ERP汽配行业解决方案.ppt

1、精益生产精益生产 敏捷制造敏捷制造 -汽配先进管理模式与汽配先进管理模式与ERPERP解决方案解决方案汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲汽配行业的管理离世界级有多远Customer客户Supplier 供应商ISO/TS16949全面质量管理协同计划管理系统全成本管理产品生命周期管理JIT供货厂内物流JIT制造全员设备管理客户协同寄售出厂物流3PL物流评估VMI进厂物流供应商绩效评估协同设计供应商协同电子数据EDI 世界级汽车工业管理矩阵世界级汽车工业管理矩阵供应商协同决策支持

2、系统PDM产品数据管理客户关系管理卓越运营卓越运营q低成本q高质量q快速响应OEMOEMTierTier联合设计JIT采购精益制造交 付服 务3PL3PLVMIVMI 汽车行业精益供应链VMIVMI汽配行业的管理离世界级有多远联合设计JIT采购精益制造交 付服 务联合设计JIT采购精益制造交 付服 务 精益设计：n 协同设计n 系统设计n 标准化设计 精益物流：n 准时制供货n 准时制采购n 准时制配送 精益制造：n 多品种小批量n 看板方式n 均衡生产汽配行业的管理离世界级有多远成本管理中国传统管理世界级管理供应链成本、流程成本全面成本管理以财务核算、财务报告为主计划体系信息化支撑的N+3内

3、示体系手工编制多层计划难以准确获取动态信息物流管理VMI、3PL准时制供货物流配送以自身的物流体系为主推式领料生产模式混流装配小批量精益生产、看板拉式生产流水线装配大批量生产，推式生产质量管理ISO/TS16949全面质量管理精益制造-6西格玛以质量检验为主供应链管理精益供应链-e供应链360度供应商管理以采购业务、销售业务管理为主主机厂驱动，标准化程度低产品设计联合设计、协同设计，系统化设计、标准化设计VS汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲汽配行业JIT运作特点与问题分析汽车

4、行业业务运作模式-准时制供货物流信息流OEM系统集成商2线供应商产成品入库客户日程4S3S销售服务店3PL配送中心中转仓OEM仓库生产计划日排序计划整车装配上线点装配点线边顺序供货装配点下线下线结算时段交货指示供应商日程系统集成商JIT供货线边装配直送工位工位 工位供货线边库位生产排程VMI中转仓采购生产排程采购供应商日程下线结算VMI中转仓供货生产补货生产补货2线供应商产成品入库3线供应商N+3内示计划：需求波动大，计划可执行性差供应链物流协同：供应链物流难以同步，通常依靠高库存保证准时制供货每年持续降低成本5-10%：物流管理水平低，制造执行能力弱，降低成本压力大寄售与VMI模式：中转库管

5、理困难，库存积压、浪费严重，准时制供货代价高.质量追溯要求高：产品结构复杂，重要零部件单品管理要求高，质量难以追踪准时制供货：材料消耗大，上线频次高，下线结算不及时，材料消耗结算差异大 n物流管理水平低、制造执行能力弱，降低成本压力大n为保证准时制供货而堆积高库存，中转库存管理困难n需求波动大，预测不准，计划可执行性差，无法根据客户的需求变化迅速调整生产n准时制供货：材料消耗大，上线频次高，下线结算不及时，材料消耗结算差异大n产品结构复杂，重要零部件单品管理要求高，质量难以追踪n供应链计划物流难以同步，信息化基础薄弱 日益激烈的国际竞争日益激烈的国际竞争n供应链成本控制，流程成本管理n协同设计

6、，系统/模块化供货n生产节奏与主机厂保持一致，生产计划随主机厂的变化迅速调整，柔性生产nJIT准时制供货，迅速满足客户的多样化需求n精益制造过程质量稳定，全程质量追溯 n采用电子手段实现供应链计划物流协同，提高反应速度最佳实践最佳实践中国汽车零部件现状中国汽车零部件现状库存资金占用严重，资金周转困难利润下降，利润微薄竞争力低，被兼并或退出配套市场汽配行业JIT运作特点与问题分析汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲难题1：通过高库存保证准时制供货，库存水平不合理需求波动效应（牛鞭效

7、应）n由于主机厂计划波动大，生产不均衡，需求波动效应导致越是下游企业需求预测偏差越大；n供应商无法监控VMI库存水平，信息交流不畅，计划与物流运作难以与上游客户同步，异地中转库管理 困难，为保证准时制供货，通常维系高库存，超储浪费严重；n由于产成品库存高，导致零部件、在制品、原材料合理的库存水平难以控制。产成品零部件在制品原材料主机厂计划波动：通用：10%（月）丰田：=30%（日）系统集成商2线供应商VMI仓依交货指示送货VMI仓依交货指示送货案例：芜湖博耐尔汽车空调（为奇瑞配套）2005年，成品库存维持在2-3周；2006年底，1-2周；2007年目标：0.5天库存高库存高库存高库存高库存高

8、库存高计划波动大，计划波动大，生产不均衡生产不均衡库存高库存高计划协同业务场景：客户需求变化后无法做同步调整上游计划波动大，生产不均衡，变更频繁上游计划转换工作量大，资料不准面对不同的上游客户供货要求销售预测生产计划采购计划N+3N+3内示内示n月计划n周计划n日计划n生产变更N+3N+3内示内示n月计划n周计划n日计划N+3N+3内示内示n月计划n周计划n日计划ExecutiveExecutive执行执行难题1：通过高库存保证准时制供货，库存水平不合理时间1M1W1D库存级别20%10%5%通过改进预测和计划来减低库存通过改进预测和计划来减低库存在制品库存原料库存从推式到拉式的转变来降低库存

9、从推式到拉式的转变来降低库存产成品库存2H按需求、按订单生产按预测、按库存计划MRP计划JIT生产，看板方式降低需求波动效应，尤其上游企业需要从推式生产向拉式生产方式做持续改进汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合，持续降低库存水平，提高制造执行能力PLANNINGPLANNING计划计划JIT JIT 自动化自动化作业标准化作业标准化 生产平准化生产平准化持续改进持续改进工艺路线工艺路线 期量标准期量标准推式推式JITJIT拉式拉式生产领料生产领料完工入库完工入库完工入库完工入库下线结算下线结算MESMES供应商供应商/委外商委外商客

10、户客户供应商供应商/委外商委外商物料需求计划物料需求计划主生产计划主生产计划物料清单物料清单采购管理采购管理委外管理委外管理JITJIT供货供货销售订单销售订单市场预测市场预测前工序作业前工序作业生产过程控制生产过程控制VMIVMI供货供货寄售出货寄售出货产能管理产能管理投产顺序计划投产顺序计划后工序看板生产后工序看板生产可视化管理可视化管理财务管理财务管理成本管理成本管理质量管理质量管理HRHR管理管理设备管理设备管理库存管理库存管理生产订单生产订单后工序作业后工序作业前工序看前工序看板补充生产板补充生产EXECUTIONEXECUTION执行执行信息【前工序】前工程：只生产后工程取走的部份

11、。后补充生产后补充生产看板方式看板方式发货看板 生产看板 取料看板 采购看板标准化作业标准化作业快速换产 多能工设备布局（U型线）自动化防错体系自动化防错体系全员设备管理（TPM）全面质量管理（TQC）生产平准化生产平准化同步生产 均衡生产小批量 单件流JIT后工序补充生产（看板拉式生产）：汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合，持续降低库存水平，提高制造执行能力信息后工程：到前工程领取工程必要的部件。后后工程工程领领取取1 12 2【后工序】零部件入库：交货看板零部件出库：取料看板制成品入库：生产看板制成品出库：发货看板通过条码（Barcoding）建立ERP与JIT看板方式的衔接

12、汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合，持续降低库存水平，提高制造执行能力 Barcoding条码看板（Kanban)看板信息采集看板信息采集ERPERP库存数据库存数据时时更新时时更新条条码码是是JITJIT与与ERPERP系系统统连连接接的的桥桥梁梁条码管理配置参照定义业务操作扫描采集电子生单条码规则设置条码分配采集器设置入库管理出库管理调播设置盘库管理下载数据扫描采集传输数据审核制单12 21 1Y YN N案例分析：博耐尔汽车空调JIT看板拉式生产，持续降低库存水平07年目标：产成品库存水平从目前1-2天降低到4小时是否寄售扫描看板条码,生成ERP中产成品仓到寄售仓的调拨单客

13、户要货看板ERP系统信息抓取扫描看板条码，生成ERP销售库单是否小于安全库存生产线排产并下达生产指示从看板超市中选取相应数量的看板生成ERP中的生产订单，下达给多条生产线ERP系统信息抓取生产线电子显示屏显示排产结果及排产顺序。自动排序计算公式：S=(C+480/BN生产节奏-G)/Z生产线班长组织生产，到仓库领料。考虑将生产线显示屏设立在原材料仓库人员能够看到的位置，可以根据生产线当前生产的产品，提前分拣物料备货生产入库，积累到看板容量后，扫描看板条码，生成ERP中产品成品入库单产成品库存增加，更新显示屏显示数据341 1产成品仓库发货，库存减少，更新显示屏显示内容生产线排产并下达生产指示Y

14、 YN NJITJIT与与ERPERP结合结合JITJIT与与ERPERP结合结合JITJIT与与ERPERP结合结合JITJIT与与ERPERP结合结合JITJIT与与ERPERP结合结合JITJIT与与ERPERP结合结合汽配先进管理模式之二：通过N+3滚动计划管理，减少预测偏差，降低需求波动，持续降低库存水平安 全 性高高高高低低经 济 性1、减少预测风险，预测+订单2、让计划滚动起来，N+3滚动计划（N+3内示）计划调整规则的BCG矩阵分析12345 手工计划管理问题分析：案例分析：马勒东炫滤清器（天津）通过N+3滚动计划持续降低库存水平MAHLEMAHLE月滚动生产计划月滚动生产计划

15、分类产品名称AprilAprilMayMayJunyJunyWK13WK14WK15WK16Sub TotalSub TotalSub Total空滤总成XDC空滤总成3328332833283328133121150011300EF2.0z总成832售后注塑盖500500 制成：审核：批准：计划的审批流程复杂计划的制定周期长计划人员无法及时获得库存的动态信息：在途、在制、在检等，计划可执行性差需求变动频繁，计划无法及时调整；紧急插单无法快速平衡物料供应、产能负荷无法及时核查计划执行情况，每日生产统计工作量大，决策信息滞后滚动计划(N+3)DemandDemandTimeTimeDemandD

16、emandTimeTimeN MonthN MonthN+1N+1N+2N+2N+3N+3N+1N+1N+2N+2N+3N+3N MonthN Month303020202020303030304040303040405050101020203030404050505050202030303030案例分析：马勒东炫滤清器（天津）通过N+3滚动计划持续降低库存水平满足多个客户的不同供货要求满足多个客户的不同供货要求客户日程客户日程交货指示交货指示难题2：供应链计划物流难以协同4S4S店店/3S/3S店店消费者消费者一级系统供应商一级系统供应商2 2线供应商线供应商N+3N+3内示内示OEMOEM

17、总装生总装生产线产线交货指示交货指示JITJIT直送工位直送工位VMI3PLVMI3PLVMIVMI存在问题：存在问题：VMIVMI与寄售业务与寄售业务协协同难同难存在问题：存在问题：准时制供货要求高，物准时制供货要求高，物流难以同步，零部件企流难以同步，零部件企业普遍库存偏高，合理业普遍库存偏高，合理的库存水平难以控制的库存水平难以控制存在问题：存在问题：下线结算滞后，下线结算滞后，结算差异大结算差异大工程设计及变更工程设计及变更联合产品设计联合产品设计交货核对交货核对备件计划备件计划OEMOEM交货指示交货指示N+3N+3内示内示交货指示交货指示交货核对交货核对下线结算下线结算下线结算下线

18、结算整车厂ERP系统Adaptor采购协同：-采购订单PO-交货指示-月下线实绩-VMI库存-VMI挂帐、结算汽配先进管理模式之三：供应链协同管理Adaptorflat fileflat fileINPUTINPUT信息自动下载纸质看板E-mail 通知PO回复发货通知，ASN预计存货表XML格式XMLXML格式格式交货指示通过B2B电子数据交换实现供应链计划物流的协同计划协同：-装配计划-供应商日程-生产计划变更-车型结束量工程协同：-工程设计及变更；-零件车型用量清册配套厂ERP系统采购协同：-采购订单确认-发货通知，ASN-寄售库存-VMI挂帐、结算计划协同：-预计存货表工程协同：-车型

19、、图号-零件车型用量清册123456E-供应链协同管理系统3PL物流平台Internet/EDI案例分析：东风易进供应链协同管理模式客户客户东风易进东风易进中间仓中间仓2D库存CKS、日产 95%物料采购计划参考依交货指示送货库存补充调拨供应商供应商原料供应：钢材、五金配件、塑胶原料等供货计划电子采购特殊物料采购作业物料采购作业供货计划电子采购N+6月，按月滚动，每月20号生产能力平衡参考特殊物料采购计划参考N+3月，按月滚动，每月20号N+2周，按周滚动，每周五周交货指示周交货指示 生产计划生产计划参考参考汽配供应：空调、仪表、排气管、水箱、风扇、内外饰交货指示生产计划“3PL-HUB3PL

20、-HUB”的物流和信息流模型的物流和信息流模型“3PL-HUB”模式是以核心制造企业的JIT生产拉动3PL的JIT供应和同步物流运作，实现供应链计划物流的协同。通过与多种原材料零部件的复杂供应系统的区域与全球资源（上下游）对接，实现快速配送与交付。“3PL-HUB”模式是江铃基于时间和速度竞争的一个重要工具。案例分析：江玲发动机“3PL-HUB”模式核心制造企业：核心制造企业：加强与供应商的计划协同，缩短响应周期，提高客户服务水平；供应商：供应商：可动态调整安全库存与生产计划，避免供应商资源的重复建设，真正降低库存成本；3PL3PL：集中库存可获得规模经济效益。优化整合配送计划，实现低成本运作

21、，小批量多批次配送。JITJIT供货有三种运作模式可供选择供货有三种运作模式可供选择：1、第三方物流服务提供商运营集配中心方（3PL）2、核心厂商自营集配中心方式（VMI）3、大型供应商集配中心运营方式。客户生产计划供应商N+3内示客户装配排序计划顺序投料计划看板要货/发货信息库存信息结算信息难题3：VMI与寄售物流协同难冲压焊接涂装总装案例：案例：重庆驰骋异地中转库存盘重庆驰骋异地中转库存盘点亏空点亏空100100多万元。多万元。车间现场零部件仓VMIOEM周边3PL委托配送系统集成商供应商日程同步送货计划二线零部件企业OEM日程下达生产计划员车间现场零部件仓JIT交付JIT交付VMIVMI

22、、3PL3PL业务无法与寄售业务协同业务无法与寄售业务协同VMIVMI、3PL3PL库存收、发、存、在途信息无法及时传递库存收、发、存、在途信息无法及时传递为保证准时制供货通常维系高库存为保证准时制供货通常维系高库存产品下线后无法及产品下线后无法及时结算，帐实不符时结算，帐实不符根据实际消耗与供应商结算每日报表每日报表补货运送送货时段发货指示 需求预测需求预测生产计划生产计划VMI是一种及时供货（JIT）系统，VMI管理从根本上改变了供货的运作从推动式到拉动式（FROM Push To Pull)FROM Push To Pull)VMI补货需求VMIVMI业务特点：业务特点：1 1、供需双方

23、合作稳定，供应商业不易被替换；、供需双方合作稳定，供应商业不易被替换；2 2、按需供货、补货；、按需供货、补货；3 3、通常适用于使用量大、价值度高、规律耗用的物料。、通常适用于使用量大、价值度高、规律耗用的物料。4 4、通常由、通常由3PL3PL负责配送。负责配送。制订每周VMI库存MIN/MAXVMIVMI目标：目标：1 1、及时供货，快速响应；、及时供货，快速响应；2 2、降低库存水平；、降低库存水平；3 3、提高生产稳定性；、提高生产稳定性；4 4、提高供应链绩效。、提高供应链绩效。2 23 34 45 51 1生产补货供应商拉动式生产供应商物流客户拉动式生产3PL物流配送中心/中转库

24、盘点库存管理统计分析收货入库验货保管拣货集库分货VMIVMI业务逻辑业务逻辑 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数数量量时间时间均衡消耗 消耗加快 消耗减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变TTTT适用于均衡消耗的物料补充适用于均衡消耗的物料补充MaximumMaximumInventoryInventory最大库存最大库存OrderOrderPointPoint再订货点再订货点SSSS安全库存安全库存Lot Size Lot Size 订货批量订货批量(Order Quantity)(Order Quantity)补货周期内的需求补货周期内的需求L

25、eadLeadTimeTime补货周期补货周期最大库存=再订货点+订货批量 再订货点=补货周期内需求DLT+安全库存SS订货批量=每件生产间隔内的耗用量平均库存=安全库存SS+订货批量VMIVMI超市补货的锯齿图超市补货的锯齿图Saw Tooth Diagram In VMI Supermarket ReplenishmentSaw Tooth Diagram In VMI Supermarket Replenishment 安全库存：1）缓冲供需变化产生的物料数量不平衡 2）增加库存量，但不增加提前期“VMIVMI超市超市”补货原理补货原理汽配先进管理模式之四：VMI（供应商管理库存）上线结

26、算上线结算下线结算下线结算寄售管理寄售管理VMIVMI管理管理供应商供应商客户客户调拨寄售仓发货单销售出库单应收款单产成品下线生产定单现场仓调拨入库倒冲采购定单采购入库应付款单库存定期对帐 库存数据同步VMI代管仓（分供应商）成品库供应商确认生产产成品入库单（工序）材料出库单消耗汇总按供应商消耗汇总清单采购发票MRPMRP计划计划ROPROP计划计划生产备料日生产排程（重复生产）销售发票重庆驰骋轻型汽车部件股份有限公司是一家民营企业股份有限公司，现有职工560人，中高级技术人员68人，占地面积72600平方米，建筑面积50000平方米，净资产8000万。生产的产品在主机厂的配套率均在40以上，

27、2001年2003年连续三年被长安集团公司和昌河集团公司评为“十佳优秀供应商”，2003年与长安集团公司建立了战略合作伙伴关系，提升了企业的地位。公司主要产品：微车和轿车的“前后副车架”（前梁托架），侧尾后内蒙皮、前悬架总成、后轴总成、稳定杆及多种车身覆盖件。案例分析：重庆驰骋通过VMI与寄售管理解决了长期困扰的中转库管理问题客户证言客户证言上线以来，虽然我们对软件操作正在熟悉过程中，部分配套管理手段也在不断完善过程中，但ERP系统数据的透明化已经足以让我们找到管理上的不足和重点。相信经过一段时间的调整，会逐步做到精益生产，敏捷经营，向ERP要效益已经是指日可待的目标。重庆驰骋ERP项目负责人

28、1、优化了近百个流程近百个流程，使企业多数业务流程得到了规范；2、生产车间、采购人员对主机厂订单变化的反应时间从台套计划方式下3 3天天时间，缩短到1 1个小时之内个小时之内（MRP计划时间缩短到12分钟之内），更好地响应了客户的变化；3、月滚动计划的时间间隔从1 1个月个月缩短到1 1周周，大大降低了预测的不准确性，为均衡生产和JIT采购奠定了基础；4、通过异地中转库管理，减少库存损失100万元/年。ERPERP实施效果实施效果难题4：质量追溯难4S店、特约维修站消费者报修索赔索赔汽车召回汽车召回索赔检验：检验：查询该批产品入库前各项检查询该批产品入库前各项检验信息；验信息；检验标准和方法是

29、否合理；检验标准和方法是否合理；查询所用的该批次材料是否查询所用的该批次材料是否有问题有问题制造：制造：查找何时入库、何时发货；查找何时入库、何时发货；根据入库批次查出该批领料清单及生根据入库批次查出该批领料清单及生产过程情况；产过程情况；判断生产过程是否有问题，若无，查判断生产过程是否有问题，若无，查询所用的该批次材料是否有问题询所用的该批次材料是否有问题物流：物流：冻结有问题的材料并反冻结有问题的材料并反馈下级零部件供应商馈下级零部件供应商退货结果：结果：责任责任分析分析改善改善逐级快速追溯质量问题是提高服务质量的关键下级供应商下级供应商存在问题：存在问题：由于产品结构复杂，由于产品结构复

30、杂，质量追溯设计的部门、质量追溯设计的部门、人员、环节多，手工人员、环节多，手工状态下无法快速、准状态下无法快速、准确的进行批次、序列确的进行批次、序列号追溯，导致质量责号追溯，导致质量责任不清，问题原因不任不清，问题原因不明明一级一级系统供应商系统供应商销售发货单同一批次材料有没有用于生产其他产品有问题批号原料库存是否还有库存同一批次产品有没有发给其他客户的检验员、检验日期、检验项目领料批号、领料和发料人等检验员、检验项目及日期汽配先进管理模式之五：对重要部件通过批次、序列号进行全程质量追溯生产改善检验改善供应商改善商务追溯：订单项目批次时段对象追溯：供应商采购部门生产部门检验部门检验单客户

31、客户供应商/生产部门前向追溯后向追溯采购 质检 入库 生产领用 完工 质检 入库 销售出库有问题批号原料是否还在生产汽车召回维修索赔销售退货销售订单工作汇报单生产任务单产品检验单其他发货单生产科领单材料剩余库存情况其他领科单生产任务单采购入库来料检验采购订单操作工、设备、班组、日期有问题批号产品库存是否还有库存原料批号成品部件批号剩余库存情况重庆中意减振器厂，系我国最大的仪表基地中国四联集团所属制造减振器的专业厂家。企业总投资1.2亿元人民币，是国家经贸委“八五”计划的重点项目，被列为重庆市汽车零部件重点发展的“小巨人”企业。企业现有职工400人，其中工程人员80人（高级工程师10人，工程师2

32、5人），管理人员82人。厂区占地面积25000余平方米，厂房10000余平方米。已初具现代化规模，形成了从科研、开发到生产、经营一体的综合型企业。目前已成为长安、哈飞、一汽吉轻、上汽通用五菱、昌河、吉利、一汽金杯、重汽等厂家的主要配套单位和遍布全国的维修市场产品主要供应商，同时产品出口到欧洲、美洲、亚洲和非洲等市场。案例分析：重庆中意减震器通过质量追溯一年挽回经济损失200万1、第三方物流库房管理和寄售库管理-主机厂已发货未确认的产品数量管理-已确认未开票的产品数量管理-已开票未结款的金额应收账款的管理2、生产计划-月生产计划的编制(客户提供的准时要货计划和企业的经验预测)-计划的变更处理和提

33、高计划的可执行性-生产计划按提前期细化到具体某一天的需求计划3、各类仓库的安全库存和不良品的管理4、销售订单执行情况 -能及时查询销售订单的执行情况5 销售退货的管理-销售退货按不同的类别区分，退货时严格检查批次，仅这一项就给企业挽回了每年超过200万元的退货损失。客户证言客户证言使用用友ERP后，我们比较顺利地通过了TS16949审核认证，并且一年减少退货损失200万元。ERP需要企业不断的变革管理，更规范的执行业务流程。重庆中意减震器有限公司ERP项目负责人减震器系列产品ERPERP实施效果实施效果整车厂为缓解成本压力，要求供应商每年成本至少降低整车厂为缓解成本压力，要求供应商每年成本至少

34、降低5-10%5-10%，为取得配套资格，供应商降低成本压力大，为取得配套资格，供应商降低成本压力大难题5：降低成本压力大过量生产问题过量生产问题过量采购储备问题过量采购储备问题缺料导致的停工待料问题缺料导致的停工待料问题设计与生产的衔接设计与生产的衔接导致的成本问题导致的成本问题企业成本核算企业成本核算不能真实的反映不能真实的反映实际成本水平实际成本水平未建立标准成本体系未建立标准成本体系,对对供应链成本缺乏控制供应链成本缺乏控制成本管理难题成本管理难题1 12 24 43 3汽配先进管理模式之六：全面成本管理成本控制成本分摊，共担风险在接单前，依据成本BOM可缩短报价周期，测算订单利润模拟

35、产品结构及工时可以转入标准BOM及工艺杜绝浪费，降低成本可以准确计算生产订单的成本可以按全月平均计算实际成本将实际成本与标准成本进行对比分析事中控制材料：按标准BOM限额领料人工：按标准工艺工时控制费用：按标准费率控制标标 准准 成成 本本 管管 理理 体体 系系难题6：产品设计变更频繁，设计变更无法与生产快速、准确衔接 产品结构复杂，产品结构复杂，设计变更频繁，设计变更频繁，难以追溯历史文件难以追溯历史文件新产品试制问题新产品试制问题设计数据与制造数据的同步管理、设计数据与制造数据的同步管理、维护、更新问题维护、更新问题产品的标准化、模块化产品的标准化、模块化设计问题设计问题产品数据产品数据

36、管理难题管理难题1 1中国汽车零部件行业的信息化项目失败，多数是问题出在“数据质量”上：物料的重码、库存帐实不符、车间数据采集不及时。没有了数据质量的保证，企业用ERP只是加速得到了错误的结果，企业上ERP的回报很低。对多数企业来说，信息化的第一个目标是：“构筑一个信息平台，并用强力制度来保证数据的质量”，这是最现实的基本目标。2 24 43 3解决方案：集成的产品管理系统，有效解决产品设计变更频繁的问题 规范企业的工程变更流程：规范企业的工程变更流程：ISO/TS16949ISO/TS16949要求要求-设计都必须有文件标识，设计都必须有文件标识，审查和批准的程序。审查和批准的程序。因此，物

37、料清单的修改以工程变更单为依据，因此，物料清单的修改以工程变更单为依据，可以追踪到物料清单变化的内容，原因，日期。可以追踪到物料清单变化的内容，原因，日期。-工程变更工程变更“申请申请审批审批发布发布”工作流管理；工作流管理；-批量变更；批量变更；-工程变更的工程变更的“生效日期生效日期”和和“失效日期失效日期”管理；管理；-BOM-BOM的版本管理。的版本管理。物流环节销售环节技术环节质保环节财务环节制造环节物料主档 标准BOM 制造BOM BOM 客户化客户化BOM BOM 工程变更 工艺路线 生产钱工作中心ERP实施的基础：物料数据的标准化整顿车型座椅套件各排座座总成司机座总成驾驶座总成

38、钢丝化工原料头枕芯头枕骨架头枕面套升降器 靠海绵座海绵座骨架靠骨架座面套靠面套头靠零部件类建立标准物料清单建立标准物料清单（BOMBOM）物料编码与原厂代码物料编码与原厂代码对照对照类别类别原件号原件号产品名称产品名称编号编号鼓式制动器98131-3501040B前制动器总成（左）9898000900鼓式制动器98131-3501140B前制动器总成（右）9898001000鼓式制动器98131-3501040BW前制动器总成（左）(无石棉)9898001100鼓式制动器98131-3501140BW前制动器总成（右）(无石棉)9898001200鼓式制动器98131-3502040C后制动器

39、总成（左）9898001300鼓式制动器98131-3502140C后制动器总成（右）9898001400鼓式制动器98131-3502040CW后制动器总成（左）(无石棉)9898001500鼓式制动器98131-3502140CW后制动器总成（右）(无石棉)9898001600鼓式制动器98131R-3501140B前制动器总成(左)9898001700鼓式制动器98131R-3501040B前制动器总成(右)9898001800鼓式制动器98131R-3502040B后制动器总成(左)9898001900鼓式制动器98131R-3502140B后制动器总成(右)9898002000鼓式制

40、动器98131R-3501140BW 前制动器总成(左)（无石棉）9898002100规范的编码体系规范的编码体系 UFIDA基于汽配行业先进管理模式的ERP解决方案-MAP企业目标：卓越运营企业目标：卓越运营 管理理念：精益思想管理理念：精益思想TQCTQC全面质量管理全面质量管理EDI接口UAP平台全面成本管理全面成本管理VMI（供应商管理库存）（供应商管理库存）3PL3PL协同协同N+3N+3滚动计划滚动计划供应链协同供应链协同MRPMRP与与JITJIT生产结合生产结合客客户户供供应应商商用友用友UAPUAP平台实现行业的个性化应用平台实现行业的个性化应用在标准化、行业化的基础上，时刻

41、关注客户个性化应用需求，并为此构建出专业、安全、高效的ERP应用技术平台UAP。终端用户实施人员技术伙伴开发人员EAI业务流程设计业务流程设计界面设计单据设计档案设计参照设计过滤设计界面设计引擎数据交换引擎数据查询引擎业务逻辑引擎元数据管理行业插件管理伙伴产品集成UFIDA SDK二次开发接口单据流程设计审批流交叉报表 BPM报表自由报表基础参数预警机智权限体系多语言配置用友 U8UAP 应用技术平台支持平滑升级ERP-U8 企业应用门户(Portal)应用扩展配置工具集成开发环境业务引擎案例分析：山东金宇轮胎通过UAP平台实现个性化应用生产日报表：生产日报表：通过通过UAPUAP平台实现平台

42、实现企业个性化应用企业个性化应用DRPERP全面预算全面预算管理驾驶仓管理驾驶仓SCM汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲与主机厂计划保持协同，适应主机厂频繁的需与主机厂计划保持协同，适应主机厂频繁的需求变化求变化 提高提高“准时制供货准时制供货”能力能力强化成本控制，从容应对主机厂降低成本要求强化成本控制，从容应对主机厂降低成本要求保证质量稳定，进行全程质量追踪，提高客户、保证质量稳定，进行全程质量追踪，提高客户、供应商服务水平供应商服务水平工艺管理和在制品控制工艺管理和在制品

43、控制产品数据及设计变更管理产品数据及设计变更管理供应链协同供应链协同向精益制造目标迈进，提高制造执行能力向精益制造目标迈进，提高制造执行能力中国企业ERP应用价值模型战略性收益 l集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l客户响应速度客户响应速度/灵活性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 更加容易抓住新的业务机会l增加生产均衡性增加生产均衡性 提高流程的可靠性转型为精益生产体系l最佳业务实践最佳业务实践精益生产价值链适应性制造 经济性收益 l 库存资金占用减少库存资金占用减少30-50%30-50%l 计划均衡率提高计划均衡率提高40-6

44、0%40-60%l 准时交货率提高准时交货率提高55%55%l 采购成本下降采购成本下降20-50%20-50%管理模式和管理流程优化的风险管理模式和管理流程优化的风险 正确的经营理念 产品持续发展的研发能力 服务网络及持续服务保障能力 规模与综合实力 可持续发展性 企业的管理基础和实施组织企业的管理基础和实施组织 企业信息化运维体系企业信息化运维体系 分步实施策略分步实施策略最重要的是最重要的是：选好企业信息化选好企业信息化的长期合作伙伴的长期合作伙伴 系统与服务提供商系统与服务提供商中国企业ERP应用价值模型ERPERP效用、风险与成本分析效用、风险与成本分析 ERP是企业实现自我完善和管

45、理变革的过程 国产ERP降低了中国企业ERP总拥有成本（TOC）国外ERP产品服务费用仍然昂贵 保持厂商合理利润，维持行业健康发展中国企业ERP应用价值模型1.1 降低信息传输成本1.3 客户要货准确率1.4 提高对客户和市场的反应速度1.5 企业产销率1.6 提高预测的准确性2.1 优化和简化业务流程2.2 提高库存周转率2.3 降低采购成本2.4 降低发货延迟率2.6 减少库存损耗2.5 提高内部交易效率3.1 人员能力提升3.2 人员满意度4.1 减少库存占用资金4.2 降低运营资金需求4.3 对客户的信用控制4.4 提高应收/应付账款的透明度1.2 提高客户满意度1.1.1 数据传输成

46、本是否下降1.2.3 系统使用前后的客户满意度指标变化1.3.1 客户要货准确率变化指标1.4.1 对于客户要求和市场变化的反应速度1.5.1 生产并销售产品的指标1.6.1 使用系统前后销售预测的典型误差(%)1.6.2 对库存管理提高预测的准确性的满意指标2.1.1 系统为企业提高工作效率的满意指标2.2.2 每类产品最畅销/普通/不畅销品种的库存时间2.3.1 单品采购成本变化2.3.2 呆料、缺料占库存的比重变化2.4.1 由于缺货造成不能及时发货的比例2.4.2 由于信息传输造成不能及时发货的比例2.5.1 各流程成本变化的指标2.5.2 各流程所需时间变化的指标2.5.3 物料质量

47、合格率变化的指标2.5.4 设备正常运行率变化的指标2.6.1 由于生产浪费造成的损失(金额)2.6.2 由于废品造成的损失3.1.2 使用系统前后业务差错率变化的指标3.1.3 使用系统后知识积累的变化3.2.1 业务人员对系统的满意度3.2.2 管理人员对系统的满意度3.2.3 决策人员对系统的满意度3.2.4 使用系统后人员整体士气变化4.1.1 库存占用资金的变化4.2.1 运营资金需求的变化4.4.1 应收/应付账款的透明度满意指标4.3.1 对客户超过欠款额度之外订单的发货用友ERP系统提升了企业竞争力，为企业实现从优秀到卓越的转变提供技术加速器2.优化内部流程3.学习与成长4.改

48、善财务指标1.提高客户满意ERP关键绩效评价指标(KPIs)战略目标 价值驱动力主要杠杆KPIsKPIs15年成本情况年成本情况Gartner研究报告研究报告$-$5,000$10,000$15,000$20,000$25,000123456789101112131415每个用户每年的费用每个用户每年的费用改进实施/升级支持硬件软件$10,760平均生命平均生命周期成本周期成本 每个用户每个用户 每年每年ERPERP成功需要周期性改进和持续投入成功需要周期性改进和持续投入体现体现“效用效用 风险风险 成本成本”ERP应用价值模型应用价值模型实现实现“标准标准 行业行业 个性个性”ERP成功应用

49、模式成功应用模式支持支持“ERP123”ERP实施部署策略实施部署策略用友用友ERPERP帮助企业成长帮助企业成长用友汽配行业用友汽配行业ERP系统，应用和继承了国际和业界的先进的管理模式和汽系统，应用和继承了国际和业界的先进的管理模式和汽车行业最佳业务实践，完善的实施方法论和行业咨询服务团队可以最大限车行业最佳业务实践，完善的实施方法论和行业咨询服务团队可以最大限度的帮助企业规避项目风险，提高项目实施质量，帮助企业快速成长，实度的帮助企业规避项目风险，提高项目实施质量，帮助企业快速成长，实现从优秀到卓越。现从优秀到卓越。汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲用友帮助他们连接了世界级管理用友帮助他们连接了世界级管理