人力资源规划详解.ppt

1、人力资源规划详解人力资源规划详解人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统设计岗位定义的基本原则设计岗位定义的基本原则资料来源：麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的要素设计岗位定义时应该做的分析设计岗位定义时应该做的分析分析此分析此岗位如岗位如何创造何创造价值价值分析此分析此岗位本岗位本年度的年度的主要职主要职责责找出关找出关键成功键成功因素因素确定业确定业

2、绩指标绩指标和目标和目标确定主确定主要工作要工作关系关系确定主确定主要技能要技能要求要求总结岗总结岗位职责位职责填写标填写标准岗位准岗位定义模定义模板板分析此分析此岗位长岗位长期的成期的成功标志功标志2年后的预测例如：管理现有业务例如：管理能力 技术知识例如：现有业务的利润率职位和上、下级使命与职责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标(KPI)成功标志技能与经验要求撰写岗位定义的程序撰写岗位定义的程序分析岗位分析岗位定义的各定义的各方内容方内容改写岗改写岗位定义位定义人力资源人力资源部审阅岗部审阅岗位定义位定义该岗位的该岗位的上级、平上级、平级和下级级和下级审阅岗位审阅岗位定义定义

3、审核岗位审核岗位定义的质定义的质量并存档量并存档确认岗位定义的准确性现任者确保岗位定义符合要求人力资源部在SEPG内部相关部门达成共识相关人员和人力资源部阅读存阅读存档的岗档的岗位定义位定义管理档案如没有，则由人力资源部起草人力资源部调出现调出现有岗位有岗位定义定义工作内容负责人对岗位进行分析(见前页)并达成共识现任者与人力资源部合作根据标准格式改进岗位定义现任者与人力资源部合作确保岗位定义的质量更新档案人力资源部人力资源规划详解人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统关键业绩指标关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的是通过发现业绩根本驱

4、动因素而设定的找到业绩最根本的找到业绩最根本的驱动因素驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收息投资资本ROIC投入资本回报率转化成各种指标转化成各种指标举例举例项目组合总包商利润分包商价格人力成本项目运营利润设计设计KPI将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面的用途主要为两方面业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统管理信息系统.KPI报告报告集团公司ROIC=净利=业绩合同业绩合

5、同集团总裁财务类指标ROIC=净利=输入KPI报告输入业绩合同管理信息系统主要通过关键业绩指标管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPIKPI*)报告向高层领导提供决策数据来源报告向高层领导提供决策数据来源主要工作主要工作参与人参与人输出输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/规划发展KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息技术部设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息技术部KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务高层领导根据业务需要制定关键业绩需要制定关键业

6、绩指标指标(KPI)KPI)清单清单信息技术部在相信息技术部在相关部门的帮助下关部门的帮助下设计设计KPIKPI报告报告信息技术部门根信息技术部门根据据KPIKPI原始数据来原始数据来源和使用人需要源和使用人需要设计并完成数据设计并完成数据输入和输出输入和输出定期输出定期输出KPIKPI报告报告至使用人至使用人信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息技术部所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息技术部KPI定期及不定期报告供高层供高层决策者决策者使用或使用或向内外向内外有关部有关

7、部门提供门提供数据数据不同层级的管理层都有自己的不同层级的管理层都有自己的KPI系统系统举例说明总裁及高管会成员总裁及高管会成员业务单元业务单元领导人领导人一线领一线领导人导人业务单元利润率业务单元投资资本回报率项目按时完成率项目按预算完成率项目质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础值，作为业绩评估的基础业务单元销量现金成本管

8、理费用投资额原始数据原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统管理信息系统.KPI报告报告集团公司ROIC=净利=业绩合同业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=净利=KPI类别类别业绩合同业绩合同KPI 权重权重效益类效益类营运类营运类组织类组织类输入KPI报告输入业绩合同SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标项目组合SEPG项目投资总包商利润项目运营利润税息前利润利润总额净利润劳动力成本占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产投资运营资本

9、KPIProject pipeline Project equityMaster contractor marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定义定义正在进行或开发的各类项目数量SEPG在项目中投入的股本项目总投资-分包商价格项目运营收入-项目运营成本营业利润+财务费用税前净利润净利润劳动力成本*占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产净值运营资本考核目的考核目的衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性衡量与项目预算和实施的业绩衡量项目运营的业绩衡量产生利润的能力衡量产生利润的能力衡量产生

10、纯利润的能力衡量劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率衡量对管理成本的控制能力及效率衡量资本运用的合理性衡量资本运用的合理性考核日期考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年备用SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标关键业绩指标(续续)关键业绩指标关键业绩指标自由现金流杠杆比率已获利息倍数(利息覆盖倍数)平均筹资成本按时出具财务报告银行存款余额投资资本回报率投资者回报率KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost

11、Timeliness of financial reportCash balance in bankROICROE定义定义税息前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量有息债务*/(有息债务+股东权益)税息前利润/应计利息本年度所筹获各类资本的成本的加权平均财务报告产生的及时性闲置在银行中的现金税息前利润X(1-所得税率)/(平均固定资产净值+平均运营资本*)净利润/股东权益考核目的考核目的衡量创造现金收入的能力衡量偿债能力和资本结构优化能力衡量支付利息的能力衡量集团整体融资成本是否合理衡量财务报告汇报体系是否合理合理现金使用合理性衡量资本创造回报的能力衡量投资者回报的能力

12、考核日期考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利*营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资*有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核备用KPIKPI报告系统包括三个步骤报告系统包括三个步骤原始数据原始数据KPIKPI生成生成处理原始数据分析数据输出数据和分流管理信息系统管理

13、信息系统书书面面报报告告电电子子文文件件关键业绩指标数据/其它报告书面数据汇报书面例外汇报电子数据汇报电子例外汇报KPIKPI报告的报告的使用者在使用者在权限范围权限范围内定期得内定期得到报告。到报告。在需要的在需要的情况下，情况下，可不定期可不定期要求获得要求获得报告报告KPI报告的格式样板报告的格式样板关键业绩指标关键业绩指标(KPI)：重大差异分析：重大差异分析：实际值实际值计算方法计算方法衡量目的：衡量目的：报告期：报告期：污水业务单元污水业务单元供水业务单元供水业务单元固废业务单元固废业务单元目标值目标值差异差异.KPIKPI报告备案的书面格式报告备案的书面格式备用一月二月三月四月五

14、月六月七月八月九月十月十一月十二月1999200020012002数据表格显示图表中的数据点价格指数价格指数一月十二月成本变动成本变动销量销量投资资本回报率投资资本回报率图表图表表格表格KPIKPI屏幕显示的电子版本格式屏幕显示的电子版本格式每年每年每季度每季度每月每月年度年度季度季度月度月度主菜单主菜单投资投资回报率回报率数据数据结果UCLLCL使用者使用者姓名姓名权限权限所有所有KPIKPI频率频率总结总结关键业绩指标目标单位目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进行年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改变关键业绩指标备用人力资源规划详解人力资源规划详解人力资源管理详解岗位

15、定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程个主要过程根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同各业务单元每季度向董事会汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的具体方案2.监督，跟踪，评议业绩合同 1.制定业绩合同 业绩评估制定5年计划每年对该计划进行滚动式的修改 3.业绩考核及奖惩资料来源：麦肯锡分析业绩合同有三个基本组成部分：业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，类别，KPI指标，权重与

16、量化目标指标，权重与量化目标KPI指标指标重要性2000年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例举例)权重权重量化目标量化目标效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工总量50%30%20%举例业绩类业绩类KPI类别*关键业绩指标资料来源：麦肯锡分析业绩合同的签订是按层级进行的业绩合同的签订是按层级进行的董事长总裁业务单元主管基层经理总部职能部门(高级)副总裁业务单元职能部门经理合同签订提供建议业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同适当地增

17、加业绩合同发约人的数目可增加合同适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的承诺和约束的承诺和约束增加发约人选的数量可以提高合同的约束力选择发约人选择应遵循以下原则 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或业务单元经理 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能部门领导 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监受约人的职能部门上司(如受约人为职能部门人员)集团常务管理委员会成员业绩合同模板业绩合同模板 SEPG集团总裁集团总裁资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板业绩合同模板 高级副总裁高级副总裁,总部总部资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板业绩合同模板 高级副总裁，业务单元

18、高级副总裁，业务单元资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板业绩合同模板 总部副总裁总部副总裁资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板业绩合同模板 项目经理项目经理资料来源：麦肯锡分析初步业绩指标的确定是一个互动过程业绩指标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度预算规划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人发约人受约人受约人提出业绩指标的要求*提出业绩指标的预测*质询和汇总

19、业绩合同28SEPG应该定期对业绩合同完成应该定期对业绩合同完成情况进行考核情况进行考核-业绩考核报告业绩考核报告样板样板对于个人素质的考核可使用个人素质考评表对于个人素质的考核可使用个人素质考评表出勤情况(5%)知识(5%)管理能管理能力力 55%资料来源：麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5

20、%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体智体 10%专业知识(3%)知识面(2%)不合格不合格一般一般良好良好出色出色举例得分输入业绩考评系统，作为决定实际薪酬发放量的因素之一人力资源规划详解人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统依据各职位的技能要求，建立职位等级系统依据各职位的技能要求，建立职位等级系统根据各项工作所需的技能评级，而不基于工龄使职位等级架构能够在SEPG跨业务单元的整个组织内保持一致性能够与国际其他公司的职位等级具有可比性设计一个灵活的，基于技能的职位评级体系使该体系与市场接轨，并符合国际最优做法设计目标设计目

21、标职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反映了该职位对公司的重要性设计原则设计原则资料来源：麦肯锡分析12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略基层管理人员部门经理高级副总裁，副总裁，开发与交付经理总裁我们初步建议的我们初步建议的SEPGSEPG职位等级系统职位等级系统管理管理职职等级等级中的中的职位职位举例举例供参考专业和专业和技术职技术职等级中等级中的职位的职位举例举例12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略工程师或以上技术人员可能转入管理职工程师或以上技术人员可能转入管理职基层专业技术人员工程师部门技术骨干员工专家级技术人员SEPG应根据职位所需的

22、技能进行评分和定级应根据职位所需的技能进行评分和定级54321职位职位等级等级8.1-106.1-84.1-6得分得分2.1-40-2-建立职位等级系统的思路建立职位等级系统的思路此职位主要是管理性质还是技术性质？管理职专业技术职5432154321等级等级评分评分评分评分等级反映该职位所需的技能和对公司的重要程度特一等级内的职位应有可比性，无论是管理职还是专业和技术职职位的评分应根据合适的标准；该标准应在SEPG内部统一在评定职位等级时，可以采取以下国际标准在评定职位等级时，可以采取以下国际标准-第一种做法第一种做法A:专业知识B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度

23、F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级标准评级标准权重权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描述描述(1-10分分)衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围10分意味着分意味着具有最高级的技术资质深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作领导拥有多个业务单元的集团管理内部、外部、利益经常冲突的关系解决的问题影响到整个集团影响集团是赢利还是亏损影响整个集团的回报管理职管理职专业和技术职专业和技术职

24、在该领域具有最高级资质或技能深刻了解一个大型工程项目的操作流程领导跨专业的工程技术人员管理与管理层和技术人员的关系参与大规模、多阶段的项目影响项目技术上的成功与失败影响多个广为人知的项目在评定职位等级时，可以采取以下国际标准在评定职位等级时，可以采取以下国际标准-第二种做法第二种做法A:专业知识B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级标准评级标准权重权重10%15%20%15%15%15%10%供参考衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量职位执行工作所需的人际关

25、系能力的复杂程度描述描述(1-10分分)衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围具有最高级资质或技能深刻了解集团公司的运作流程具有最高级的领导技能管理内部、外部、经常冲突的关系10分意味着分意味着解决公司内最复杂的问题能够影响盈亏影响整个集团30%10%10%15%15%10%10%管理职管理职专业和专业和技术职技术职分析某职位在其等级区间的位置分析某职位在其等级区间的位置-首先打分首先打分评级要素评级要素具体职责叙述具体职责叙述分数分数(1-10)资料来源：麦肯锡分析B:运营知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对运营的影响程度F:对运营

26、的影响范围G:人际关系困难度A:专业知识加权分数加权分数权重权重总分总分5.7以采购部经理为例(第一种做法)了解项目交付的过程需要一定的管理知识领导一个部门较复杂较大影响仅涉及一个项目较复杂844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.6分析某职位在其等级区间的位置分析某职位在其等级区间的位置-然后根据评分然后根据评分找出位置找出位置采购部经理采购部经理职位总分职位总分5.7等级分数等级分数职位所职位所处位置处位置0-22.1-44.1-66.1-88.1-10等级3中较高位置以采购部经理为例(第一种做法)将影响该职位在等级区间内所得薪酬的调整

27、12345SEPG高层管理的职位等级排序高层管理的职位等级排序-等级等级4和和5资料来源：麦肯锡分析供参考45总裁高级副总裁/财务总监；高级副总裁/业务单元主管高级副总裁/规划发展；高级副总裁/人力资源；高级副总裁/联盟管理副总裁/营销；副总裁/风险管理副总裁/综合工程；副总裁/法务；副总裁/审计副总裁/信息技术开发与交付经理该职位所需技能和对公司重要程度的排序某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的技能和重要性，因而该职位的区间较宽6.1108人力资源规划详解人力资源规划详解人力资源管理详解岗

28、位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统设计薪酬体系的目标设计薪酬体系的目标目前中国体系的普遍问题目前中国体系的普遍问题SEPG薪酬体系的目标薪酬体系的目标不能有效激励业绩中高层管理人员的利益与股东利益没有直接联系基于工龄，不强调技能(1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强SEPG吸引人才的竞争力(2)强调业绩、业绩、业绩确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩合理的职位等级系统使SEPG的职位与市场具有可比性调查人才市场行情相应调整SEPG的薪酬能够增强对人才的吸引力SEPGSEPG内部的职位等内部的职位等级提供初步的框架级提供初步的框架根据市场确定职

29、根据市场确定职位的具体薪酬位的具体薪酬确定确定SEPGSEPG内部的内部的业绩激励制度业绩激励制度强调业绩的重要性将薪酬的发放与业绩紧密挂钩最终建立的薪酬体系既符合市场条件，又与业绩息息相关，使得SEPG能够成功地吸引、激励和保留优秀人才$(1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强增加可变部分占薪酬总额的比例以增强SEPG吸引人才的竞争力吸引人才的竞争力主要通过可变部分建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距避免降低各级人员的基本工资确保相似职位的总体薪酬及其组成部分在公司内部保持一致控制总体薪酬中现金部分的涨幅增加SEPG总体薪酬在中国人才市场的竞争力(包括与在华外资企业竞争)通过发放股票期权，使

30、SEPG的总体薪酬赶上外国公司给中籍员工的报酬在SEPG能承受的现金和股票期权范围内，调整总体薪酬水平使其符合市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致目标目标SEPG集团目前薪酬水平低于市场标准集团目前薪酬水平低于市场标准对对SEPG的启示的启示需增强SEPG薪酬的竞争力将薪酬增长的重点放在高层管理和技术人员上050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345市场行情市场行情*(制造/工程行业外资企业的中国员工)SEPG集集团目前薪团目前薪酬酬薪酬总额薪酬总额*人民币/年职位等级职位等级在较低等级，SEPG的薪酬水平同市场接

31、近*不包括股票期权*欧美投资企业薪资福利调查报告；访谈而在较高等级，SEPG则同市场有明显差距050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000建议建议SEPG采取以下平均总薪酬曲线采取以下平均总薪酬曲线人民币/年改进后的SEPG薪酬(包含期权)12345改进后的SEPG薪酬(不含期权)SEPG目前薪酬总额职位等级职位等级市场行情在等级在等级2和和3，SEPG不太可能遇到外资不太可能遇到外资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬水公司对人才的竞争，这也反映在薪酬水平上平上如果如果SEPG在吸引这些人才时遇到困难，在吸引这些人才时遇到困难，其薪酬水平可能

32、要相应调整其薪酬水平可能要相应调整最难吸引的人才最难吸引的人才(如等级如等级4和和5)应享受等应享受等于或高于市场的薪酬水平于或高于市场的薪酬水平不同等级薪酬的计算方法举例不同等级薪酬的计算方法举例等级等级供参考基本工资基本工资基本工资占基本工资占现金薪酬现金薪酬%业绩奖金占业绩奖金占现金薪酬现金薪酬%股票期权相当股票期权相当于现金薪酬于现金薪酬%130%基本工资基本工资+200%业绩奖金业绩奖金+100%股票期权股票期权平均情况平均情况-具体数目应根具体数目应根据市场情况而有所调整据市场情况而有所调整5432139,00037,00034,00030,00025,00030354050557

33、06560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%同一等级中包括管理职及专业和技术职典型典型职位职位举例举例总裁高级副总裁/业务单元主管采购部经理会计科科长员工股票期权能够激励长期业绩股票期权能够激励长期业绩2000年年12月月31日日 根据业绩，应得股票 期权价值为 10万元员工得到1万股，相当每股价格10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高2004年年12月月31日日举例非上市公司的股票期权有几种可

34、能的设计方案非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案方案方案评价评价发放期权发放期权发放发放SEPG期权期权(预测预测SEPG将成将成功上市功上市)由业绩奖金代替由业绩奖金代替期权发放期权发放发放上市子公司的股票期权根据公司目前的现金流净现值预测，以一定价格发放股票期权设定薪酬总额后，除固定工资部分，其它部分以现金奖金形式发放合理延迟部分奖金的发放(原期权部分)以起到保留人才的作用由于集团员工同子公司股票的业绩相关性不高，因此该股票期权的发放最终无法起到激励本集团员工的作用该作法可导致集团管理人员将不良资产由子公司转入集团名下，以保证子公司股票的表现价值预测反映企业的历史业绩和增长潜力强制性持

35、股期能激励长期业绩SEPG上市以后，股票期权的价值将随市场价值而变化奖金的测定基于企业历史业绩表现奖金一旦发放，将无法起到激励员工长期业绩的作用供讨论资料来源：麦肯锡分析给SEPG的建议(2)强调业绩、业绩、业绩强调业绩、业绩、业绩要点要点业绩决定基本工资业绩决定奖金业绩决定期权业绩决定基本工资的上调幅度业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额业绩是否得到股票期权及其数额以业绩为基础的薪酬包括三个部分以业绩为基础的薪酬包括三个部分定义定义基本工资基本工资业绩奖金业绩奖金股票期权股票期权如何对如何对业绩进业绩进行奖励行奖励根据职位等级系统设定根据上年业绩调整年底一次性支付根据业绩与业绩合同中目标/要求

36、的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力强制持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价格超出履约价格之前，无即期价值各职位薪酬结构各职位薪酬结构*百分比建议建议*以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整资料来源：麦肯锡分析151927384840383950453324133635总裁 高级副总裁/业务单元主管采购部经理员工股票期权业绩奖金基本工资会计科科长典型职位举例等级54321334046463131453323232722专家级技术人员部门技术

37、骨干工程师股票期权业绩奖金基本工资基层专业技术人员典型职位举例等级4321供参考根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距等级越高，上下限差距越大下限与现有体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准每一职位的具体数字和区间需根据市场情况进行调整粗略地看，高等级的平均总体薪酬高于低等级100%完成业绩合同100%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权130%的标准基本工资200%的业绩奖金130%的股票期权下限上限供参考等级等级薪酬区间薪酬区间(人民币/年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,5

38、0078,00052,283260,000管理职管理职专业和技术职专业和技术职同一区间内不同职位举例薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定薪酬总额薪酬总额50*100150200固定工资业绩合同总分100+200%业绩奖金+100%股票期权+100%股票期权*得分低于50分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于50分则应辞退业绩合同分数业绩合同分数资料来源：麦肯锡分析举例+100%业绩奖金+100%股票期权观察业绩影响基本工资业绩影响基本工资等级等级4上年业绩合同上年业绩合同人民币基本工资薪酬曲线基本工资薪酬曲线举例130%100%050 1

39、00总分150基本工资基本工资上限下限37,00048,100+=观察*效益指标运营指标组织指标_%总分*得分低于50分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于50分则应辞退业绩影响奖金业绩影响奖金 等级等级4+=业绩合同业绩合同奖金奖金获得标准奖金额的百分比获得标准奖金额的百分比*100150业绩总分100%200%薪酬曲线薪酬曲线举例$110效益指标运营指标组织指标_%总分对特定职位(如销售)和有重大贡献者，经董事会批准，奖金不设上限业绩影响股票期权业绩影响股票期权 等级等级4业绩合同业绩合同效益指标运营指标组织指标_%+=股票期权股票期权授予协议书 举例薪酬曲线薪酬曲线总

40、分股票期权发股票期权发放百分比放百分比10050100%0SEPG总裁的薪酬框架总裁的薪酬框架薪酬构成薪酬构成业绩评估依据业绩评估依据薪酬设计的考虑因素薪酬设计的考虑因素股票期权股票期权业绩奖金业绩奖金基本工资基本工资50%3515集团业绩集团业绩(80%)个人行为/能力(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权是基本工资的200%；小公司的比例更高总裁股票期权的发放要完全基于集团业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的发放要基于集团业绩与个人行为/能力的综合评估高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍基本工资大体沿袭目前工资制度占税前占税前薪酬百薪酬百分比分比建

41、议资料来源：麦肯锡分析高级副总裁高级副总裁/总部职能部门的薪酬框架总部职能部门的薪酬框架薪酬构成薪酬构成业绩评估依据业绩评估依据薪酬设计的考虑因素薪酬设计的考虑因素股票期权股票期权业绩奖金业绩奖金基本工资基本工资45%3619集团业绩集团业绩(30%)所主管部门的业绩(50%)个人行为/能力(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权相当于基本工资的200%；小公司的比例更高职能副总裁股票期权的发放也完全基于集团业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的相当部分(50%)要基于所主管工作的业绩高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍基本工资大体沿袭目前工资制度税前薪税

42、前薪酬百分酬百分比比建议资料来源：麦肯锡分析高级副总裁高级副总裁/业务单元主管的薪酬框架业务单元主管的薪酬框架薪酬构成薪酬构成业绩评估依据业绩评估依据薪酬设计的考虑因素薪酬设计的考虑因素股票期权股票期权业绩奖金业绩奖金基本工资基本工资45%3619集团业绩(40%)业务单元业绩(60%)集团业绩(20%)业务单元业绩(50%)个人行为/能力(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权占基本工资的200%；小公司的比例更高业务单元主管股票期权的发放要综合集团业绩和业务单元业绩，这可一方面使主管集中于本业务单元的业绩，另一方面又关注集团整体业绩可变薪酬应占总薪酬的相当比

43、例业绩奖金的发放要基于集团和业务单元业绩与个人行为/能力的综合评估高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍基本工资大体沿袭目前工资制度税前薪税前薪酬百分酬百分比比建议资料来源：麦肯锡分析副总裁副总裁/总部职能部门的薪酬框架总部职能部门的薪酬框架薪酬构成薪酬构成股票期权股票期权业绩奖金业绩奖金基本工资基本工资45%3619业绩评估依据业绩评估依据薪酬设计的考虑因素薪酬设计的考虑因素税前薪税前薪酬百分酬百分比比建议资料来源：麦肯锡分析国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权相当于基本工资的200%；小公司的比例更高职能副总裁股票期权的发放也完全基于集团业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的

44、相当部分(50%)要基于所主管工作的业绩高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍基本工资大体沿袭目前工资制度集团业绩集团业绩(50%)所主管部门的业绩(50%)个人行为/能力(50%)资历职位上年业绩项目经理的薪酬框架项目经理的薪酬框架薪酬构成薪酬构成税前薪税前薪酬百分酬百分比比业绩评估依据业绩评估依据薪酬设计的考虑因素薪酬设计的考虑因素股票期权股票期权业绩奖金业绩奖金基本工资基本工资45%3619项目业绩(70%)业务单元业绩(20%)集团业绩(10%)项目业绩(80%)个人行为/能力(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前300名经理的股票期权占基本工资的60%-110%；小公司

45、的比例更高股票期权的发放主要基于项目业绩，同时又联系业务单元和集团整体业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的发放要基于项目业绩与个人行为/能力的综合评估高层领导的薪酬约为普通工人的5-10倍基本工资大体沿袭目前工资制度建议资料来源：麦肯锡分析下一步的工作下一步的工作在SEPG内部就薪酬体系的原则达成共识对各类职位进行评级确定各职位在相应等级区间的位置根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本工资董事会批准以上各项措施通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行必要的调整backup某业务经理职位等级的制定方法举例某业务经理职位等级的制定方法举例首先选定首先选定层级层级主要职责是否为管理员工？是总

46、裁是否其它高管会成员是否否54业务单元高层管理人员集团总部非高管会成员是是是否3举例我们初步建议的我们初步建议的SEPGSEPG职位等级系统职位等级系统层级层级基层人员12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略业务单元的中级 管理人员总部的中级管理人员业务单元高层管理人员集团总部非高管会成员副总裁其它高管会成员(包括业务单元主管)总裁关于各职位等级的具体解释关于各职位等级的具体解释层级层级5 5层级层级4 4层级层级3 3层级层级2 2层级层级1 1总裁：SEPG集团总裁其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人集团总部非高管会成

47、员：包括总部的副总裁业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人基层人员：所有从事一线工作人员资料来源：麦肯锡分析初步SEPG集团股份公司高层管理薪酬的设计要点集团股份公司高层管理薪酬的设计要点设计要点设计要点高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果，在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对比，又考虑公司内部的统一和一致性将业务单元经理及以上的高层管理人员薪酬，SEPG集团与投资者利润挂钩，并使其注重于集团整体价值的创造与业绩挂钩的薪酬(变动薪酬)应占高层管理总薪酬的相当比重基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定激励高层管理者并

48、将其激励高层管理者并将其利益与投资者利益挂钩利益与投资者利益挂钩高层管理的薪酬与高层管理的薪酬与业绩具明确对应业绩具明确对应薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助SEPG，在人才市场上获得一流的人才整体薪酬水平在市场整体薪酬水平在市场上具有竞争力上具有竞争力资料来源：麦肯锡分析SEPG集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而不同不同税前薪酬*010000020000030000040000050000037,500162,500层级层级3357,50082,500层级层级493,750406,250层级层级5层级层级137,50012,500层级层级275,0

49、0025,000*不包括股票期权资料来源：麦肯锡分析初步建议人民币50,00085,000董事会董事会成员成员不同等级薪酬不同等级薪酬*计算方法计算方法基本工资基本工资+100%奖奖金金*不包括股票期权基本工资基本工资(占工资占工资+奖金百分比奖金百分比)100%奖金奖金(占工占工资资+奖金百分比奖金百分比)薪酬上限薪酬上限(基本工基本工资资+200%奖金奖金)层级层级5层级层级4层级层级3层级层级2层级层级1250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)82,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000(50%)12,500(50%

50、)156,250(62.5%)137,500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500备用人民币资料来源：麦肯锡分析020000400006000080000100000120000111213141516业绩影响基本工资业绩影响基本工资 中高层经理中高层经理万人民币/年上限(130%)标准(100%)下限(70%)职位举例职位举例正正/副处级副处级地区公司正副经理地区公司正副经理每个职等基本工资带宽内设有标准基本工资设上限为其130%设下限为其70%10976543218举例职等13(