MBO模式下绩效考核指标的建立和分解课件.ppt

1、MBO模式下绩效考核指标的建立和分解 绩效管理的尴尬局面60%我讨厌你思考：为什么要推行绩效管理企业现状战略目标执 行战略流程运营流程人员流程执行力与绩效管理之间的关系我们为什么要推行绩效管理企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。123考核指标的建立（目标的建立）各级管理人员的认同度及参与程度考核结果的信度问题推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面PDCA循环绩效管理循环绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用123MBO模式下绩效管理流程实施关键业绩（KPI）指标库的建立绩效目标的设定与分解细化内 容 提 要4绩效目标完成的工具（目标管理卡）应用关键业绩（KPI）指标库的建立

2、KPI与绩效管理企业的愿景和使命企业的战略规划成功的关键因素KSF成功的障碍因素CBIKPI指标体系KPI指标与行为模块的对接落实落实建立KPI遵循的原则企业企业员工员工重点考核重点考核重点考核重点考核企业企业员工员工平衡发展的业绩指标内涵财务维度财务维度客户维度客户维度学习成长学习成长内部运营管理内部运营管理公司愿景公司愿景和战略和战略外部利益相关者外部利益相关者内部利益相关者内部利益相关者短短期期过过去去未未来来如何满足股如何满足股东的要求？东的要求？我们要在哪些方我们要在哪些方面练好面练好“内功内功”？我们能否保持活力，我们能否保持活力，不断创新和提升？不断创新和提升？如何满足客如何满足

3、客户的要求？户的要求？长长期期KPI指标分类举例-财务类投资回报率投资回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润销售额销售额毛利率毛利率成本费用成本费用KPI指标分类举例-客户类l客户满意度客户满意度l客户评价客户评价l客户的感受客户的感受l客户的价值创造客户的价值创造l客户的效率客户的效率l客户的便利客户的便利l产品尾款回收产品尾款回收l再次合作再次合作/重复购买重复购买l客户数量客户数量l重点市场的占有率重点市场的占有率l客户质量客户质量l品牌产品数量品牌产品数量KPI指标分类举例-运营管理类l营运费用率营运费用率l采购成本采购成本l储运成本储运成本l销售费用率销售费用率l管理费用率管理费

4、用率l营运利润率营运利润率l自主产品持有数自主产品持有数l谈判成功率谈判成功率l信息及时性、充足性信息及时性、充足性l项目中标率项目中标率l测算分析客观准确性测算分析客观准确性l管理层满意度管理层满意度KPI指标分类举例-学习成长类总人数总人数总人工成本总人工成本人均销售收入人均销售收入人均税前利润人均税前利润人均管理费用人均管理费用员工称职度员工称职度干部梯队建设干部梯队建设优秀企业文化建设优秀企业文化建设l人均培训费人均培训费l人均培训时间人均培训时间l员工满意度员工满意度l骨干员工流失率骨干员工流失率l招聘成功率招聘成功率l员工队伍结构员工队伍结构公司级KPI指标的建立的思路战略战略目标

5、目标战略战略措施措施关键关键流程流程KPI关键控制点控制内容KSFCBI常见企业战略目标内容财务：财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率 流动比、速动比等。生产运营：生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期 产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等客户、市场：客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等学习与发展：学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数每个企业不是在以上所有方面确定战略目标，战略也不局限于以上几个方面 关键成功要素（KSF)的含义 关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利

6、润或竞争能力所必须拥有的技能和资源以及必须采取的措施。总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施公司盈利的优势要素 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得了领先的优势地位 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产业链条 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动力障碍因素CBI的含义障碍因素障碍因素CBI(Critical Business Issues)CBI(Criti

7、cal Business Issues)是指影响成功的因素。减是指影响成功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。培训、客户满意度，新业务领域的开发等。木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBICBI。公司盈利的优势要素 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显 制度建设、流程管理、职能

8、管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高 部分KSF、CBI举例 能力能力水平水平技术进步技术进步能力能力品牌影响品牌影响能力能力生产实现生产实现能力能力成本质量成本质量控制能力控制能力资本运作资本运作能力能力市场开拓市场开拓能力能力人力资源人力资源管理能力管理能力综合竞争综合竞争能力能力强弱强弱强强弱弱思考与练习 找出关键业务流程公司级业务流程部门级业务流程岗位说明书编制依据公司部门之间职责划分及目标划分依据公司级KPI指标建立类别类别关键业绩指标关键业绩指标指标定义或公式指标定义或公

9、式数据来源数据来源财务维度内部运营管理客户维度学习成长维度说明：说明：1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，确定公司的确定公司的KPI指标，提炼条数不限。指标，提炼条数不限。2、时间：、时间：20分钟。分钟。部门级KPI指标建立（人力资源部）关键业绩指标关键业绩指标指标定义或公式指标定义或公式数据来源数据来源说明：说明：1、以小组为单位，结合公司级、以小组为单位，结合公司级KPI指标，指标，建立人力资源部建立人力资源部KPI指标，条数为指标，条数为5-8条。条。2、时间、时间10分钟。分钟。3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的、每小组

10、推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的公司级公司级KPI和人力资源部和人力资源部KPI。KPI指标的应用公司高层考核指标的来源子公司考核指标的来源往下分解制定为各层级的目标KPI指标库绩效目标的建立与分解目标的特征Time-relatedSpecificSMART明确的明确的可测量的可测量的有时间表的有时间表的MeasurableAction-orientedRealistic行动导向的行动导向的现实的现实的目标与职责目标与标准目目 标标标标 准准25日前人力资源主管招聘到岗日前人力资源主管招聘到岗工资核算出错率每月工资核算出错率每月3次以内次以内适用于经理、专业员工岗位适用于经理、专业员工岗

11、位适用于日常、重复性的工作岗位适用于日常、重复性的工作岗位目标管理卡工作标准卡判别目标与职责联系序号序号目标与职责目标与职责判断判断1健全完善公司人力资源管理制度健全完善公司人力资源管理制度,理顺人力资源工作流程。理顺人力资源工作流程。职责职责225日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改2次后通过。次后通过。目标目标3参与产品的选择和设计。参与产品的选择和设计。职责职责4建立健全各种技术中心、市场部相关规章制度，理顺部门工作流程。建立健全各种技术中心、市场部相关规章制度，理顺部门工作流程。职责职责5月底前完成销售收入月底前完成销售收入240万元。万

12、元。目标目标6组织公司内部目标卡编写培训，培训人数组织公司内部目标卡编写培训，培训人数25，1小时，有小时，有PPT。目标目标工作目标的内容来源公司级目标部门目标主管工作目标公司组织结构部 门职 能主 管职 责员工业绩考核指标员工目标标准员工职责主管业绩考核指标技能提升技能提升环境变化环境变化公司级KPI部门KPI目标分解流程目标分解流程目标的分解步骤二：目标分解到部门步骤一：确定公司年度总目标部门目标分解示例年度总目标分解示例进入到下一个环节：岗位目标的确定岗位目标的确定步骤四：沟通部门的工作重点步骤三：澄清主要责任将公司的经营计划转化为部门行动计划将部门的行动计划转化为个人工作目标岗位所承

13、担的主要责任（工作项目）步骤六：与员工达成一致步骤五：设定员工的工作目标对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致设定符合SMART原则的绩效目标123上下沟通双向制定目标左右横向沟通目标协调让员工自己制定目标如何制定出理想的目标4目标项目要简单扼要，跳一跳能够着5目标要数量化、具体化如何分解细化公司的人力资源目标说明：根据目标分解的原则进行人力资源年度目标的分解和细化。要求：根据案例中所列战略及目标，结合前面所罗列的人力资源部KPI、日常工作制定详细的人力资源部年度工作目标，并对工作目标进行分解细化。小组在讨论过程中，形成统一意见，写到大白纸上，并推举一位组长展示分解细化的年度工作目标。活动

14、总时间为45分钟，目标讨论时间为20分钟，25分钟时间进行演示。1233以小组为单位进行讨论，罗列出人力资源部主要工作职责。人力资源部年度目标制定公司战略方向：未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。人力资源年度目标：1、6月份前，确定公司薪酬体系和绩效管理体系方案。2、年内引进后备人才300人。3、年内引进店长10名。4、建立店长培养及选拔机制，并于6月份选拔15名店长助理作为店长后背培养对象。5、员工流失率控制在15%之内。整合公司的企业文化，并于8月底前，出台企业文化宣传手册。人力资源部职责？目标体系图降低费用6%（节省3万元）降低制造成本5%（节省2.5万元）

15、降低销售费用1%（节省0.5万元）维持管理费用1.5万元降低可控制造费用1万元降低直接原料费0.5万元降低可控制造费用0.8万元节省直接人工费用0.2万元节省电力费用0.5万元，采用自动化机器节省加工费用0.1万元改善锅炉节省燃料费用0.4万元总经理A厂长甲、生产部乙、业务部丙、行政部B厂长A经理B经理各部门之间彼此了解便于领导进行控制明确贡献，便于团结设定目标技巧能量化的量化不能量化的具体化、程序化、行为化写清目标就成功了一半能量化的就量化非量化目标非量化目标量化目标量化目标不能量化的就程序化非量化目标非量化目标程序化目标程序化目标不能程序化的就行为化非量化目标非量化目标可衡量目标可衡量目标

16、可衡量目标/标准判别练习序序 号号目标内容目标内容/标准内容标准内容判判 断断12345678910运输过程中，商品的损坏程度应该保持在最小。运输过程中，商品的损坏程度应该保持在最小。在在10月月1日前，以不超过日前，以不超过40个工时的时间消除电脑程序中的编码错误。个工时的时间消除电脑程序中的编码错误。在在1月月1日前减少当前经营所需的费用。日前减少当前经营所需的费用。负责协调公司内外部关系，维护公司经营环境。负责协调公司内外部关系，维护公司经营环境。每月关于服务质量的顾客投诉不超过每月关于服务质量的顾客投诉不超过5次。次。在不增加费用的前提下，在不增加费用的前提下，6月月1日以前将公司销售

17、额增加日以前将公司销售额增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。电脑录入商品编码错误不超过全月商品总数的电脑录入商品编码错误不超过全月商品总数的2%。组织客户满意度调查。组织客户满意度调查。来电应该马上应答，不要让铃响超过两声。回电话时要遵照公司手册中的电来电应该马上应答，不要让铃响超过两声。回电话时要遵照公司手册中的电话礼仪。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电性话礼仪。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电性质。质。不可量化不可量化可量化可量化可量化可量化不可量化不可量化可量化可量化可量化可量

18、化可量化可量化可量化可量化不可量化不可量化可量化可量化如何撰写目标管理卡 工作目标设计主要工作目标：由主管指导、下属填写：主管将公司/部门工作目标分解到每一位下属，形成个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一般在5-8项。如何撰写目标管理卡 工作目标设计123所填的工作目标必须是能体现出公司或部门的KPI指标所填的工作目标必须遵循SMART原则所填的工作目标必须是工作的最终结果4所填的工作目标的总和必须涵盖被评估者80%以上的工作5被评估者的主要职责必须要在目标里得到具体体现填写填写“主要工作目标主要工作目标”时应遵循

19、的时应遵循的原则原则目标设置案例（1）主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、30日前完成节能降耗10万元 主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、25日前完成生产成本分析报告如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计考核等级标准：由主管填写反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等级，分别对应4、3、2、1分。如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计标准等级标准等级对应分值对应分值量化类目标等级描述量化类目标等级描述A4（BD）2BB3100%以上完成工作目标以上完成工作目标C2（BD）2DD1最低目标

20、最低目标如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计标准等级标准等级对应分值对应分值非量化类目标等级描述非量化类目标等级描述A4超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。B3全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。效有时超出本职位常规标准要求。C2基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，基本完成工作目标

21、，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。工作绩效能达到本职位常规标准要求。D1尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计123考核等级可以是定量的数值，也可以是定性的描述；B是100%完成的基准，D是公司规定的最低标准；A应该是超值的、超额的、超越的、提前的（必要时）；4ABCD等级差距应该是明显区别的，先设定B和D，再分别计算和设定A和C；5ABCD一定是是明确的

22、、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的；考核考核等级标准等级标准设计原则设计原则6等级描述应充分考虑目标的可验证性依据，这种依据应该是由第三方提供的、形成结果的、被公司或上级认可的。目标设置案例（2）主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、30日前完成节能降耗10万元 121086主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、25日前完成生产成本分析报告提前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被公司采用。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被部门采纳。25日前完成，数

23、据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产管理有参考价值。25日完成，有分析有建议，分析建议对公司有一般价值如何撰写目标管理卡 权重设计权重：由主管填写：工作目标的权重反映了各项工作目标对公司、部门的重要性程度、过程和结果的控制难度和需要付出的努力程度。123初始权重由主管在建立目标管理卡时填写；最终权重是在考核期末，主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整；公司重点控制目标的权重统一确定。123公司目标重于部门目标部门目标重于岗位目标注意政策导向，公司/部门强调的目标，权重应适当加大4同一级别目标的权重依据目标重要性排序5目标最小权重不少于5%权重权重设置的设置的原则

24、原则如何撰写目标管理卡 权重设计目标设置案例（3）主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、30日前完成节能降耗10万元 12108630主要工作目标主要工作目标 考核等级标准考核等级标准 权重权重43211、25日前完成生产成本分析报告提前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被公司采用。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产决策有重要价值，被部门采纳。25日前完成，数据准确，有分析有建议，分析建议对公司生产管理有参考价值。25日完成，有分析有建议，分析建议对公司有一般价值15目标管理卡的审核个人审核个人审核 三方签字

25、三方签字确认确认上级主管终审上级主管终审主管审核主管审核 人力资源部终审人力资源部终审123内容填写齐全工作任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责工作任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责4等级标准界定严谨,分级合理,能体现出A、B、C、D级差5权重设置符合工作实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用审审 核核内内 容容目标管理卡的审核123要求根据目标管理卡设置的要求，撰写3月份人力资源部目标管理卡填写好考核标准及权重4目标项：58项时间：20分钟5推荐或自荐一位演示并进行点评拟定人力资拟定人力资源部经理源部经理3月月份目标管理份目标管理卡卡演练与练习MB

26、0模式下绩效管理流程实施绩效管理循环之目标建立绩效管理循环之目标建立绩效管理循环之实施与管理绩效管理循环之实施与管理主管职责的履行与员工建立绩效伙伴关系激励激励跟踪跟踪辅导辅导记录记录反馈反馈激励员工的方式成长激励成长激励招聘放权招聘放权关注生活关注生活激励运用得当，会提升执行力激励运用得当，会提升执行力反馈激励正面的反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或超让员工知道他的表现达到或超过对他的期望过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得让员工知道他的表现和贡献得到了认可到了认可这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响负面的反馈负面的反馈具体地描述员工的行为，对事具体地描述员工的行为，对

27、事不对人不对人描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果征询员工的看法征询员工的看法探讨下一步的改进建议探讨下一步的改进建议公开场合公开场合私下交谈私下交谈跟踪和辅导目标执行中的偏差目标执行中的偏差行动方向与目标方向不一致行动方向与目标方向不一致弧线目标弧线目标目标执行者发生特殊情况目标执行者发生特殊情况目标本身发生特殊情况目标本身发生特殊情况目标执行的速度跟不上计划的目标执行的速度跟不上计划的进度进度例外管理例外管理绩效管理记录的应用工作日志工作日志公司对各部门的考核记录公司对各部门的考核记录重点工作跟踪表重点工作跟踪表部门对员工的考核记录部门对员工的考核记录两者相互两者相互补充补充绩

28、效管理循环之绩效评估绩效管理循环之绩效评估工作结果考评步骤步骤二：步骤二：搜集考评数据搜集考评数据步骤四：步骤四：审核考评结果审核考评结果步骤一：步骤一：阅读目标卡阅读目标卡步骤三：步骤三：按照考评标准评估打分按照考评标准评估打分考核依据及数据来源对普通员工的考核对普通员工的考核对中层的考核绩效管理循环之绩效反馈面谈绩效管理循环之绩效反馈面谈面谈内容准备考核内考核内容容考核数据考核数据改进建议改进建议面谈环境准备ACBED正面反馈技巧提供反馈正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体 负面反馈技巧1.

29、1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做）具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.征求员工的看法征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题倾听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处汉堡原理 肯否肯肯否肯倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧 精力集中，全神贯注精力集中，全神贯注 主动参与，不时插话主动参与，不时插话 让员工多发表意见让员工多发表意见

30、满足他们倾诉的渴望满足他们倾诉的渴望眼神眼神表情表情话语话语肢体语言肢体语言提问的技巧开放性的问题开放性的问题封闭式问题封闭式问题能获取交流的能获取交流的信息信息获取的信息有限获取的信息有限促进有促进有效沟通效沟通面谈中容易出现的问题1、主管的原因：工作能力有限无个人魅力考核不公平不公正2、下属的原因不服从管理刺头青对主管有抵触意见辩论辩论争执争执争吵争吵面谈失败面谈失败你想驳倒我 我想驳倒你 各执一词 不欢而散 自我反省自我反省关注成长关注成长承担责任承担责任利益下放利益下放主动沟通主动沟通无效无效坚决压制坚决压制坚决打击坚决打击坚决辞退坚决辞退绩效评估中需要注意的偏差 感情和压力感情和压力

31、平均主义平均主义 偏见和人为偏见和人为的过高或过低的过高或过低 晕轮现晕轮现象象近因效应近因效应首因效应首因效应绩效管理的保障措施人力资源管理体系的关联性人力资源管理体系的关联性岗位职责岗位职责工作目标工作目标绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理解决解决“做什么做什么”的问题的问题解决解决“做到什么做到什么程度程度”的问题的问题解决解决“做得怎么做得怎么样样”的问题的问题解决解决“奖优罚劣奖优罚劣”的问题的问题业务流程业务流程解决解决“先先做什么做什么后做什么后做什么”的问题的问题绩效管理对企业的要求绩效管理对企业的要求会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式 员工能力 员工治理方式文化影响技能影响制度影响绩效管理的系统性关系绩效管理的系统性关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）分管上级分管上级审核审核素质能力评价素质能力评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供人力资源部人力资源部申诉申诉需要说明的事项需要说明的事项