质量管理学（第三版）教学全套课件2.ppt

1、,质量管理学（第三版）,第1章 质量与质量管理,1.1 三鹿婴幼儿奶粉事件的剖析 质量标准：产品是否合格？ 国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、顾客要求等 企业的质量观：谁该为消费者负责？ 质量管理：质量是被检测出来的吗？ 企业行为的约束：行业“潜规则” 困境带来的挑战：20元与200元？,第1章 质量与质量管理,1.2 质量峡谷 日本制造Made in Japan的成长历程 检验决定质量过程控制决定质量设计决定质量 三星制造的崛起 质量最优先,第1章 质量与质量管理,1.3 质量概念的发展,第1章 质量与质量管理,1.3 质量概念的发展 符合性质量,早期的一种颇有影响的观点认为，质量就意

2、味着对于规格或要求的符合（conformance to requirement），即符合性质量。 质量的基础必须是对规格或要求的符合。但质量的规格或要求不能一成不变，它们必须要随着科技水平、管理水平的进步，随着顾客期许的变化，而不断的调整更新，与时俱进。,这种“合格即质量”的认识对于质量检验、质量控制的具体工作是很有效、实用的，但还有其局限性。只一味强调规格、强调合格，难免会弱化对顾客需求变化的关注，忽略企业存在的真正目的和使命，在当今这样一个充满竞争的时代，这样的质量观对高层管理者来说是致命的。,第1章 质量与质量管理,1.3 质量概念的发展 适用性质量,美国质量管理专家朱兰博士从顾客的角度

3、出发，提出了著名的“适用性”（fitness of use）观点。他指出“适用性”就是产品使用过程、服务提供过程中成功地满足顾客要求的程度。“适用性”概念普遍适用于一切产品或服务。适用性质量清楚地表明，真正拥有评判质量话语权的是顾客。,适应性质量明确指出质量工作的核心是在产品使用全过程、服务提供全过程中满足顾客的要求，然而，适应性质量没能清晰地说明应如何满足顾客的要求。,第1章 质量与质量管理,1.3 质量概念的发展 大质量,国际标准化组织在ISO9000:2000 质量管理体系 基础和术语这一国 际标准中，将质量定义为： 质量：一组固有特性满足要求的程度 特性 要求 档次,第1章 质量与质量

4、管理,1.4 质量管理的发展 现代意义上的质量管理活动是从20世纪初开始的。一般通常将现代质量管理分为三个阶段。,第1章 质量与质量管理,1.4 质量管理的发展,质量检验阶段,质量检验阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。手工业时代，产品大多是以作坊式的方式生产出来的。在质量控制方面，主要依靠手工操作者的手艺和经验进行把关。 早期的质量检验主要是在产品制造出来后才进行的，即事后把关。在大批量生产的情况下，由于事后检验信息的反馈不及时造成了巨大的生产损失，因而萌发了“预防”的思想，导致了质量控制理论的应用。,第1章 质量与质量管理,1.4 质量管理的发展,统计质量控制

5、阶段,这一阶段从单纯依靠质量检验进行事后把关，发展到对工序的质量控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。 二次世界大战以后，日本经济处于百废待兴的状态，为了有效推行统计质量控制的理论与工具方法，戴明被邀请到日本讲授统计质量控制，此举对日本制造业产生巨大的影响。 这一阶段的质量管理强调“用数据说话”，强调应用统计方法进行科学管理。 统计方法的应用减少了不合格品，降低了生产费用。,第1章 质量与质量管理,1.4 质量管理的发展,全面质量管理阶段,全面质量管理早期称为TQC（全面质量控制，Total Quality Control），以后随着逐渐发展而演化成为TQM。费根堡姆于196

6、1年在其全面质量管理一书中，给出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”,第1章 质量与质量管理,1.4 质量管理的发展 质量管理在中国的发展,纵观建国以来我国质量管理的发展历程，大致可以将之划分为两个阶段。80年代中期以前，我国的经济处于计划经济时期，我国的质量管理也基本上是在政府主导下推行的，企业则基本上处于一种被动和从属的地位。 自80年代中、后期以来，随着改革开放的深入，我国逐渐确立了建立社会主义市场经济体制的目标，企业开始

7、成为市场经济的主体。尤其是在我国加入世界贸易组织之后，市场竞争变得前所未有的剧烈和残酷，质量日益成为企业生存和发展的必要条件。这种转变使得质量管理真正成为了企业不可或缺的竞争手段。 随着我国经济与世界经济一体化进程的加快，有效的质量管理必将成为我国企业求生存、图发展和在竞争中取胜的强大武器。,第1章 质量与质量管理,1.2 三位质量管理大师简介 1、戴明（Edwards W. Deming）,1925年，戴明在得到数学与物理的硕士双学位之后继续深造，三年后获得了耶鲁大学的物理博士学位。 二战时期，他开始给美国军方的工程师和有关人员讲授质量控制的课程，但结果却差强人意，他的理念在美国不为人知。

8、二战结束，戴明被邀请到日本讲授统计质量管理，对日本的制造行业产生了巨大的影响。,第1章 质量与质量管理,1.2 三位质量管理大师简介 2、克劳斯比（Philip B. Crosby）,另一位生于美国、被称为“管理三教父”之一的是克劳斯比。他被时代杂志称为“质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家”。 克劳斯比的一生中写了15部畅销书，涉及质量与管理的丰富主题，最著名的莫过于质量免费（quality is free）。他认为，只要在一次把事情做对，那么产品的质量就是免费的，不需要企业再花钱来提高。,第1章 质量与质量管理,1.2 三位质量管理大师简介 3、朱兰（Joseph M. Juran）,

9、1951年，朱兰撰写了被称为当代世界质量控制科学名著的质量控制手册。朱兰的质量管理理论基础是他的朱兰三部曲质量计划、质量控制、质量改进。,Add your company slogan,第2章 关注顾客的组织,未来质量模式特点,建立一个完整有效的质量体系,质量战略观念的普及,质量管理的社会化,大质量的形成,第2章 关注顾客的组织,2.1为客户创造价值是企业生存与发展的根本 企业生存不等式,不等式（） ：价格成本,不等式（） ：价值价格,第2章 关注顾客的组织,2.1为客户创造价值是企业生存与发展的根本 企业路径,为了实现企业的持续成长和繁荣，以生产力为中心的活动和以创造性为中心的活动，应以交替

10、的方式反复进行。,第2章 关注顾客的组织,2.1为客户创造价值是企业生存与发展的根本 企业路径,第2章 关注顾客的组织,2.2面向顾客的设计 质量功能展开,质量功能展开是一种思想，是一种产品开发和质量保证的方法论，它要求在产品开发中直接面向顾客需求，在产品设计阶段就考虑工艺和制造问题。 质量功能展开的核心内容是需求转换，质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式，它提供了在产品开发中具体实现这种需求转换的工具。,第2章 关注顾客的组织,2.2面向顾客的设计 质量功能展开,第2章 关注顾客的组织,2.2面向顾客的设计 顾客细分,第2章 关注顾客的组织,2.2面向顾客的设计 稳健设计,稳健设计是建立在实验

11、设计基础上的一种在新产品开发设计过程中使用的设计方法。稳健设计以实验设计为基本工具，在产品设计上采取措施，系统地考虑问题，通过对零部件或元器件的参数进行优选，以减少各种内、外因素对产品功能稳定性的影响，从而达到提高产品质量的目的。,第2章 关注顾客的组织,2.3面向顾客的采购,第2章 关注顾客的组织,2.3面向顾客的采购 降低总获得成本 高效供应商关系的目标之一是降低总获得成本。最好的供应商是低成本的，并非只是低价格。采购价格只是总获得成本的一部分。从一个供应商那里获得材料或服务的总获得成本包括采购价格加上完成所有上述与供应商有关的作业的成本。,第2章 关注顾客的组织,2.3面向顾客的采购 及

12、时性和一致性 除了降低成本，许多企业将供应商的成本、时间和质量汇总成为一个全面的供应商计分卡指标体系，甚至供应商自己可以上网查询其交付时间和产品一致性等业绩的排名。,第2章 关注顾客的组织,2.3面向顾客的采购 成熟的非核心业务的外包 许多组织已经外包了他们的非核心业务，如信息技术、电信、财务交易处理、工厂维护以及成熟产品的生产和服务。这些外包使企业将他们的资源和管理时间集中在提供差异化、独特型和竞争优势的流程上。当外包成为组织不可或缺的一部分时，提高外包服务的业绩（成本、反应时间和质量）就成为重要的管理要素。,第2章 关注顾客的组织,2.3面向顾客的采购 供应商的产品革新与设计 成熟的非核心

13、业务实施外包，企业得以节省内部技术资源用于高级产品开发和系统集成。企业将自身与供应商的产品和服务集成，增强了提供给客户的价值主张。但同时，也自然而然加大了企业对供应商的产品革新与设计能力的依赖程度。因此，供应商的产品革新与设计能力日益成为供应商选择的重要影响因素。,第2章 关注顾客的组织,2.3面向顾客的采购 供应商的伙伴关系 一旦建立强有力的供应商伙伴关系，公司将降低从供应商获得材料和服务所需的成本和时间，并减少误差。 采购作为产品和服务形成的必要环节，直接影响着最终产品的成本构成、质量、创新程度、提供客户的交货及时性等问题，是影响客户要求满足程度的重要因素。又因为供应商是独立的商业组织，对

14、其提供的产品服务进行全面系统地分析与监控，就显得尤为重要。对供应商的严格管理，就是对客户负责的表现。,第2章 关注顾客的组织,2.4面向顾客的精益生产 精益生产源于日本丰田公司所创造的丰田生产方式。它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。 它提出的准时化生产和自働化等思想改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本制造业地飞速发展，被称为改变世界的机器。,第2章 关注顾客的组织,2.4面向顾客的精益生产,第2章 关注顾客的组织,2.4面向顾客的精益生产 精益生产的技术体系,第2章 关注顾客的组织,2.5面向客户的销售,第2章 关注顾客的组织,2.6面向顾

15、客的企业战略 关注客户的绩效考核 关键绩效指标KPI（key performance indicators）是指用于考核组织业绩的指标体系。KPI的设计可以参考平衡计分卡，尤其是每年应该重点关注的重要KPI指标。,第2章 关注顾客的组织,2.6面向顾客的企业战略 围绕客户价值主张的战略地图,第2章 关注顾客的组织,2.6面向顾客的企业战略 围绕客户价值主张的战略地图,第2章 关注顾客的组织,2.7面向顾客的员工管理 员工行为造就了企业形象 员工授权 团队合作 员工满意,第2章 关注顾客的组织,2.8服务于客户的质量经济性分析 质量成本,第2章 关注顾客的组织,2.8服务于客户的质量经济性分析

16、1:10:100法则 若想既降低费用，又解决质量问题，就应彻底遵守一次把事情做对( Do it Right the First Time)的第一原则即源头管理。,第2章 关注顾客的组织,2.8服务于客户的质量经济性分析 隐含质量成本,第2章 关注顾客的组织,2.9数据库、知识库的建设与完善,Add your company slogan,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本概述,质量成本的基本概念：质量成本又称为质量费用，是指为了确保和保证合格的质量而发生的费用以及没有达到合格的质量所造成的损失。 对质量成本概念的理解，应注意以下几点： （1）质量成本是客观存在的，在实际生产过程中总是

17、要发生的。 （2）质量成本只是针对产品生产过程中的符合性质量而言的。 （3）质量成本是生产过程中那些与不合格品的出现有着密切联系的费用。 （4）质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本,质量成本的构成： 质量成本一般可分为4大类：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的核算 （1）质量成本科目的设置 质量成本科目的设置是核算的基础，只有在设置了规范的质量成本科目以后，质量成本的核算才能更科学、规范和易于操作。但是，在我国，质量成本的核算还没有正式纳入会计体

18、系，没有统一的强制性规定。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的核算 （2）质量成本核算方法 根据存在形式的不同，可将质量成本分为显见质量成本和隐含质量成本。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的构成 所谓质量成本的构成，指的是预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本4种成本在质量总成本中所占的比例。一般来说，预防成本和鉴定成本越高，质量就会越高；而质量越高，质量损失成本就越低。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的分析,质量成本的分析是质量成本管理的重点环节之一，通过质量成本核算的数据，经过分析，找出质量存在的问题和管理上的薄

19、弱环节，提出需要改进的措施并向各级领导提供资料信息和建议，以便对质量中的问题作出正确的决策。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的分析,质量成本指标体系,1、基数比例指标 质量成本率分析（每100元产品成本的质量成本含量） 销售质量成本率（每100元销售额中的质量成本含量） 产值质量成本率（每100元总产值中的质量成本含量） 销售外部损失成本率（每100元销售额中的外部损失含量）,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的分析,质量成本指标体系,2、结构比例指标 预防成本占质量总成本的比例 鉴定成本占质量总成本的比例 内部损失成本占质量总成本的比例 外部损失成

20、本占质量总成本的比例,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本的分析,质量成本指标体系,3、质量效益指标 灵敏度分析法指把质量成本四大项目（预防、鉴定及内部损失、外部损失）的投入与在一定时间内产生的变化效果或特定的质量改进效果，用灵敏度加以表示,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 劣质成本,传统的质量成本观认为，质量成本存在一个最佳点，质量水平不能过低也不宜过高。但是，质量管理大师克劳斯比Crosby提出，质量水平越高越好。质量水平越高，总的质量成本不是增加而是降低。,劣质成本要远大于财务报表上显示的数字。 不仅在产品的实现过程中会产生劣质成本，在支持过程中同样会产生。

21、 这些成本大多是可以降低、甚至消除的。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 劣质成本,劣质成本按其构成可分为非增值损失成本和故障损失成本。所谓非增值损失成本是指由现行过程中存在的非增值过程造成的损失。而故障损失成本是指由现行过程中的故障造成的损失。,第3章 质量成本与经济性分析,3.1质量成本 质量成本管理,第3章 质量成本与经济性分析,3.2质量经济性 质量经济性的内涵,质量经济性强调产品不仅要满足适用性要求，还应该讲求经济性，也就是说要讲求成本低，要研究产品质量同成本变化的关系。,第3章 质量成本与经济性分析,3.2质量经济性 产品寿命周期全过程的经济性,第3章 质量成本与经济性

22、分析,3.2质量经济性 产品寿命周期全过程的经济性,Add your company slogan,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述,服务的定义及特性 ISO9000族标准对服务的定义：为满足顾客的需要，供方和顾客之间接触的活动以及供方内部所产生的结果。 在ISO9000：2000质量管理体系 基础与术语中提到：产品是过程的结果，包括四大类：硬件、服务、软件和流程性材料。服务通常是无形的，并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果。,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述 服务的定义及特性,服务的分类,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述

23、服务的定义及特性,服务质量的内容,无形性 同时性 非存储性 差异性 并非实物，是一系列的活动或过程 是一种不包括服务所有权转让的特殊形式的交易活动,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述 服务质量的概念及内容,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述 服务质量管理的结构和流程,服务质量管理的一般结构,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述 服务质量管理的结构和流程,服务质量管理的原则,（1）质量由顾客确定。 （2）质量是长期的任务。 （3）质量是每个人的工作。 （4）质量不能没有领导和沟通。 （5）质量离不开整体性。 （6）质量是策划、设计问题，质量要事先策划

24、、设计。 （7）质量是信守服务承诺。,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述 服务质量管理的结构和流程,服务质量管理流程,第4章 服务质量管理,4.1服务与服务质量管理概述 服务质量管理的结构和流程,服务质量效益管理,提高生产率和质量的措施都应建立在如下三点的基础上： 顾客的良好服务质量感知是由哪些因素构成的? 符合顾客质量感知要求的服务需要哪些资源? 现有的管理体制和规章制度中哪些能够发挥作用，哪些成为束缚，哪些形同虚设?同时区别出相应的良性成本与不良成本。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 SERVQUAL方法,迄今为止，应用最普遍的服务质量评价方法是由美国的服务质量

25、管理专家Parasuraman，Zeitharnl与Berry（简称为PZB）于1985年共同提出的SERVQUAL方法。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 SERVQUAL方法,SERVQUAL方法设计了一份评价服务质量的标准问卷来测量以上五个指标。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 SERVQUAL方法,SERVQUAL方法设计了一份评价服务质量的标准问卷来测量以上五个指标。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 SERVQUAL方法,在服务企业管理中，SERVQUAL方法可应用于： （1）更好地了解顾客的期望与质量感知过程，从而达到提高服务质量的目的。 （2）对

26、同一行业中不同企业的服务水平做出比较分析。 （3）定期利用SERVQUAL评价方法，并将其与其他评价方法相互结合，可以较为准确地预测企业服务质量发展趋势。 （4）SERVQUAL评价方法的另外一个应用是，它可以把一个公司的顾客，以他们的单独SERVQUAL分数为基础，对其进行分类，从而寻找企业的目标顾客。 （5）通过对不用顾客群对服务质量维度重要性的认知，寻找到在不同文化背景下，顾客感知服务质量方面存在的差异。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 服务质量差距分析模型,1、管理层认识差距（差距1） 管理层认识差距是指服务企业管理层错误理解了顾客对服务质量的预期。这种差距主要由下列因素引

27、起： （1）管理层从市场调研和需求分析中得到的信息不准确； （2）管理层从市场调研和需求分析中得到的信息准确，但理解不准确； （3）服务企业对顾客的需求缺乏正确分析； （4）企业与顾客接触的一线员工向上传递给管理层的信息不准确或没有信息传递； （5）服务企业内部机构重叠，组织层次过多，影响或歪曲了与顾客直接接触的一线员工向管理层的信息传递。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 服务质量差距分析模型,2、服务质量规范的差距（差距2） 服务质量规范的差距是指服务企业制定的服务质量规范与管理层对顾客的质量预期的认识不一致，产生这种差距的因素有： （1）企业对服务质量规划不善或规划过程不完善；

28、 （2）管理层对企业的规划管理不善； （3）服务企业缺乏清晰的目标； （4）最高管理层对服务质量的规划缺乏支持力度； （5）企业对员工承担的任务的标准化不够； （6）对顾客期望的可行性认识不足。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 服务质量差距分析模型,3、服务传送的差距（差距3） 服务传送的差距是指服务在生产和供给过程中表现出的质量水平，未达到服务企业制定的服务规范。造成这种差距的主要因素有： （1）质量规范或标准制定得过于复杂或太具体； （2）一线员工不认同这些具体的质量标准，或严格按照规范执行，员工可能会觉得要改变自己的习惯行为； （3）新的质量规范或标准与服务企业的现行企业文化

29、（如企业的价值观）、规章制度或习惯做法不一致； （4）服务的生产和供给过程管理不完善； 待续,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 服务质量差距分析模型,3、服务传送的差距（差距3） （5）新的服务规范或标准在企业内部宣传、引导和讨论得不充分，使职工对规范的认识不一致，即内部市场营销不完备； （6）企业的技术设备和管理体制不利于一线员工按服务规范或标准来操作； （7）员工的能力欠缺，无法胜任按服务质量规范提供服务； （8）企业的监督控制系统不科学，对员工依据其服务表现而非服务数量进行评价的程度不足； （9）一线员工与顾客和上级管理层之间缺乏协作。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评

30、估 服务质量差距分析模型,4、市场信息传播的差距（差距4） 市场信息传播的差距是指企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致的程度。造成这种差距的因素有： （1）企业的市场营销规划与营运系统之间未能有效地协调； （2）企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间缺乏协调； （3）企业向市场和顾客传播了自己的质量标准，但在实际提供服务时，企业未能按标准进行； （4）企业在宣传时夸大了服务质量，顾客实际体验的服务与宣传的质量有一定的距离。,第4章 服务质量管理,4.2服务质量的评估 服务质量差距分析模型,5、服务质量感知差距（差距5） 服务质量感知差距是指顾客体验和感觉到

31、的服务质量与自己对服务质量的预期不一致，多数情况是顾客体验和感觉的服务质量较预期的服务质量差。服务质量感知差距会导致以下结果： （1）顾客认为体验和感觉的服务质量太差，比不上预期的服务质量，因此，对企业提供的服务持否定态度； （2）顾客将自身的体验和感觉向亲友等诉说，使服务具有较差的口碑； （3）顾客的负面口头传播破坏企业形象并损害企业声誉； （4）服务企业将失去老顾客并对潜在的顾客失去吸引力。,Add your company slogan,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.1质量管理体系的基本知识 过程方法概述,过程,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.1质量管理

32、体系的基本知识 过程方法概述,过程,衡量过程质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。 效果，是指过程输出满足顾客需求或达到预期目标的程度，对应的是过程的有效性； 效率，是指过程达到的结果与所使用的资源之间的关系； 适应性则是指随着时间的流逝，过程面对各种变化仍能保持效果和效率的程度。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.1质量管理体系的基本知识 过程方法概述,过程方法,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.1质量管理体系的基本知识 管理的系统方法和质量管理体系,管理的系统方法,质量管理体系,将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，就是管理的系统方法，管理的系统方法

33、有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,将管理的系统方法应用到质量管理中，就是建立、实施并持续改进质量管理体系。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.2 ISO9000族国际标准的产生和发展,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 ISO9000族国际标准的构成,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 ISO9000族国际标准的构成,向市场提供有关组织的管理体系的相关规范，通过内部和外部各方予以评定，证明组织的管理体系是否符合内部和外部的要求。例如质量管理体系要求标准（规范），其它专业管理体系要求标准。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 I

34、SO9000族国际标准的构成,ISO9001：2008 质量管理体系 要求 ISO/TS16949：2002质量管理体系 汽车生产件及相关维修零件组织应用GB/T19001-2000的特别要求,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 ISO9000族国际标准的构成,通过对管理体系要求标准各要素提供附加指导或提供不同于管理体系要求标准的独立指导，帮助组织实施和（或）完善管理体系的标准。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 ISO9000族国际标准的构成,ISO9004：2009组织持续成功的管理一种质量管理方法 ISO1006：2003质量管理体系 项目质量管理指南

35、ISO 10012：2003测量管理体系 测量过程和测量设备的要求,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 ISO9000族国际标准的构成,就管理体系的特定部分提供详细信息或就管理体系的相关支持技术提供指导的标准。例如管理体系术语文件，评审、文件提供、培训、监督、测量绩效评价标准，标记和生命周期评定标准等。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.3 ISO9000族国际标准的构成,ISO9000:2005质量管理 基础和术语 ISO10001:2007质量管理 顾客满意 组织行为规范指南 ISO10002:2004 T19012-2008质量管理 顾客满意 组织处理投诉指

36、南,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.4 ISO9000标准简介 八项质量管理原则 通过贯彻八项质量管理原则，对组织、顾客、所有者、员工、供方和社会等所有的相关方都会产生积极的影响，并且对组织在内部制订方针和策略、建立质量目标、运营管理和人力资源管理等方面将带来良好的效果。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.4 ISO9000标准简介 八项质量管理原则,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.4 ISO9000标准简介 八项质量管理原则,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.4 ISO9000标准简介 几个常用术语和定义,过程 产品 顾客 供方 合

37、格,顾客满意 质量经济性 程序 组织 相关方,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004 标准简介 IS09001 质量管理体系的基本要求,ISO 9001是ISO 9000族标准中唯一一个用于认证的标准，它从保证顾客的利益出发，提出了对组织质量管理体系的要求。它是各类组织质量管理体系建设的基本要求，也为质量管理体系的评价提供了基本准则。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004 标准简介 IS09001 质量管理体系的基本要求,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO90

38、04 标准简介 IS09001 质量管理体系的基本要求,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004 标准简介 IS09001 质量管理体系的基本要求,基本要求 以保障产品质量和增强顾客满意为度 侧重有效地满足顾客要求，没有强调组织的效率和全面的经营结果 要求达到“正式的、稳定的系统方法”的程度 就顾客对各类组织的一般需要和期望，提出最基本的通用要求,未包括组织需要的质量管理体系的全部内容 没有考虑其它相关方的满意 没有强调组织的效率和全面的经营结果 不包括行业的要求,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004

39、标准简介 IS09004质量管理体系 业绩改进指南,ISO9001主要关注顾客要求，致力于达到并增强顾客满意 ISO9004关注组织的总体业绩（经营结果），致力于帮助组织建立让所有相关方满意的质量管理体系。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004 标准简介 IS09004质量管理体系 业绩改进指南,ISO9004质量管理体系关注的目标除顾客满意外，还考虑利益、成本和风险等的管理，追求组织的总体业绩的改进； ISO9004描述的体系范围除包括产品质量和顾客满意相关的活动外，还包括了使员工、社会等其它相关方受益的有关活动，在2000版ISO 9004标

40、准中，对于“相关方”的强调有80多处； 对各过程的具体活动中，ISO9001标准只提出各过程活动的要求，强调符合性、有效性，ISO9004则针对各过程给出了许多方法指南，强调的是有效性和效率，标准全文提到有效性和效率及有效和高效的实施运作方式多达90多处。,在标准的具体内容中，ISO9004提供的指南体现了很多超越ISO9001标准要求的地方。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004 标准简介 IS09004质量管理体系 业绩改进指南,ISO9004质量管理体系关注的目标除顾客满意外，还考虑利益、成本和风险等的管理，追求组织的总体业绩的改进； IS

41、O9004描述的体系范围除包括产品质量和顾客满意相关的活动外，还包括了使员工、社会等其它相关方受益的有关活动，在2000版ISO 9004标准中，对于“相关方”的强调有80多处； 对各过程的具体活动中，ISO9001标准只提出各过程活动的要求，强调符合性、有效性，ISO9004则针对各过程给出了许多方法指南，强调的是有效性和效率，标准全文提到有效性和效率及有效和高效的实施运作方式多达90多处。,在标准的具体内容中，ISO9004提供的指南体现了很多超越ISO9001标准要求的地方。,第5章 质量管理体系与ISO9000族标准,5.5 ISO9001 和ISO9004 标准简介 IS09004质

42、量管理体系 业绩改进指南,有效应用ISO 9004标准，进一步完善质量管理体系，改进各项活动的有效性和效率，将有助于组织在激烈的市场竞争条件下，不断增强竞争力，取得更好的经营绩效。,Add your company slogan,第6章 六西格玛,6.1六西格玛的诞生与发展 六西格玛的诞生 六西格玛的发展,第6章 六西格玛,6.2六西格玛的内容 让数据说话,如果不能用数字表达某事，说明我们对其知之甚少。 如果对其知之甚少，我们就不能控制它。 如果不能控制它，就只能靠运气。 上述这三段话，强调了数据的重要。,第6章 六西格玛,6.2六西格玛的内容 减少数据的离散程度,第6章 六西格玛,6.2六西

43、格玛的内容 减少数据的离散程度,第6章 六西格玛,6.2六西格玛的内容 西格玛和西格玛水平,离散程度的测量单位：西格玛,离散程度的管理水平：西格玛水平,离散程度是指数据的分散程度。 标准差用希腊字母 来表示，该希腊字母的中文读音为西格玛(sigma)。,西格玛水平k用以“表示从目标值M（又称为规格中心）到规格界线(规格上限或规格下限)的距离是标准差(西格玛)的倍数”， 即,第6章 六西格玛,6.3西格玛水平和不合格品率 不合格品率的测量单位,百万分率（ Parts Per Million ,PPM）,百万机会缺陷数（ Defects Per Million Opportunities , DP

44、MO ）,PPM是常用于诸如水质污染度或大气污染度等化学或环境领域的度量单位，是指百万分率。用百万分率表示就是每100万个中出现1万个的比率，是10,000PPM。,DPMO表示每百万个可能发生不合格的机会中实际发生的不合格数。,第6章 六西格玛,6.3西格玛水平和不合格品率 西格玛的数值(即离散程度的大小)越小越好，西格玛水平(即离散程度的管理能力)则越高越好。六西格玛是六西格玛水平的简称，是指离散程度的管理能力达到了六西格玛水平。,第6章 六西格玛,6.3西格玛水平和不合格品率 提高西格玛水平以后，为使其提高到更高层次的西格玛水平需要付出更大的努力。,第6章 六西格玛,6.3西格玛水平和不

45、合格品率 一般来讲，对于发达国家的企业，刚刚开始关注质量管理时，其质量水平大概处在3西格玛水平左右，通过公司整体的质量管理取得显著成果的企业其质量水平大概在4西格玛水平左右。,第6章 六西格玛,6.4六西格玛人才的培养和认证 六西格玛人才及其培训制度,黑带(BB, Black Belt),绿带(GB, Green Belt),特指在业务方面负责并引导个别项目改进的专家。原则上来讲，他们应脱离日常业务，专职负责六西格玛项目的实施。,继续自己的本职工作，成为六西格玛项目组的成员，协助黑带的活动或负责执行与自己业务相关的小规模项目。,第6章 六西格玛,6.4六西格玛人才的培养和认证 六西格玛人才及其

46、培训制度,资深黑带(MBB, Master Black Belt),倡导者(Champion),贯穿项目的整个领域，负责给倡导者、黑带及绿带提供咨询与指导、可担任参谋等职责的人，不仅需要具备统计方面的知识，还要具备管理技巧。,负责六西格玛活动的全面推行，一般由企业的高层领导担任，战略性地发掘重要的项目，选拔负责并实施这些项目的黑带，为确保项目的顺利实施消除障碍，提供项目实施所需的各项资源，主要担任赞助者的角色。,第6章 六西格玛,6.4六西格玛人才的培养和认证 六西格玛人才及其培训制度,财务效果分析师FEA(Financial Effect Analyst),六西格玛的实施团队、指导他们的资深

47、黑带或者支持他们的倡导者向 CEO汇报项目成果时，都存在着夸大实际情况的可能，所以需要与项目实施没有直接或间接关系的第三者来相对客观地验证其成果。担任此项任务的人员称为财务效果分析师。,第6章 六西格玛,6.4六西格玛人才的培养和认证 六西格玛人才资格认证,第6章 六西格玛,6.5六西格玛项目的路径图 DMAIC,第6章 六西格玛,6.5六西格玛项目的路径图 定义(Define),Meaningful(有意义的) 顾客能够切身体会其成果，才能称之为有意义。因此，项目的目标往往是改进顾客感受的关键质量特性。 Manageable(可管理的) 是指项目的规模与范围应比较适宜，能够利用有限的资源并在

48、特定的时间内成功完成。,第6章 六西格玛,6.5六西格玛项目的路径图 定义(Define),定义阶段的最终成果是包括项目推行背景和目标、推行团队构成及日程等在内的项目特许任务书.,第6章 六西格玛,6.5六西格玛项目的路径图,第6章 六西格玛,6.6六西格玛变革的效果 收益的增长,第6章 六西格玛,6.6六西格玛变革的效果 收益的增长 顾客忠诚度对企业的营业额和收益的影响，称为3R,第6章 六西格玛,6.7六西格玛成功的关键因素,第6章 六西格玛,6.7六西格玛成功的关键因素,Add your company slogan,第7章 卓越绩效模式,7.1 卓越绩效模式简介 卓越绩效模式的特点,第

49、7章 卓越绩效模式,7.2 卓越绩效评价准则国家标准及其目的、用途 国家质检总局和中国标准化管理委员会联合发布了GB/T 19580卓越绩效评价准则国家标准和GB/Z 19579卓越绩效评价准则实施指南指导性技术文件。,GB/T 19580卓越绩效评价准则标准有两个用途： 为组织追求卓越绩效提供自我评价的准则； 可用于质量奖的评价。,第7章 卓越绩效模式,7.2 卓越绩效评价准则国家标准及其目的、用途,GB/T 19580卓越绩效评价准则标准的目的包括： 帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值； 有助于组织获得长期成功； 使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享； 成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。,第7章 卓越绩效模式,7.3 卓越绩效核心价值观 美国波奖提出了11项核心价值观，分别是：,第7章 卓越绩效模式,7.3 卓越绩效核心价值观 即将换版的GB/T19580标准提出了九项基本理念:,第7章 卓越绩效模式,7.4 卓越绩效评价准则的结构和主要内容 卓越绩效评价准则的框架图,第7章 卓越绩效模式,7.4 卓越绩效评价准则的结构和主要内