个区域却会遭到失败。要把销售区域与销售人员结合起来,使销售人员发挥最大的作用。例如,如果一个销售区域覆盖好几所高校,那么知识层次比较高的销售人员相对就会更容易取得良好的业绩;相反,如果一个销售区域的目标顾客为几乎没有接受过教育的人,那么和蔼可亲的销售人员更容易在此销售区域取得成功。实

24、际上,对于销售人员的分配,因为其对象是个体素质差异显著的销售人员,故而涉及微妙的管理艺术问题,并不是单纯依靠历史数据和计算模型就能够解决问题的。对于那些有经验、有开拓精神的销售人员,如果被困在一个市场潜力差的销售区域内,他们会因缺乏机会而无法施展才能。如果换个新人来代替他,新销售人员在这里可以得到一个极好的学习机会。对于市场需求仍在增长的销售区域,如果配置一个满足现状的销售人员,他可能不再会积极地利用市场给予的好机会,最好把他派往成熟的低增长的销售区域,既满足他的需要,又符合公司利益。在实际应用中,许多企业将销售区域划分为大、中、小三种规模,将小区域分配给缺乏经验的销售人员,中等区域分配给有经

25、验的销售人员,而将大区域分配给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。这样做既可以调节上面所说的销售人员的差异,又可以给管理层管理销售队伍带来便利。需要说明的是,这种做法并不是对销售区域设计方案的否定,同等规模的销售区域仍然有同样的要求,所以在大、中、小规模的区域设计中仍然要用到以上所说的方法。(五)调整销售区域随着公司和市场的不断变化,销售区域就有可能会变得不合时宜而需要做出调整。在实际工作中,随着公司规模的扩大,需要大量的销售人员来占有市场。当某区域的市场需求快速增长,大量的潜在客户涌入市场,以至于销售人员只能做表面的维持工作,而不能进一步地开拓市场。例如,在一个销售潜力快速增长的区域里,某个销

26、售人员的销售额在两年中增长了45%,从表面上看是全公司增长水平最高的,但是,实际情况却并非如此,这个销售人员的工作可能做得很糟糕,因为在这两年时间里,该销售区域的销售潜力增长了100%。由于该销售区域的迅速变大,该公司已经开始失去原先的市场份额。当区域销售人员的增多无法与销售区域的变化同步时,销售人员会因追求利润指标的完成而忽略其他的工作,如宣传工作、寻找新客户工作等。有时候,销售任务也会发生变化,比如说顾客要求有越来越多的附加值服务,这样销售人员的销售时间就变少了,原来销售区域的工作量便发生了变化,管理层可以缩小销售区域,并且增加新的销售人员,以便对原来的销售区域做出调整。当然,销售区域也可

27、能因为变小而需要调整。如果销售区域过小,可能是原来设计的问题,也可能是市场状况的变化或主要客户的重新定位使销售区域变小,这样销售人员为了提高自己的销售业绩,就会越过自己的边界到别人负责的区域里进行销售,即发生区域侵犯现象,给公司带来很多负面效应,如增加成本、降低效率、降低士气等。当发生区域侵犯现象的时候,进行区域调整就显得越发重要了。无论怎样调整区域,销售经理都应坚持区域设计的合理性原则。在进行区域调整时,销售经理既要考虑公司利益,又要重视销售人员的意见,只有将两者结合起来,才能达到区域调整的目的。(六)制定区域覆盖计划在建立销售区域和配备销售人员后,管理层应该为每个销售人员制定区域覆盖计划。

28、1.为销售人员规划拜访路线销售人员花在旅行上的时间很多。旅行时间一般是无效的,而销售人员的时间是宝贵的,所以应该采取措施尽量减少无效时间。所谓拜访路线,是指销售人员每天或者每月巡回拜访销售区域内客户的路线。一旦划分销售区域,销售人员必须对自己区域内的客户加以有效管理,依据各个客户重要程度的不同、任务的不同等来安排销售拜访。一个销售人员一般负责多个客户服务。客户散布于销售区域内,设计一条能够经过当天所有要拜访客户的路线,可以节约时间,降低成本。为了进行路线规划,销售人员可将所在区域的商业地图备齐,然后绘制出销售人员所在销售区域的地图,再将销售区域内各个当前顾客和潜在顾客按照实际地理位置标在图上,

29、并在图上用不同的颜色标出竞争对手的经销店和本企业的经销店,绘制出销售区域位置图。根据此地图,销售人员可以估算出本企业在此销售区域内市场竞争力的强弱。有了销售区域位置图后,销售人员就可以比较容易地规划出自己的拜访路线。2.确定拜访频率客户采购人员的工作一般都很忙,过于频繁的拜访可能会浪费他们的时间,影响他们的工作,但过少的接触又可能给竞争对手乘虚而入的机会,因此拜访频率一定要适度。在确定拜访频率时必须考虑如下因素:(1)是否有工作需要。想要留住客户,最关键的是满足对方的需求,既包括产品质量、交货安排、价格、服务等因素,也包括销售人员恰当的拜访次数能够满足对方采购工作的需要。(2)与客户的熟识程度

30、。双方熟识、关系稳固的客户,通过电话联系就能够解决工作上的问题。这样,既可以节省双方的时间,又可以节约销售人员的交通费用。但销售人员仍然需要主动地保持与客户的接触,询问客户是否需要协助处理一些事宜。不仅如此,在间隔一段时间之后,销售人员还应该安排时间对客户进行拜访,以维护相互之间的交情。(3)客户的订货周期。销售人员需要与客户建立良好的关系,对客户的生产经营活动有一个比较全面的了解,从而可以准确地判断出客户什么时候会订货等。销售区域的设计既要遵循一定的设计原则销售区域的设计既要遵循一定的设计原则,又要把握好一定的设计方法又要把握好一定的设计方法,以保证销售区域设计的合理、以保证销售区域设计的合

31、理、有效有效,为实现销售目标奠定良好基础。为实现销售目标奠定良好基础。第二节销售区域的设计第二节销售区域的设计企业或高层销售经理对销售区域进行管理企业或高层销售经理对销售区域进行管理,可从战略层面和实践层面进行管理。战略层面的管理着眼可从战略层面和实践层面进行管理。战略层面的管理着眼于未来于未来,实践层面的管理着眼于现实实践层面的管理着眼于现实,包括对销售区域的销售路线管理和时间管理。如果两个层面的包括对销售区域的销售路线管理和时间管理。如果两个层面的管理能够很好地衔接管理能够很好地衔接,则区域销售管理的系统性和连续性便得到了贯彻落实。则区域销售管理的系统性和连续性便得到了贯彻落实。第二节销售

32、区域的设计第二节销售区域的设计一、销售区域管理的概念企业为了更好地向目标消费者销售自己的产品和劳务,必然要对其销售活动进行必要的组织和管理,销售区域管理是企业销售管理的重要组成部分。对大多数企业而言,一夜之间占领所有的目标市场是不可能的,因此做好销售区域管理是很重要的一步,关系到企业的生存和发展。所谓销售区域管理,是指企业为实现整体销售目标,把握市场机会和实现商品交换而进行的,包括划分销售区域、开拓区域市场、协调区域市场、控制销售活动等一系列具体管理活动的过程。这一过程也是实现销售商品、取得销售收入、扩大市场份额的过程,是站在企业整体立场上对销售区域进行的管理。二、销售区域战略管理从战略的高度

33、来对销售区域进行管理,必须要进行销售区域的划分,确定目标销售区域,在目标销售区域内实施开拓战略,并对目标销售区域进行维护与巩固。(一)正确认识和划分销售区域我国是一个幅员辽阔的国家,各个地区的自然条件、风土人情、经济文化水平等各个方面都存在很大的差异。销售区域的划分将影响企业的整体运营效率和各个销售区域的效率,因此,必须引起管理人员的足够重视。一般情况下,销售区域的大小是由企业的经营规模决定的,较小的企业销售区域划分得比较粗、范围比较大;经营规模较大的企业销售区域划分得比较细、范围比较小。一般来说,销售区域的划分主要有以下几种方法。1.按地理区域划分销售区域很多企业是按地理区域(以省、市、县为

34、单位)来划分销售区域的,用这种方法划分销售区域的优点很多:第一,地理区域已经存在,不需要再花太多的人力、物力、财力和时间去研究。第二,消费者对很多产品的需求带有很明显的地域色彩,因此许多企业在产品的营销上往往以地理区域为基础。第三,很多产品需要生产厂商提供各种类型的服务。如技术服务、送货服务、促销服务等,按地理区域提供服务就可以减少企业派出技术人员的数量;可以分区设置中转仓库,减少不合理运输,及时为客户送货上门。因此按地理区域设置销售区域使企业能为客户提供更周到的服务。第四,在我国,区域性的中间商特别多,在某一区域内它们往往占有绝对的竞争优势,作为生产企业必须以区域为单位派出销售人员,以密切与

35、中间商的关系。第五,有利于节省交通费用。由于每个销售人员的销售范围相对较小,交通费用自然也相对较少。按地理位置划分销售区域,可以按大区划分为东北市场、华北市场、西南市场、华东市场、华南市场、中南市场、西北市场等。也可以按省、市为单位划分销售区域。目前很多大公司以省、市为单位划分销售区域,一是一些基础资料比较容易得到,如人口、购买力的统计资料,用这些资料来评估销售区域的销售潜力比较可靠,容易把握;二是区域边界明确,理论上不容易产生区域之间的业务摩擦。按地理位置划分销售区域时,还可以按邮政编码划分。在一些特大型城市(如北京、上海、广州等),如果把它们也作为一个销售区域,由于范围太大、人口太多,在日

36、常销售管理中就不好控制,销售业务也很难开展。在这些特大型城市中以邮政编码划分销售区域,就能体现出它的优势:一是比较方便,简单易行;二是相同邮政编码的区域,往往具有类似的经济特征。在具体拟定一组销售区域时,不能仅仅按行政区域生搬硬套,还要结合实际情况,遵循一些原则来划分。这些原则包括:地区易于管理;销售潜力易于估计;可使出差时间减至最小;能为各销售代表提供足够的、相等的工作量和销售潜量。2.按顾客划分销售区域按顾客划分销售区域是指企业将其目标市场按顾客的属性进行分类,不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行销售。顾客的分类可依其产业类别、规模、分销渠道等来进行。根据用户类型、用户规模划分销售区域使

37、销售人员能够深入了解所接触的顾客的需求及要解决的问题,以利于在销售活动中有的放矢,提高成功率。但是当同一类型的顾客比较分散时,则会增加销售人员的工作量,加大销售费用,影响销售业绩。因此,按顾客划分销售区域通常适用于同类顾客比较集中的产品项目。3.按经济贸易区域划分销售区域按经济贸易区域划分销售区域有两种形式:一是以区域性经济中心来设置销售区域。这是一种经济区域和地理区域兼顾的销售区域设置方式,以考虑经济区域为主。二是以贸易区域划分销售区域。以贸易区域来划分销售区域是很多企业采用的销售区域划分方式,特别是那些依赖大批发商进行销售的生产企业都或多或少采用这种销售区域划分方式。贸易区域的设计依据批发

38、商、零售商及消费者的行为。按经济贸易区域划分销售区域,企业可以将消费习惯、消费能力等因素相同的地区予以整合,成立销售分公司,以降低销售成本,同时使企业的销售更具有针对性和实效性。企业可以利用经济贸易区域核心城市的辐射功能,带动周边区域的其他城市联动消费,形成统一的消费习惯,建立同质的消费倾向。(二)确定目标销售区域在企业依据一定的标准划分、设计好销售区域后,就要根据对这些销售区域的认识和了解,结合自身企业的资源状况,确定即将进入的销售区域。企业确定要进入的销售区域也称目标销售区域。在选择目标销售区域的时候,要考虑以下因素。1.各销售区域市场容量及潜力销售区域中某一种商品的潜在需求量可用以下简单

39、的公式计算:S1=fP1-fP0式中:S1市场的潜在需求量;f消费者的数量;P1销售区域可能达到的普及率;P0现有的普及率。以销售区域的电冰箱市场为例,该地区现有5 000万人,以每户5人计算,共有1 000万户。如果某一年的电冰箱普及率为20%(城市与农村平均数),下一年要达到25%,则下一年电冰箱的潜在需求量为:S1=(1 00025%)-(1 00020%)=250-200=50(万台)在计算出销售区域潜在需求量后,还要计算在这一区域市场上本企业可能的销售量,可用下列公式:S0=S1-(Q+M-X)式中:S0本企业在市场上可能销售量;S1当年市场潜在需求量;Q 当地其他同类企业总产量;M

40、当年从外地或国外进入的数量;X当地市场产品调出数量。由上面计算已知下一年当地市场电冰箱的潜在需求量为50万台,本地下一年产量为20万台,从外地调进及国外进口为34万台,调出为8万台,则:S0=50-(20+34-8)=50-46=4(万台)在计算销售区域市场上的潜在需求量时,还可以采用连续比率法。例如,某企业新生产某种饮料,估计在当地市场的潜在需求量为:某种饮料的市场潜在需求量=人口每人可任意支配收入可支配收入中用于食品的平均百分比在食品的花费中用于饮料的平均百分比在饮料中该饮料可能达到的市场占有率2.地理位置一般来说,企业对本地市场及周边市场比较熟悉和了解,容易控制和管理,因此,这样的市场可

41、以成为企业目标销售区域的首选。3.各个销售区域的竞争状况企业选择目标销售区域市场不仅要了解未满足的需求,这类市场要有一定的购买力,而且要了解竞争对手是否已经完全控制了的市场。如果竞争对手尚未完全控制市场,那么,企业选择这种目标市场才有实际意义。进一步说,虽然竞争对手已经完全控制了市场,但如果本企业有条件赶上或超过竞争对手,那么也可将此作为企业的目标销售区域市场,并设法打入这一市场,提高市场占有率。总之,各个销售区域的市场竞争激烈程度是不一样的,一般应本着先易后难的原则,从市场的缝隙入手,逐步扩大本企业的市场。4.企业的自身资源状况除了要考虑各个销售区域的市场特征之外,还要考虑企业自身实力,量力

42、而行。企业实力主要包括财力、生产能力、销售能力及对销售活动的管理能力。总之,企业要根据市场的实际情况和自身的竞争优势来选择目标销售区域。各个销售区域对企业的重要性是不同的,在确定目标销售区域之后,还要将各个区域的重要性排出优先次序。首先,将存在现实需求与潜在需求的所有销售区域找出来,确定为首选区域,其余区域作为备选区域。其次,在首选区域中将企业目前销售能力所能达到的区域作为目标区域。再次,将目标区域中本企业存在局部优势的区域确定为重点区域。最后,将重点区域中的重点区域即企业当前的基础区域确定为关键区域。这样,各个销售区域的优先次序从低到高依次为:备选区域首选区域目标区域重点区域关键区域。各个销

43、售区域的重要性决定了企业分配自身资源的顺序。(三)目标销售区域的开拓战略1.设定销售目标具体来说,设定销售目标就是对顾客进行地区别、行业别、性别、年龄别的分层,对这些顾客,分别设定销售量及毛利目标,并将目标具体分配给每一个销售人员。目标必须以数量的、货币价值的计数方式来表示,目标的分配务必清楚、具体,使销售人员能随时铭记在心,随时展开行动。同时还要设法扩大销售量、提高毛利率、节约销售费用,以期获得最大的成果。2.利用销售地图要巧妙地管理某一对象,适当的管理方法是不可或缺的,销售地图即为其中之一。3.遵循市场区隔化的原则一般市场区隔化遵循以下原则:(1)购买动机区隔原则。如:顾客为何购买?(2)

44、购买时机区隔原则。如:顾客在什么时候需要购买哪种产品?(3)交易主体区隔原则。如:哪些顾客在购买?(4)交易客体区隔原则。如:顾客购买哪些产品?(5)交易地点区隔原则。如:顾客在哪里购买?(6)交易方法区隔原则。如:顾客用什么方法购买?对上述每项原则都要有深刻、清楚的认识,以利于目标销售区域开拓战略的实施。4.把握市场开拓的节奏与速度市场开拓要求企业管理者思路超前、目光敏锐、反应迅速,在市场开拓时要考虑企业自身实力和可持续发展的要求。企业开发市场的速度和节奏应该在企业能够有效控制的范围内。大多数优秀企业在开拓市场的时候是十分谨慎的,往往是成熟一个,发展一个,巩固一个。比如,可口可乐1985年在

45、上海设立第一家合资企业时,将经销商严格锁定在江、浙、沪三个地区,直到12年后才开始在东北设厂。开拓新市场是维系企业生存的一项永无休止的活动,对潜在客户的开发必须连续不断地进行。(四)区域市场的维护与巩固创业难,守业更难,企业挤进某个区域市场已经很不容易了,而企业要维持住稳定的市场份额难上加难。一般情况下,潜在危险可能出现在人(销售人员、客户、经销商、代理商等)、财(货款回收、价格制定等)、物(商品的存储、运输、调剂、配送等)管理的各个环节。近年来,我国有的企业在这方面出现了一些问题,主要有销售队伍的管理和控制、铺货与窜货等。三、销售区域路线管理在不同的销售区域,企业会选择或采取不同的销售路线计

46、划,这是因为每一个销售区域的市场布局和内在结构均有不同的特点。每一个销售区域在管理运作时都要有一个与其他区域不同的实施步骤,这就要求区域经理非常熟悉所管辖区域的基本情况,并根据市场状况和区域特征编制出区域的销售路线。(一)销售路线设计流程(1)绘制区域地图。要求地图绘制得要翔实、准确。其具体做法是,先备齐所辖区域的商业地图,根据商业地图绘制出本企业、本部门辖区的“销售责任辖区地图”。(2)标示辖区内的经销商。可按照实际街道地图加以标示,在地图上面标出每一个A类客户、B类客户和C类客户的具体位置。不同群体可使用不同颜色加以区分。(3)标示竞争对手的位置。在地图上标出竞争对手的具体位置(用不同的颜

47、色标出不同的竞争对手),根据这样一份地图就可以估算出本企业在这一辖区内的市场活动状况与竞争能力的强弱。(4)设计选择最优路线。销售人员在责任辖区内的所有销售活动,包括拜访、沟通、送货、收款、服务等,均按照最优路线实施,以保证企业销售工作的有序和销售效率的提升。这样一来,长期在一个销售区域内工作的销售人员就会形成一个习惯性的工作路线,在此基础上还可做一些加大经销商密度的工作,以保证企业充分利用区域内的市场资源。(二)销售路线的设计要求销售路线的设计有如下要求:(1)帮助建立起客户资料库。通过销售拜访路线,逐户拜访责任辖区内的经销商,建立起客户资料库(包括客户的地址、负责人、信息联络人、销售产品内

48、容、类型、业绩、占地面积、进货接洽人、财务负责人等)。(2)分清销售人员的责任辖区。以销售地图为依据,圈出销售人员的责任辖区,将经销商按地址逐一标明。(3)帮助确定拜访顺序与拜访周期。整理出区域内经销商(客户)的资料,决定拜访顺序和拜访周期。(4)对客户要照顾周全。每条销售路线的设计以辖区内销售人员能照顾到为原则,销售人员依据所设定的销售路线拜访客户,保证不重复、不遗漏;为顺利完成销售任务和提高销售效率,每一条销售路线规定里程数应有所限制(如销售圈规定在50公里以内);无论销售旅行是一天还是一周,这项设计都应遵循“销售人员在驻地附近会见第一个客户和最后一个客户”的原则;安排日程时,尽可能减少销

49、售人员夜里或周末离家(或离驻地)的情况发生。(5)及时调整责任区域。销售人员的“责任辖区分配”与“销售路线”不是一成不变的,如果市场发生变化(如客户搬迁、移址、改制、重组、改变经营方向等),或者企业经营战略发生变化(如改制、改变投资方向、领导人更迭等),相应的销售工作也要发生变化,其销售政策、策略、方法、路线等都可能发生变化,因此要及时做出调整。(三)销售路线的基本模式销售路线的基本模式主要有直线式、跳跃式、三叶式、循环式、区域式等不同的类型(1)直线式。这是指客户的分布形成一条直线,销售人员在确定拜访路线时从公司出发,沿途拜访所有客户,然后按原路线或选择其他路线返回公司。(2)跳跃式。这是指

50、销售人员的拜访路线不在一条直线上,而是需要转向确立销售路线的一种模式。面对这种路线,销售人员先从离公司较近的片区开始拜访,然后跳跃到下一片区。(3)循环式。这是指销售路线是一种环状结构,销售人员从出发点出发按圆周形式拜访一圈,结束拜访时正好又回到出发点。(4)三叶式。这是指将销售区域分成一个个叶子的形状,销售人员每次拜访可视时间的充裕程度选择其中的一叶或几叶进行。(5)区域式。这是指按照小区形成的一片片销售区域,销售人员在拜访时根据划分的小区进行,这种形式的路线一定要避免重复。(四)制定销售路线的效果以上销售和拜访路线模式只是大致描述出了企业在销售运行中可能出现的路线类型。在实际工作中,并不是