《销售管理学(第二版）》课件第四章.pptx

1、组织是关于群体活动的安排与运行机制,建构组织的目的是使相关成员的活动效果优于单个人单独活动的效果,形成1+12的态势。销售组织是企业组织体系的重要组成部分,是企业充分发挥具有销售能力各要素作用的基本保障。企业的销售组织是企业内部从事销售工作的人、事、物、信息、资金的有机结合,通过统一的协调行动完成企业既定的销售目标。在各种物质条件具备的情况下,构成企业销售组织的成员就是企业的销售经理及其带领的销售队伍。任何一个企业任何一个企业,只要它和市场相关只要它和市场相关,就必须构建一支销售队伍就必须构建一支销售队伍,并形成相对稳定的销售组织并形成相对稳定的销售组织,从而保障企业销售工作的顺利进行。从而保

2、障企业销售工作的顺利进行。销售组织由以下两个层级的人员构成销售组织由以下两个层级的人员构成:一个层级为销售经理一个层级为销售经理,负责销售管理工作负责销售管理工作;另一个层级就是销售人员另一个层级就是销售人员,专职于销售运行工专职于销售运行工作。企业在构建销售组织时也要考虑两个方面的因素作。企业在构建销售组织时也要考虑两个方面的因素:一方面一方面,要考虑销售经理的人选要考虑销售经理的人选;另一方面另一方面,要考虑销售经理所管辖的宽要考虑销售经理所管辖的宽度度,即确定销售队伍的人数。由于销售经理的人选由最高决策层确立即确定销售队伍的人数。由于销售经理的人选由最高决策层确立,因此因此,在构建销售组

3、织时在构建销售组织时,销售经理的人选一经确定销售经理的人选一经确定,接下接下来的事情就是由销售经理负责销售组织的构建。来的事情就是由销售经理负责销售组织的构建。构建销售组织需要遵循一定的工作程序构建销售组织需要遵循一定的工作程序,一个销售组织的构建通常涉及组织类型的选择和组织规模的确定等问题一个销售组织的构建通常涉及组织类型的选择和组织规模的确定等问题,其具体工作其具体工作需要根据组织的目标和组织的内外环境来协调销售组织的各项工作。构建销售组织的工作步骤为需要根据组织的目标和组织的内外环境来协调销售组织的各项工作。构建销售组织的工作步骤为:分析市场与顾客、确定工作分析市场与顾客、确定工作类型、

4、确定工作任务、进行工作设计、建立组织结构等类型、确定工作任务、进行工作设计、建立组织结构等(见图见图4-1)4-1)。第一节销售组织的构建第一节销售组织的构建图4-1构建销售组织流程图一、分析市场与顾客分析市场与顾客是构建销售组织的第一步工作,这是因为,销售组织需要与市场打交道,组织的设定必须符合市场要求,遵守市场规则,以保证组织各项销售工作运行得顺畅。一般情况下,组织的销售人员会面对消费者市场和组织(产业)市场这两种市场类型中的一种,很少有企业会跨越这两个市场类型的。而不同类型的市场具有不同的特征。消费者市场是为满足家庭和个人消费而形成的市场,这一市场的特征是:(1)范围广、人数多。(2)交

5、易额小、交易次数多。(3)消费者购买模式、习惯都存在着明显的差别。(4)地域相对分散。(5)营销商品具有多变性。(6)消费者购买行为的非行家性。组织(产业)市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的组织构成的市场,包括生产商、中间商、集团购买者等。其特征是:(1)购买者数量少。(2)购买规模大。(3)地域相对集中。(4)购买决策人较多(属非人格化决策)。(5)理性购买,专家购买。(6)购买过程长。这些不同的特征意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员所应承担的工作不同,所扮演的角色也不同。面对消费者市场上的顾客,销售人员是专家,销售人员必须在消费者购买前、购买中和购买后给予消费者全面的帮助,包

6、括传递必要的信息、说明技术特征和使用时的注意事项、遇到问题及时帮助消费者解决。面对组织市场上的客户,销售人员无须系统地讲解产品的技术,因为组织市场上的购买者大多是专家或内行,销售人员的工作职责是提出完整的配套解决方案,并传达必要的信息。这时,企业的销售组织和销售人员与客户是合作者的关系,形成了互惠互利的共同体。除了对这两大类型的市场进行不同的分析之外,企业在确立销售组织之前还要更细致地了解具体市场的特征与状况。所要做的工作是了解本企业所进入的市场领域,包括市场上的技术水平、竞争者的状况与优势、未来市场可能的趋势、本企业在市场中可能的位置,等等。有些企业对此进行SWOT分析,这是可行的方法。此外

7、,还要了解本企业市场的上下游状况,包括原材料的供应、营销渠道的模式,等等。二、确立工作类型企业的销售工作不仅仅表现为一买一卖,围绕着销售工作还会形成很多的工作类型。每一种工作类型都要有人去做,这样才能保证销售工作的顺畅。在企业销售工作的运行中,根据销售工作着眼点的不同,主要分为开发性销售工作、支持性销售工作和维护性销售工作等。(一)开发性销售工作 开发性销售工作是指销售人员在从事销售工作时不是按照常规的约定按部就班地开展工作,而是不断出台新的销售思路,不断确立新的销售策略,不断创造出新的销售模式,使销售工作持续创新。实际上,开发性销售工作是一种策划性工作,这种工作是对销售工作的预先思考和规划,

8、它可能是由专人负责,如销售经理或销售策划者规划,也可能是由销售人员自己规划,然后按照预定的方法实施。一般情况下,在面临新客户时,销售人员通过对新客户进行事先了解,设计出新的销售思路与方案并付诸实施,这样就使得销售工作不断创新。由此,开发性销售工作就表现为进入新的市场、开发新的客户、创造新的订单、激励老客户购买企业新的产品、从竞争对手手中争取客户等。这种类型的销售工作极具挑战性,因为一切都是从新的地方开始,销售人员必须对客户面临的各类问题提出更好的解决方案。因此,能够承担开发性销售工作的人员,应该是最优秀的,也是最具有创造性的销售人员。有些企业专门设有市场部、策划部或公关部,专职对销售工作出台新

9、的方案,以指导新销售工作的运行。专门从事策划工作的人员一般学历水平都比较高,知识面相对比较宽,思路比较灵活。这样开展开发性销售工作,实际上就相当于把本应由策划公司承担的工作搬到了销售组织的内部,长期对销售工作提供指导,这样比使用策划公司更灵活,效率更高。很多大型公司都专门设有策划部为本公司的销售工作提供服务。对于一些小公司,可以将这项工作与销售工作融为一体,也可以使销售人员一身兼二任,既从事开发性销售工作,也从事按部就班的销售工作。(二)支持性销售工作支持性销售工作是指为实际的销售人员所从事的销售工作提供支持和保障性的工作。通过支持性销售工作保证企业销售工作的顺畅进行。其工作内容主要包括促销、

10、对客户进行培训与教育、技术支持、信息服务等。对于企业的销售工作而言,支持性销售工作具有对销售工作提供支持的功效,销售人员特别愿意在支持力度大的公司里从事销售工作,这样会使销售人员的工作容易展开、工作顺畅。支持性销售工作的开展,相当于销售人员在从事销售工作之前,企业就已经为他们的工作建立起了良好的市场基础。支持性销售工作分为两种类型:一种是战略性支持的工作;另一种是战术性支持的工作。战略性支持工作是指通过企业投资在社会公众中建立起良好的品牌形象,形成企业品牌的光环效应,进而拉动市场销售工作的开展。战略性支持工作主要包括:社会赞助性工作、体育营销、公益营销、各类公共关系工作等。这类工作一般列于企业

11、的战略投资之中,由高层进行决策,因而不在销售组织中实施。战术性支持工作是指通过企业的销售预算,直接针对市场的扩大而开展的各项工作。战术性支持工作主要包括:促销、营业推广、对客户进行培训与教育、技术支持、信息服务等。这类工作是企业销售组织所从事的工作,列于销售工作之中。这里所说的支持性销售工作主要指的是后一种类型的工作。支持性销售工作是销售工作中不可或缺的组成部分,必须要有专人负责。承担这类工作的人虽然不从事具体的销售工作,也不接受企业的销售配额,但如果没有这部分工作,销售人员在从事销售工作中会感到步履维艰,企业也很难把握市场,进而很难保证销售目标的实现。(三)维护性销售工作维护性销售工作是指为

12、了销售工作的正常进行所做的必要的保障性工作。它与支持性销售工作相比,有两个方面的不同:第一,支持性销售工作发生在销售运行之前,即使与销售同步发生,也常常表现为独立运作;维护性销售工作与销售工作同步进行,并且列于销售工作之中,这类工作不做,销售工作就等于没有完成。第二,支持性销售工作可以大力度做,也可以小力度做,有时也可能会有一个时期不做。一般企业会界定什么时间或时期做,如节假日、新品上市时、周年纪念回报客户等,没有选择的时间就属于不做的时间。维护性销售工作是必须要做的工作,没有这项工作,企业的销售工作就不可能正常进行。维护性销售工作主要包括对客户订单进行处理、负责产品的运输、销售工作中即时的信

13、息传递等后勤服务与销售保障性工作。从事这类工作的人员有时被称为司机销售人员或订单处理人员。司机销售人员主要负责销售送货,产品不到顾客的手中,销售工作就不算完成;订单处理人员主要负责订单处理,包括下达发货指令、督促发货人员发货、通知客户发货信息等。这类销售人员不负责销售及销售以后出现问题的处理。三、确定工作任务在实际工作中,不同类型的销售人员之间存在明确的职责分工,但也相互结合或转化,目标只有一个,就是以顾客为中心提升销售业绩,其具体的工作任务为:接受订单、创造订单和维护客户关系。(一)接受订单在销售类型的划分中,开发性销售人员和支持性销售人员都是订单的接受者,他们的大部分工作内容是接受来自客户

14、的订货。尽管在工作中为增加销售额而提供各种附加服务,但很少有人真正进行创造性的销售。许多销售业务几乎不需要销售人员做出任何努力就能成交,尤其是针对长期的客户、大客户等。有些能够进行战略性支持的企业,其品牌影响力会产生巨大的市场拉动效应,这又会使销售工作简单化。对于订单接受者来说,最主要的任务是强化顾客心中的一个重要概念价格。顾客最关心的也是价格,因为顾客对产品的技术指标、品质、性能、功效已了如指掌。如果这时竞争对手降低产品价格,企业就可能会失去这份订单;如果本企业的产品性价比优于竞争对手,订单的获取就会水到渠成。由于销售工作常常表现为销售人员的个人行为,在没有严格制度约束的条件下,如果本企业个

15、别销售人员向顾客报出更低的价格,这时,顾客一方面会感觉到这个企业管理不规范,另一方面会感觉有机可乘,因而会向每一位销售人员单独询价,从中选择价格最低的报价者,这样的结果会不利于企业未来销售工作的开展。因为,没有健全制度或有健全制度但不能贯彻落实的企业,会给顾客留下不好的印象,使顾客联想到销售人员的行为不规范,说明企业的管理水平低下,顾客会怀疑企业是否值得长期合作,因此,企业很难长期留住顾客。相反,如果企业制度健全,执行到位,销售人员的行为规范,会给顾客留下非常好的印象,使顾客信任企业,进而愿意与企业建立长期的合作关系。因此,我们希望企业的销售制度健全,企业的文化能够统一销售人员的行为,销售人员

16、在传播企业销售信息时只有一种声音、一个尺度,并能团队作战,严格执行价格政策。长此以往,企业、销售人员个人和顾客都会从中受益。当然,这需要在企业的销售制度中做出严格的规定。(二)创造订单与任何客户的第一单签约都属于创造订单,而在长期的销售工作中促使客户增加订单数量也属于创造订单。在一个高度竞争的市场中,运用创造性销售技能向顾客销售产品,是开发性销售人员的重要工作职责。订单创造者不仅需要赢得新顾客,还要留住老顾客,并在此基础上增加顾客的订单数量。这项工作需要运用创造性的销售策略和具有说服力的销售技能,才能不断赢得新的订单,增加新的顾客。开发性销售人员的任何一次工作都会面临着新的顾客,都需要创造性地

17、与顾客洽谈。因此,他们的工作与支持性销售人员和维护性销售人员的工作相比难度更大。在某种程度上可以说,只有订单创造者才称得上是真正的销售人员。创造订单的工作对象有两类,一类是全新的顾客,另一类是从竞争对手手中转移来的顾客。即使是全新的顾客,盯住这类顾客的供应商也绝不会是本企业一家。一方面,因为竞争者都在不惜浑身解数,努力拉住顾客;另一方面,顾客一般也都是在骑马找马,一旦碰上对自己更有利的机会,他们就会转向另一家供应商。因此,争取客户的青睐也不是一件容易的事情。在创造订单的工作中,销售人员会遇到两种类型的问题。第一,销售人员必须让潜在的顾客对他们业已习惯的产品和服务感到不满。第二,销售人员经常需要

18、克服巨大的阻力潜在顾客对本企业产品的不了解、对本企业品牌的质疑等。因此,开始攻克难关时,顾客所掌握的大量信息是顾客向本企业施加压力的巨大筹码,这时顾客的购买意向会指向其他品牌,而不是本品牌。如果此时顾客转而倾向于本品牌,只有在下列两种情况下才可能发生:一是本企业的产品品质、适用性、品牌、服务等方面优于竞争对手;二是在顾客提出很苛刻的要求和条件下,本企业所做的让步空间大于竞争对手。无论哪一种情况发生,销售人员都应该应对自如,并真正了解竞争者的产品与品牌,这样才能让顾客心服口服,接纳自己的建议和所销售的产品。(三)维护客户关系在现代企业的销售运行中,越来越多的销售人员不再单纯以价格的优惠赢取顾客,

19、也不再把目标紧紧盯在销售纪录的创造上,而是与客户保持良好的沟通与往来关系。这就是销售运行中的关系营销。这种关系表现为销售人员与顾客的相互信赖。这种关系的建立一定是在顾客获得利益的基础上,如时间的节约、成本的节省、无体力和精力的消耗,在此基础上获得了有价值、令人满意的产品和服务。这种关系的长期维护可以通过让顾客更深入地了解企业,参与到企业的运营之中而获取,如到企业参观,让顾客提出自己的见解与要求等。建立和维护与顾客的关系,一般起始于良好的口碑和对顾客有用的信息,然后帮助顾客解决现存的问题,并加强双向沟通,当顾客对本企业产品和品牌从一般了解到深入了解,进而形成了使用的习惯和真正的信任时,关系便会具

20、有一定的稳定性。但在严酷的市场竞争中,再稳定的关系,一旦碰到利益冲突,关系便会破裂。因此,维护顾客关系是一个相对比较长的过程。在这个过程中,如果企业能够直接针对顾客的问题提出整体解决方案,效果会比较理想。在维护客户关系的过程中,销售人员要特别注意以下一些工作:(1)收集顾客信息,对顾客了解得越多,与顾客沟通的效果会越好。(2)制定访问计划,包括访问的时间、所选择的切入话题、结束话题等。(3)不管有无交易行为发生,保持与顾客的适度沟通都是特别重要的,可通过手机微信和短信、E-mail等形式,必要时通通电话会更好一些。四、工作内容设计不同的企业或公司,销售人员的工作内容是有所不同的,具体的工作内容

21、取决于出售产品的性质、目标市场的特征、顾客的文化背景以及所处的地理位置等。如通用公司的销售人员面对不同的顾客,需要考虑顾客的特性、文化背景、需求指向以及所需的技术服务等。雅芳公司的销售人员则可以按照公司的统一销售模式走访顾客、提供咨询等。因此,通用公司销售人员的工作比较复杂,而雅芳公司销售人员的工作则比较简单、规范。对于一般的企业(更多的是指制造业,因为制造业可选择的销售方式较多,销售运行的难度较大),销售人员的工作不一定直接面向顾客,而可能是面向中间环节,如各种类型的销售渠道、经销商、电商平台等。由于企业的目标市场分布广泛,企业的销售工作内容设计还必须考虑对各个区域市场的管理。因此,有些企业

22、通过建立区域市场销售机构的方法来实施对销售渠道乃至区域市场的控制。这样,销售工作的内容就表现为多样化和系统化的态势。具体工作内容应该包括以下方面:(一)解决顾客提出的问题 顾客在购买前、购买中和购买后都会有一些问题不清楚,销售人员有必要更多地了解顾客或潜在顾客的问题,并说明如何通过购买或使用本企业的产品来解决存在的问题。(二)向顾客提供服务 销售人员向顾客提供的服务主要包括:处理投诉、返还缺损商品、展示样品、购买建议及帮助顾客对已购买产品升级换代,同时还可以协助分销商向顾客提供服务,即与分销商合作共同为顾客提供服务。(三)针对老顾客和新顾客开展销售工作 销售人员的销售业绩来源于新顾客的获取和老

23、顾客购买数量的增加。这是销售人员最重要的工作内容。销售人员在工作中经常与顾客沟通,把新开发的产品在第一时间告知顾客,这样可以增加现有顾客对原有产品的认同与购买,并影响到对新产品的认同与购买;销售人员广结人缘,在力所能及的条件下,不断帮助一些可能的顾客解决困难或问题,会使其新顾客的队伍得以扩大,销售业绩提升。(四)帮助自己的顾客做好销售工作 有些公司的销售工作是通过批发商和零售商进行的。公司的产品好不好销、顾客存在哪些问题,都需要销售人员深入市场才能获取,这时,销售人员在渠道中可直接面对顾客,倾听顾客的反映。实质上这时销售人员的工作是帮助自己的经销商从事销售工作,销售业绩的增加记录在经销商的账目

24、之中,当然也扩大了本企业产品的市场份额。通过延长销售手臂的办法,使经销商更积极地销售本企业产品,调动更多经销商的积极性,是扩大市场份额的最好办法。(五)指导顾客正确地使用产品 达成交易并不意味着交易的结束,销售人员常常需要指导顾客正确地使用产品,让顾客充分享受产品带给他们的便利、乐趣和美好的感受。如顾客购买了一台计算机,销售人员通常会帮助顾客掌握操作和使用计算机的方法,并传授相关的知识,交代应注意的事项。(六)与顾客建立和保持长期并可延续的良好关系 很多销售工作均是建立在销售人员与顾客友谊和信任的基础之上的。对于每一名能够对最后购买决策施加影响的人,销售人员都需要与他们在互惠互利的基础上建立友

25、好的个人关系。这种个人关系本质上是一种公共关系的延伸,是为下一步的销售和长期关系的建立奠定基础。关系的延伸会使得以后的销售工作更加简单、更加节约,也更加有效率。(七)为公司提供市场信息 销售人员承担着为本公司提供各种市场信息的职责,包括竞争对手的活动、顾客对新产品的认识、顾客对原有产品和销售政策的意见、市场中的风险和机遇以及自身工作等方面的信息。由于信息可以成为企业决策的依据,因此,一般来说,很多企业都做出了关于反馈市场信息的制度,如在周报、月报、季报中附有相关的市场信息,或单独有信息通报和回馈制度,企业可根据信息的价值和为企业带来的后续效应(包括经济效应和社会效应)酌情奖励。以上工作看起来纷

26、繁复杂,但长期从事销售工作的人会做到心中有数。同时,销售人员会通过各项工作的结合和互相影响形成对各项工作的整合,由此使各项工作均能产生放大性的市场效应,进而提升销售业绩。构建销售组织是做好销售工作的基础构建销售组织是做好销售工作的基础,它需要确立销售组织的结构它需要确立销售组织的结构,考虑销售组织的类型考虑销售组织的类型,并合理配备相应的销售人员等。并合理配备相应的销售人员等。销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、目标市场状况、消费特性及竞争对手等因素的影响。在销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、目标市场状况、消费特性及竞争对手等因素的影响。在考虑

27、这些因素的基础上考虑这些因素的基础上,企业应根据自身的实力及发展战略企业应根据自身的实力及发展战略,选择适合于本企业的销售组织形式选择适合于本企业的销售组织形式,以保证用较小的管理成本和市以保证用较小的管理成本和市场投入获得较大的运营效益。场投入获得较大的运营效益。不同的企业可能会确立不同类型的销售组织。销售组织划分的类型主要有不同的企业可能会确立不同类型的销售组织。销售组织划分的类型主要有:按区域划分的销售组织、按产品划分的销售组织、按区域划分的销售组织、按产品划分的销售组织、按顾客划分的销售组织、复合型的销售组织、大客户销售组织、团队型销售组织等。按顾客划分的销售组织、复合型的销售组织、大

28、客户销售组织、团队型销售组织等。第二节销售组织的类型第二节销售组织的类型一、区域型销售组织区域型销售组织是指在企业的销售组织中,各个销售人员被分配到不同的地区,形成以覆盖不同地区市场为核心的销售组织形态。在进入的区域市场中,分配到每一个地区的销售人员共同构成了组织严密的销售部门。其中,每个销售人员都有自己所管辖的范围或对象,面对自己所负责的范围或对象全权代表企业或公司开展销售业务。在地区销售部门中,销售经理即为区域主管,他负责的是大区域,其下可以设业务经理,也可以直接领导销售人员。如果设业务经理,其业务经理就负责中型区域,即把大区域划分成相对比较集中的中型区域,而销售人员则负责中型区域中的一个

29、更小的部分,即小型区域。大区域可能按片划分,如东北市场、华北市场、西北市场、西南市场、华南市场、华中市场、华东市场等,也可能按行政区域划分,如北京市场、上海市场、河北市场等。区域的划分具有相对性,中国市场在世界市场中是个大区域,东北市场在中国市场中是个大区域。区域型销售组织结构如图4-2所示。图4-2区域型销售组织结构图在区域型销售组织模式中,区域销售主管的权力相对比较集中,决策速度快;地域集中,相对费用较低;人员集中,易于管理。总部对各区域销售部门仅以各项指标(见第三章的销售配额)作为考察依据,更多的事情都由区域主管负责。只有遇到影响全局的大事,才由总部出台思路,并予以颁布和贯彻落实,如产品

30、技术上的问题、产品零配件质量的问题、促销费用的使用问题、提供大规模赞助的问题等。区域负责制可以提高销售人员的工作积极性,激励销售人员去开发当地业务和培育潜在的客户关系。但销售人员要从事公司生产的所有产品的销售,而各类产品的技术要求、服务要求差异很大,因此可能会导致销售人员的技术和服务能力不能满足市场需求的状况。有些企业在区域划分的基础上,再将销售人员按不同的产品进行划分,即每类产品的销售都有专人负责,这样就解决了上述问题,形成了对不同产品的客户提供不同的技术与服务的运行模式。我国地域辽阔,各地区差别较大,所以大部分企业都采取区域型销售组织的形式。由各地区主管负责公司所有产品的销售业务,形成区域

31、主管领导销售业务经理或销售人员,销售人员面向经销商的运行体系。销售区域可以按照销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划分,但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会,同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。但在实际工作中,要想达到各个区域的销售潜力或工作负荷绝对相等是不可能的。区域间差异性会很大,如中国的东西部市场潜力差异性就非常大,企业可以通过以下两种途径来解决这个问题:一是根据不同的市场潜力确定销售配额;二是定期对销售人员的岗位按地区进行轮换。在市场潜力相对一致的不同区域市场中,如果各区销售额长期不同,则可以判断是由于各销售部门的管

32、理能力和不同区域的销售人员的能力或努力程度不同所致。如果是管理问题,可以通过经验交流、岗位培训、销售主管轮换岗位等形式来提高销售主管的管理水平;如果是销售人员的努力程度问题,则可以通过加大奖励力度来调动销售人员的积极性。二、产品型销售组织 图4-3产品型销售组织结构图企业按产品类别分配销售人员,每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务,每个产品线的销售都由特定的销售部门负责,每个销售部门都负责一个或几个产品线的销售,由此形成上下对应的销售组织形态。产品型销售组织结构如图4-3所示。随着产品技术水平的提高,产品管理越来越受到市场的关注,客户更愿意与懂专门技术的销售人员打交道。而市场中不断出

33、现由于产品技术和质量问题导致顾客利益受损的情况,如丰田汽车的刹车门事件、曾经历史上出现的热水器事件等,也使得企业对产品管理问题给予了高度的重视。许多企业根据产品或产品线来建立销售组织,特别是当产品技术复杂、产品大类之间联系较少或数量众多时,按产品专门化建立销售组织可以保障销售工作在提供技术服务方面更具有针对性,并保证服务技术水平提升,让客户或消费者满意。有些企业产品种类繁多,如果按产品型销售组织的方式来运作市场,则在销售运行中,不同的销售人员会面对同一顾客群,尤其是在企业统一品牌的战略中,不同的产品大类由不同的销售人员来执行市场销售的职能,这样不仅使销售成本提高,而且也会引起顾客的反感,这时,

34、产品型销售组织就会显示出极大的不足。因此,产品线整齐、产品大类涵盖产品数量不多的企业适宜选择这一销售组织形式。三、顾客型销售组织顾客型销售组织是按照目标市场的集中度所形成的不同顾客群而建构起来的销售组织,即企业按市场和顾客类型来组建自己的销售队伍,如计算机厂商可以把企业的客户按其所处的行业划分为电信类客户、金融类客户、流通类客户等。服装类公司可以按性别将男性服装和女性服装分开,也可以按年龄分为儿童服装客户、年轻人服装客户和中年人服装客户等。实际上,按不同顾客的类型构建销售组织,执行的是市场细分的职能。在经济发展中,按照客户的类型来划分销售组织的企业越来越多,因为市场专业化与顾客导向的理念是一致

35、的,二者都强调了市场导向或顾客导向的营销观念。世界上著名的公司如IBM、施乐、惠普、通用食品和通用电气等都是按照这一类型的模式来运行公司销售业务的。按顾客类型来组织销售队伍最明显的优点是:每个销售人员都能了解到顾客的特定需求,加强销售的深度和广度,易于把握顾客信息,能降低销售人员的费用,更能减少渠道摩擦,为新产品开发提供思路。按顾客类型来组织销售队伍也存在一定的问题,如销售人员负责众多的产品销售,有时负担过重,或可能出现对产品熟悉程度不高的现象;当主要顾客减少时,或者某一目标市场的顾客转移其购买方向时,这种组织类型会给企业造成一定的威胁。因此,这种类型的销售组织适用于产品线整齐、目标市场的集中

36、度比较高的企业。顾客型销售组织结构如图4-4所示。图4-4顾客型销售组织结构图四、职能型销售组织职能型销售组织是指按照不同的销售职能组建销售组织,这样在实际工作中,可以使销售人员分工明确,各司其职、各负其责。企业的销售职能一般包括:市场信息、销售业务、销售计划、销售推广、销售运输、售后服务、销售渠道管理、客户关系建立等。这些职能作用的发挥常常显示出各自所具有的相对的独立性。为保证企业每一项销售职能都能发挥出应有的功效,有些企业的销售组织就选择以销售职能为依据来构建销售组织。以不同的职能作为划分销售组织的依据,要求企业具备以下条件:(1)企业规模比较大,需要将销售工作所需要的各种职能专门化,并需

37、辅助经营者和管理者将各项职能发挥到位。(2)销售分公司、经销处、办事处广泛分散于各地区,销售网点多。(3)生产和经营的产品种类多,需要突出个性,体现差别。(4)销售人员的素质水平高,可以根据各种销售职能指令完成工作指标或任务。(5)根据各种销售职能所建立的销售制度已成为其他竞争公司仿效的标杆。这种销售组织的优点是:销售职能可以得到较好的发挥,销售活动分工明确,有利于培养销售专家。如企业建立信息部,及时获取市场信息和环境信息,并将其破解和分析,就能有针对性地为企业的销售工作指明方向;如企业设有策划部,企业所有的销售活动均按照策划的要求运作,就会使企业的销售行为更加规范、销售水准更高、销售效果更好

38、、社会影响力更大。这种销售组织模式的缺点是:指示命令系统复杂,可能会政出多门;如果各职能之间衔接不好,就会出现工作漏洞,造成失调或混乱,销售活动缺乏灵活性。要想使不同职能的销售组织有效地发挥作用,应注意以下几点:(1)给各职能之间设定明确的职能范围,密切进行相互之间的联系与协调。(2)使指令系统一元化,避免因指令繁多造成不必要的混乱。(3)使销售组织的运行带有灵活性,避免迟缓和不适宜的情况出现。职能型销售组织结构如图4-5所示。图4-5职能型销售组织结构图五、复合型销售组织前几种销售组织类型的划分都是假设企业只依据一个条件。在实际工作中,只按照一个条件来划分销售组织的类型常常会带来一些照顾不周

39、的弊病。选择几个有效的条件来共同影响销售组织的划分,形成复合型销售组织的类型,则可以避免可能出现的问题。复合型销售组织是指按照两个或两个以上的约束条件来划分销售组织的类型。可选择的模式有:(1)区域-产品型模式。即按照区域、产品两项指标来划分销售组织,表现为在大区域销售机构之下,又按照产品大类对销售人员进行划分。(2)区域-顾客型模式。即按照区域、顾客两项指标来划分销售组织,表现为在大区域销售机构之下,又按照不同顾客的类型对销售人员进行划分。(3)产品-顾客型模式。即按照产品、顾客两项指标来划分销售组织,表现为先按产品大类划分销售组织,再按目标顾客将销售人员分开,进而形成如服装公司A大类产品销

40、售部门之下的儿童服装销售部等,电器公司冰箱销售部门之下的医疗机构用户部、家庭用户部等。(4)职能-区域型模式。即按照职能、区域两项指标来划分销售组织,表现为先按照职能将销售机构分开,再按照区域将销售人员分开。如某公司销售促进部下辖不同区域的促销部。(5)区域-职能型模式。即按照区域、职能两项指标来划分销售组织,表现为在大区域销售机构之下,又按照职能将销售人员分开,形成某区域销售部之下的销售信息部、销售策划部、销售促进部、销售服务部等不同部门。复合型销售组织可选择的类型比较多,对于一些大公司还可以依据三个或三个以上的标准来构建销售组织。具体选择什么标准,要依据企业的状况和市场的需求来确定。这种类

41、型的销售组织适用于拥有广阔市场、面对多种类型顾客、生产多种类型产品,同时在市场投入中有着相对比较宽裕的预算,且近期(1年)、中期(23年)、远期(5年以上)销售目标明确的企业。六、大客户销售组织根据“二八”原理,企业80%的销售额来自20%的客户。因此,企业与大客户的交易是销售工作的重中之重,企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户销售组织是指以客户的规模和复杂性为划分依据,按照市场专业化的形态划分销售组织的类型,企业为全力满足大客户的需求设置专门的机构,配备专门的人员来负责大客户的销售业务(见图4-6所示的大客户识别图)。当一个客户符合下列条件时,可以被看做大客户:(1)采购职能是集权化

42、的。(2)高层管理者能够影响组织的购买决策。(3)存在多种购买影响因素。(4)购买过程复杂且存在较大差异。(5)要求企业提供特殊的价格折扣。(6)要求企业提供特殊的服务。(7)购买定制化的产品。对大客户的销售业务管理,企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍,由专门的销售人员负责对大客户的销售及相关的各项工作,给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户,并且负责协调企业与大客户之间的关系。这时的销售人员不太像企业的销售人员,而更像企业与客户之间的协调员,他(们)常常站在客户的角度,代表客户提出各种要求,并积极协调解决,这样的销售部门通常会赢得大客户的

43、好感。在实际工作中,不仅有为大客户专门设置的有一定时限的销售部门,如“鸟巢”工期5年的时间,成为“鸟巢”供应商的中标企业就是按照项目管理的思路,专门为这一大型工程项目成立大客户销售部,工期结束后,这一部门就终结了相应的销售工作。也有不受时间限制的长期的大客户销售部,如针对某大客户而设立的长期而稳定的销售部门等。如果企业面对的客户比较多样化,在销售部门的设置上可能会出现大客户销售部与其他类型的销售部并存的现象,以便于按照客户的特点和市场的要求开展销售工作。图4-6大客户识别图七、团队型销售组织团队型销售组织是企业在设置销售机构时以团队为核心进行布局,以保证在销售工作运行时能形成合力、重拳出击,这

44、样一方面可以展示企业的实力和能力,另一方面也体现出企业对销售工作的重视。团队型销售组织的运作方式与单兵作战正好相反,单兵作战时势单力薄,碰到棘手的问题没有协商的对象,在团队型销售运作中,这些问题都不存在。团队角色理论是由英国剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事经过多年在大洋洲和英国的研究与实践基础上提出的。贝尔宾在1981年出版了团队管理:他们为什么成功或失败(Management Teams:Why They Succeed or Fail)一书。在这本书中,他提出了一套团队角色模型。其基本思想是:没有完美的个人,只有完美的团队。在一个团队中只要适当地拥有如下角色:实干家、协调员、推

45、进者、智多星、监督员、凝聚者、完美主义者,就能够保障团队的运作并获得良好的结果。一般企业在以下几种情况下会选择团队型销售模式:第一,参加投标的项目。企业如果经常以投标的方式开展销售工作,就应专门设置一个团队型销售组织,从事从信息的掌握、标书的填写,到实际投标的全部运作过程。第二,大型展销活动。现阶段大型展销活动的类型比较多,有面向国际市场的广交会,有到国外参展的各种交易会,还有面向国内市场的各种交易活动。在展销会上,销售人员的基本工作职责是接待、洽谈、签约等。其中涉及产品的技术问题、法律问题、财务问题、国际贸易问题、产品定价问题,等等。对此,如果企业以销售团队的组织形式来参与展销活动,就可以应

46、对各种可能发生和必须解决的问题。第三,与大客户或重点客户的会见或谈判。企业的大客户或重点客户是企业最重要的客户,对于这类客户的销售,企业必须要以团队的形式出现,以便应对客户提出的各种问题并满足客户的各种要求。团队型销售组织的优点如下:(1)企业销售队伍形成合力,能够整体展示企业和品牌的风格和形象。(2)形成强势的谈判格局,在商务洽谈中争取主动。(3)能够攻坚更难攻克的市场,使企业的销售工作成效显著。(4)能够解决工作中出现的各种问题,包括各类危机事件。(5)能够提供给顾客整体的解决方案,形成顾客对企业的依赖。团队型销售组织也存在下列问题:(1)由于集体作战,很难鉴别每个销售人员的个体能力。(2

47、)薪酬和奖励难以差别化,而平均分配又很难调动销售人员的积极性,尤其是难以调动工作能力强的销售人员的积极性。(3)团队中难免会出现滥竽充数的现象,从而使能力差者不被发现,或发现了也无法制裁。基于以上问题,采用这一组织形式时,严格销售制度、监督和检查销售过程、考核每一位销售人员的贡献是至关重要的。【案例4-1】美国通用电气公司的大型销售团队美国通用电气公司为了更好地为重要客户提供服务,成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对爱迪生公司从通用电气公司购买蒸汽涡轮发电机项目,通用电气公司专门成立了一个140人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用电气的员工,其他成员则来自爱迪生公司。无论

48、是因为何种原因要设立团队型销售组织,企业都要考虑团队内部的结构问题,要富有一定的弹性,以便根据需求进行结构和人员方面的调整,同时还要考虑团队的规模和职能、团队整体和个人的报酬机制等。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务,则团队中还要包括支持性销售人员,因为支持性销售人员能够更好地理解售后服务的需要,促进销售工作的完成。另外,随着销售团队规模的增长,个人有减少努力的倾向,因而有必要限制团队的规模。团队销售并不是所有情况下的最佳选择,建立销售团队的成本很高,只有存在巨大潜在销售量和利润时才适用,如公司只能利用团队为大客户而不是为小客户提供服务。即使是客户

49、的大规模购买,用销售代表和代理商能满足客户需要的话,就没有必要组建销售团队。组建销售团队时,最重要的是考虑其是否与购买者的需求保持一致。如果企业的重要客户或潜在客户利用购买团队来实施复杂的购买决策,那么公司最好也采用跨职能的销售团队来服务客户。未来销售发展的趋势会由现在发挥个人的销售能量向发挥团队集体的销售能量的方向发展,这是企业保持和发挥自身竞争能力的一种选择,这种选择要坚持需要和必须的原则,以便既能够保证销售工作的顺畅,又能够适度节约成本。销售人员是企业的重要资产销售人员是企业的重要资产,企业每年需要在销售人员身上投入大量的资金。销售人员的数目与销售量和销售成本密切相关。如果销售人员增多企

50、业每年需要在销售人员身上投入大量的资金。销售人员的数目与销售量和销售成本密切相关。如果销售人员增多,销售量与销售成本亦会同时增加销售量与销售成本亦会同时增加,但不一定是同比例增加但不一定是同比例增加,这就需要考虑最佳规模的问题。这就需要考虑最佳规模的问题。销售组织的规模是用销售人数进行衡量的。最佳销售人数是指销售人数与销售效益和销售效率之间所形成的最佳匹配销售组织的规模是用销售人数进行衡量的。最佳销售人数是指销售人数与销售效益和销售效率之间所形成的最佳匹配,可用人均销售效率最大化可用人均销售效率最大化来表示来表示,不足最佳人数的销售组织不足最佳人数的销售组织,其销售效益有继续挖掘的潜力其销售效