《问题分析与解决》课件-002.ppt

1、1问题分析与解决问题分析与解决 主讲：李燕龙 2018年9月8日2 明确一个目标：明确一个目标：3一天的研讨内容一天的研讨内容为什么要学习问题解决技巧问题解决者的思维模式对问题进行划分细化解决问题的方式实际工作案列分享4 第一章第一章 为什么要学习为什么要学习问题解决技巧问题解决技巧5一一.管理的意义管理的意义l有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标以达到企业的目标资资 源源.目目 标标6二二.管理者的角色与核心功能管理者的角色与核心功能1.1.承上承上 *承担单位职责承担单位职责 *达成组织目标达成组织目标 *执行上司的指示执行上司的指示 2.2.启下启下 *做好组织

2、的管理做好组织的管理 *带领团队达成任务带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥3.3.平行间平行间 *协调协调 *公关公关 7问题：管理是管理人还是管理事？问题：管理是管理人还是管理事？参考答案：管理管理是管理关系是管理关系。管理者通过管理。管理者通过管理 关关系系 来管理来管理 人人 ，通过管理，通过管理 人人 来管理来管理 事事 。8第二章第二章 问题解决问题解决 技巧与思维模式技巧与思维模式9一、管理技巧一、管理技巧1、PDCA管理循环管理循环PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动 A P C D健全的判断健全的判断拟订计划方案拟订计划方

3、案方针策方针策略略目标目标建立建立基准基准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配10计划的重要性计划的重要性l计划计划:为达成为达成目标目标,事先事先凝聚相关人员的智能凝聚相关人员的智能,预预估估未来情事的未来情事的演变演变,以决定必要的以决定必要的方案与程序方案与程序.l因为因为有了计划有了计划,所以所以:A有明确的指引方向有明确的指引方向 B可以做好事先的准备可以做好事先的准备.C打下打下团队团队工作的基础工作的基础.112、拟订计划的思维与原则、拟订计划的思维与原则系统系统的科学方法的科学方法(程序

4、程序)l目标的重要性目标的重要性 -工作的依据工作的依据 -安定的力量安定的力量 -潜能的激发潜能的激发 -团队的共识团队的共识 -绩效的标的绩效的标的l目标的目标的SMART原则原则 Specific-明确性明确性 Measurable-可测量的可测量的 Attainable-可达成的可达成的 Realistic-合于现实的合于现实的 Timely-及时的及时的目标明确目标明确12l确定达成目标的要素确定达成目标的要素-广泛从各种角度思考广泛从各种角度思考-从点到面的思考从点到面的思考-前瞻性的思考前瞻性的思考-系统性系统性(层级化层级化)的思考的思考l将各种要素一一列出将各种要素一一列出l

5、针对各种要素收集相关针对各种要素收集相关资料资料l集思广益集思广益,凝聚众人的智凝聚众人的智慧与经验慧与经验l善用工具资源善用工具资源3.掌握各项事实掌握各项事实信息信息131.健全的判断健全的判断-是否符合目标是否符合目标-就有效的角度分析就有效的角度分析-相关者及单位可否配合相关者及单位可否配合-时机是否恰当时机是否恰当直觉直觉经验经验事事实实理念理念计划计划 执行执行=结果结果?二、管理思维模式二、管理思维模式14 2、思维方式、思维方式l思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。l思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。l人们没有养成思考问题的习

6、惯。l一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。l你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。15解决问题是:关注过去经常是分析性的操作性的在低层次进行决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行3、解决问题与决策、解决问题与决策16 4、将执行变成一种团队文化、将执行变成一种团队文化行为规范行为规范信念信念行为行为价值观价值观组织文化组织文化执行执行175 5、打造团队学习文化、打造团队学习文化“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明才智却可以赢得冠军。才智却可以赢得冠军。”-迈克尔乔丹迈克尔乔丹186、团队决策、团队决策l什么样的问题

7、可以让你的团队成员参与：l当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团队成员有什么意见l提出一个计划书，以团队作为宣传媒介l提出一个问题，征求大家解决问题的意见l让大家对一个决策进行投票。l在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的反应。197、清晰思维的障碍、清晰思维的障碍l情绪化地对待问题是判断的障碍。l用专业术语来讨论和思考问题。l当事者迷，旁观者清。l沒有时间l压力会使理解扭曲。208、情绪化的典型情況、情绪化的典型情況l人们面临冲突l正在讨论工作安全性的问题l涉及到个人或团队的忠诚问题l在期望和兴奋的气氛中l感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。21第三章第三章 对问题

8、划分解决对问题划分解决22一、制定日计划五个步骤1 1）、列出）、列出 工作任务工作任务 ，2 2）、估计工作需要的）、估计工作需要的 时间时间 ，3 3）、预留机动时间给）、预留机动时间给 意外意外 的工作的工作 （6:46:4）4 4）、决定）、决定 优先顺序优先顺序 ，5 5）、事后的检查、评估！）、事后的检查、评估！23二、目标计划的优先执行原则C 紧急 不重要A 重要 紧急D 不紧急 不重要B 重要 不紧急重要紧急不重要不重要不紧急不紧急24三、发现问题三不放过三、发现问题三不放过找不到具体 责任人 不放过找不到问题的 真正原因 不放过问题 得不到解决 不放过25&.是否有所遗漏&.

9、彼此间的关联性&.考虑因果关系&.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法&.综合归纳分析四、根据事实加以分析思考四、根据事实加以分析思考26五五.拟订具体可行方案拟订具体可行方案 -创造力的发挥创造力的发挥-具体明确具体明确-确认工作程序确认工作程序-参考相关者的建议参考相关者的建议-让部属共同参与让部属共同参与-从执行者的立场考虑从执行者的立场考虑-将计划实行日程列出时间表将计划实行日程列出时间表善于计划善于计划+善于实行善于实行=善于工作善于工作27六、使用工具找到问题所在六、使用工具找到问题所在l鱼骨图l结果分析图l问题树l流程图2829第四章第四章 细化解决问题的方式细化解决问题的方

10、式30一、麦肯锡解决问题的程式一、麦肯锡解决问题的程式l以事实为基础l严格的结构化l以假设为导向31二、二、问题解决六步骤问题解决六步骤找出和挑选问题分析问题制定解决方案挑选和计划书解决方案实施方案评价方案32 1、主动扩散思维、主动扩散思维不断地寻找变化和改善的新机会。期待模糊的情境。搜寻已知事实之间的潜在联系。认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰的情境。知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的答案前去发现正确的问題。将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果解决方法有益的因素。33 2、主动集中思维、主动集中思维冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐

11、等“最佳”的答案。表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过把各中意见看成有是有益的，而不是把它们当成障碍。跟进执行的计划。不惜一切代价以确保新计划的成功执行。34 3、6W+3HWHATWHYWHENWHOWHEREWHICHHOWHOW MUCHHOWMANY354、易犯的错误、易犯的错误:l匆匆忙忙采取行动l处理症状而不是原因l认为必须由你解决它36 5、培养职业敏锐度、培养职业敏锐度l跳出围城l抽样调查l接近顾客l相信你的直觉l自我反省l常规化l建立控制机制l如果你沒有问题,那么就制造一个37 6、了解总体目标、了解总体目标l总体目标，当前目标l当你有了清晰明确的目标之后，问题很快快能解决了

12、l明确的目标：l有助于用长远眼光看问题l有助于一直沿着正确的方向前进l不再走上歧途，做一些不相关的工作活动l考虑总体目标时，可以问一下自己：l什么工作是有报酬的？l顾客是谁？l我们的预算是多少？l我们的工作跟別的部门有何区别？l如果沒有我们的存在，这个机会会有什么不同？387、收集信息的要点、收集信息的要点l我们必须有所选择l我们必须挖掘意义l问恰当的问题l出来与人交谈l思考=提问题l寻找其他根源l描述信息实力弱点威胁机遇SWOT分析正負內外398、搜集信息工具、搜集信息工具l说明l通常在解决问题的時候会用到资料搜集的方法。沒有好的资料，其他工具都不会有很大的帮助。l检查表l是一张很简单的资料

13、搜集清单，上面的记录是反映出各项事件发生的频率。在资料搜集完毕时，把记号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作之前，你可以设计一一张检查清单清单，为以后分析资料工作提供信息。l以上工作也就是目前的大数据409、流程图、流程图l流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同类型的流程适用于不同情况中。l说明l一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行动。l最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作流程中的主要步骤。4110、问题陈述、问题陈述/确定屏障确定屏障信息信息事实、观点、见解、预感、传闻屏障的一边：“问题”事情目前的状況屏障的另一边：“解决”事情应该出现 状

14、况S症状O目标C原因C条件SCOC42 准确进行问题陈述的技巧准确进行问题陈述的技巧l找出根本的原因l不断问为什么，问否定的问题l检验假设l和自己争论l假设性的采取行动l画图表l目标和条件l“需改变”的问题，我们侧重于症状和原因l“需实现”的问题，我们侧重于目标和条件43选择方案的限制选择方案的限制-决策的原则决策的原则l全局性的原则l预测性的原则l择优性的原则l可行性的原则l规范性的原则44决策阶段易犯的错误决策阶段易犯的错误l沒有决定的决策l把一个决策当最终的决策l一直等到把信息收集全l太多地依赖内心感觉l不看愿景45组织组织STRUCTURE共同的共同的价值观价值观SHAREDVALUE

15、S战略战略STRATEGY人员人员STAFF体制体制SYSTEMS作风作风STYLE技能技能SKILLS三、管理是一个系统工程三、管理是一个系统工程:7S:7S示意图示意图46 天下大事，必做于细天下大事，必做于细天下难事，必做于易天下难事，必做于易细节造成的差距细节造成的差距细节决定成败细节决定成败千里之堤，溃于蚁穴千里之堤，溃于蚁穴1%1%的疏忽导致的疏忽导致100%100%的失败的失败47四.人与事的结合&.案例研讨案例研讨-工作分派工作分派 -如果你是张经理如果你是张经理,会将这个任务交给谁做会将这个任务交给谁做?-考虑的因素是什么考虑的因素是什么?-你会如何避免案例中的状况发生你会如

16、何避免案例中的状况发生姚经理42 范然春(28)年轻有为进取向上朱晓婷(32)地产高手高傲自大孙文(33)努力认真活泼外向赵思杰(37)基层干起人际圆通48工作分配时应考量的原则1.人的考量人的考量:能力能力:知识知识,技能技能,态度态度潜力潜力:未来的态度未来的态度 潜能潜能个性个性:性格性格,兴趣兴趣,特质特质,优缺点优缺点 习惯习惯.背景背景:家庭家庭,性别性别 婚姻婚姻.2.事的考量事的考量:所需资格所需资格:知识、知识、技能、态度技能、态度潜在性潜在性:紧急性、紧急性、重要重要 性、未来性、未来的可能性的可能性特性特性:品质、数量、品质、数量、期限、要求、期限、要求、标准化程度标准化程度3.组织层面的组织层面的 考量考量:现有状况现有状况 职务相互职务相互 关系关系团队精神团队精神人际关系人际关系工作负荷工作负荷 49 总结总结l心若改变，你的态度跟着改变；l态度改变，你的习惯跟着改变；l习惯改变，你的性格跟着改变；l性格改变，你的人生跟着改变；l在顺境中感恩，在逆境中心存l喜乐，认真活在当前下。马斯洛