人身保险公司全面风险管理实施指引讲解课件.ppt

1、目目 录录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通1.11.1 实施指引实施指引基本框架基本框架十三章，十三章，7676条条总则 风险管理环境 风险管理组织 风险分类 风险偏好体系 风险识别和评估 风险计量 风险应对与控制 资产负债管理 风险预警 风险监督 风险报告及沟通 附则 1.21.2 实施指引实施指引基本框架基本框架制定依据、基本概念和适用对象制定依据、基本

2、概念和适用对象p 制定依据：制定依据：保险法、保险公司管理规定、保险公司风险管理指引p 风险风险是对公司实现经营目标可能产生不利影响的不确定因素。p 全面风险管理全面风险管理是指从公司董事会、管理层到全体员工全员参与，在战略制定和日常经营中，识别潜在风险，预测风险的影响程度，并在公司偏好范围内有效管理公司各环节风险的持续过程。p 适用对象适用对象在中华人民共和国境内依法设立的人寿保险公司和健康保险公司。3、风险监测工作第一次试运行情况总结1.3.实施指引基本原则匹配性原则匹配性原则一致性原则一致性原则全员参与原则全员参与原则不断优化原则不断优化原则全面性原则全面性原则定性与定量相结合原则定性与

3、定量相结合原则全面风险管理基本原则&保险公司风险管理指引(试行):全面管理与重点监控相统一原则;独立集中与分工协作相统一原则;充分有效与成本控制相统一原则目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通2.实施指引风险管理环境应建立全面风险管理政策，明确公司的风险偏好、风险管理策略、方法及公司内部不同层级的风险管理职责和构架大力加强对全体员工的风险管理宣导，建立完善

4、的员工岗前、岗中风险管理培训教育制度公司管理层负领导责任、对主要风险确定责任人，具体风险落实到各职能部门和业务单位，对任何违反风险管理相关政策的组织和个人，要给予追究和处罚。制度制度培训培训责任责任考核考核系统系统应把风险管理效果和绩效考核制度相结合。建立风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。传递报告传递报告应急应急建立风险传递和报告机制，形成上下互动、横向沟通的工作流程。对重大事件、重大风险和重要业务流程建立应急机制，保证公司正常运营。目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、

5、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通董事会风险管理委员会公司管理层风险管理部门各业务单位各职能部门3.1实施指引风险管理组织架构 授权风险管理职能p风险管理委员会风险管理委员会风险管理的总体目标、基本政策和工作制度 风险偏好和风险容忍度 风险管理机构设置及其职责重大决策的风险评估和重大风险的解决方案年度全面风险管理报告 其他职能 p 董事会董事会最高决策机构，董事会主要职责包括审批公司风险管理总体目标、风险偏好、风险管理策略和重大风险解决方案，以及风险管理组织机构设置及

6、其职责等。董事会董事会 风险管理委员会风险管理委员会3.2 实施指引风险管理组织职责 董事会董事会 公司管理层公司管理层 授权风险管理具体责任日常全面风险管理工作执行经董事会审定的风险管理策略审批公司风险限额建立公司内部风险责任机制建立公司内部重大风险应急机制推动公司风险管理文化的建设p公司管理层公司管理层3.3实施指引风险管理组织职责首席风险官（或负责全面风险管理工作的高管）首席风险官（或负责全面风险管理工作的高管）u职责：制定风险管理政策和制度，协调公司全面风险管理等。u职权：有权了解公司重大决策、重大风险、重大事件、重要系统及重要业务流程，并参与相关决策的评估。u不相容职务要求：不得同时

7、负责销售与投资管理。F 风险管理部门在首席风险管理官的领导下开展风险管理的日常工作。该部门独立于销售、财务、投资、精算等职能部门。风险管理部门有权参与公司战略、业务、投资等委员会的重大决策。建立与维护公司全面风险管理体系协助与指导各职能部门和业务单位制定风险控制措施和解决方案定期进行风险识别、定性和定量风险评估，出具风险评估报告，提出建议建立与维护风险管理技术与模型，不断改进风险管理方法协调组织资产负债管理工作并提出建议推动风险管理信息系统的建立其他相关职责p风险管理部门风险管理部门3.4实施指引风险管理组织职责风险管理部门风险管理部门 各职能部门和业务单各职能部门和业务单位位p 风险管理三道

8、防线风险管理三道防线 组织、协调、监督在业务前端识别、评估、应对、监控与报告风险综合协调制定各类风险制度、标准和限额，提出应对建议针对公司已经建立的风险管理流程和各项风险的控制程序和活动进行监督3.5实施指引风险管理组织职责审计委员会内部审计部门风险管理委员会风险管理部门各职能部门业务单位目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通 信用风险信用风险市场风险市场

9、风险保险风险保险风险操作风险操作风险战略风险战略风险声誉风险声誉风险4.1实施指引风险分类&保险公司风险管理指引(试行):保险风险、市场风险、信用风险、操作风险案例日本相互生命(Nissan Mutual Life),资产170亿美元、1200万保户八十年代末销售了大量有投资回报保证的个人年金业务,保证利率达到5%-5.25%九十年代日本政府债收益率屡创新低,日本相互生命出现巨大的利差损1997年4月25日，日本监管当局宣布日本相互生命成为战后50年来第一家倒闭的日本保险公司,亏损达到25亿美元市场风险市场风险指由于汇率、利率、权益价格以及商品价格的不利变动而使公司遭受非预期损失的风险。权益价

10、格风险权益价格风险利率风险利率风险汇率风险汇率风险资产负债匹配风险资产负债匹配风险房地产风险房地产风险4.1.1 实施指引市场风险案例CDO（担保债务凭证）是金融资产证券化的主要产品发行者把不同债务，如住房抵押贷款、公司债等，打包组合在一起，以这些债务的现金收入作为所发行债券的利息支付给持有者。美国次贷危机爆发后，抵押贷款违约率大幅攀升，导致以这些贷款为基础的CDO违约风险骤增，价格大跌，投资于这类债券的金融机构因此损失惨重。信用风险信用风险指由于债务人或交易对手不能履行或不能按照合同履行其合同义务，或者信用状况的不利变动而导致的风险。违约风险违约风险信用利差风险信用利差风险迁移风险迁移风险再

11、保险信用风险再保险信用风险4.1.2 实施指引信用风险案例瑞士再保险指出，由于天灾人祸频仍，今年前11个月估计已造成全球约2,220亿美元的经济损失，其中保险业理赔金额达360亿美元，天灾理赔的支出总金额估达310亿美元，人为灾害的理赔支出约为50亿美元今年因天灾死亡的总人数达将近26万人，创1976年以来新高，去年则仅1.5万人，其中海地大地震估计死亡人数超过22万人今年保险业保险理赔最高的天灾事件是2月智利8.8级大地震，理赔金额估达80亿美元，同月袭击西欧的辛西亚暴风雪保险理赔28.5亿美元，9月的新西兰基督城大地震理赔支出估达27亿美元。保险风险保险风险指由于死亡率、疾病率、赔付率、退

12、保率等精算假设的实际经验与预期发生偏离而造成损失的风险。死亡风险死亡风险发病率风险发病率风险短险赔付率风险短险赔付率风险退保率风险退保率风险费用率风险费用率风险4.1.3 实施指引保险风险案例法国兴业银行，拥有500万私人和企业客户，在全世界80个国家拥有500家分支机构。2008年1月24日公布了一件有史以来最大的欺诈丑闻，业务员凯维埃尔，使兴业银行损失约49亿欧元，创目前世界金融市场银行业损失之最。从2006年开始他还采用套汇交易进行真买假卖，把短线交易做成了长期投机。凯维埃尔在欧洲各大股市股指期货上的头寸达500亿欧元。这一数字远远超过法兴银行的359亿欧元市值。操作风险操作风险指由于不

13、完善的内部操作流程、人员、系统或外部事件而导致直接或间接损失的风险，包括法律及监管合规风险。人的风险人的风险流程与制度流程与制度技术与系统技术与系统外部事件外部事件合规与法律合规与法律4.1.4 实施指引操作风险案例美国通用人寿（General American Life）有66年历史、140亿美元资产1999年7月30日,由于资产负债不匹配,穆迪斯信用评级由A2 降为A3,降级造成信用危机，引发了客户挤兑危机的核心是美国通用人寿发行了68亿美元短期投资合约,合约承诺给投资者具有市场竞争性的回报率,同时投资者只要在7天内通知就可以退出该合约10天后公司被监管当局接管，1999年8月25日被大都

14、会人寿收购流动性风险流动性风险是指在债务到期或发生给付义务时，由于没有资金来源或必须以较高的成本融资而导致的风险。投资资产流动性投资资产流动性负债支付流动性负债支付流动性脱媒风险脱媒风险4.1.5 实施指引流动性风险4.1.6 实施指引战略风险和声誉风险案例 澳大利亚HIH，是20世纪末澳洲保险市场的第二大保险公司。90年代末疯狂的海外扩张，迅速成为总共250余家公司的庞大的保险集团 疯狂扩张的战略决策却承受了巨大的风险，比如，在高度垄断的欧美市场，采取低费率、高佣金的手段掠取业务，在香港更是采取了比照市场费率和佣金水平下调或提高50%以上的策略扩大市场份额 2001年5月17日，HIH成为澳

15、大利亚有史以来最大的破产公司。案例 2006年、2007年资本市场高涨，国内各保险公司销售大量投连接型产品 一些公司在销售产品时向客户做出了高额保底收益承诺，甚至与客户签署了书面协议 进入2008年，资本市场持续低迷，投资帐户大幅缩水，引发客户群诉群访，引起了媒体的曝光，造成整个行业的投连风波 这一风波也使整个保险行业的声誉受到了负面影响，使客户对行业的认可度大幅度下降。战略风险战略风险指由于战略制定和实施的流程无效或经营环境的变化，而导致战略与市场环境和公司能力不匹配的风险。声誉风险声誉风险指由于企业品牌及声誉出现负面事件，而使公司遭受损失的风险。基本概念：基本概念：风险偏好：风险偏好：公司

16、在实现其经营目标的过程中愿意承担的风险水平。它是公司对风险的基本态度，为战略制定、经营计划实施以及资源分配提供指导。风险容忍度：风险容忍度：在公司经营目标实现的过程中针对既定风险水平出现的差异的可接受程度。它是风险偏好的具体体现，一般采用定量与定性相结合的方式确定，与风险偏好保持一致，并涵盖所有风险类别。风险限额：风险限额：对风险容忍度的进一步量化和细化。公司应在风险容忍度范围内，根据不同风险类别、业务单位、产品类型特征等，制定风险限额。4.2.1 实施指引风险偏好体系风险偏好风险容忍度风险限额公司高层为实现盈利和增长目标而需要的风险水平公司在某个风险类别和/或业务部门准备采取的风险水平不同维

17、度和类别风险的关键指标的具体阈值4.2.2 实施指引风险偏好体系公司整体以及业务部门风险容忍度的确定：首先，公司需要针对某目标设立一个总体的风险容忍度，即确定公司可以承受的目标最大值和目标最小值。其次，随着该目标在多个业务单元内自上而下的分解，公司也可确定分解到业务单元后该目标的风险容忍度，即确定各业务单元偏离其目标的最大值和最小值，但业务单元的风险容忍度在汇总后不能超出总体的风险容忍度（如下图所示）。Deployed Econ CapitalAvailable Econ CapitalRisk Appetite4104 10.24 10.44 10.64 10.84 11411.24 11.

18、4411.64 9.84 9.64 9.44 9.24 94 8.448.84 8.64 8.24104 10.24 10.44 10.64 10.84 11411.24 11.44 11.64 9.84 9.64 9.44 9.24 94 8.448.84 8.64 8.2管理目标业务单元可以承受的目标最小值公司可以承受的目标最小值公司可以承受的目标最大值风险容忍度实际达到值业务单元可以承受的目标最大值示例Deployed Econ CapitalAvailable Econ CapitalRisk Appetite4104 10.24 10.44 10.64 10.84 11411.24

19、11.4411.64 9.84 9.64 9.44 9.24 94 8.448.84 8.64 8.24104 10.24 10.44 10.64 10.84 11411.24 11.44 11.64 9.84 9.64 9.44 9.24 94 8.448.84 8.64 8.2目标业务单元可以承受的目标最小值公司可以承受的目标最小值公司可以承受的目标最大值风险容忍度实际达到值业务单元可以承受的目标最大值4.2.3 实施指引风险偏好体系p公司应本着审慎负责的态度制定公司的风险偏好体系，并报董事会审批。经批准的风险偏好体系应逐级分解至各职能部门和业务单位遵照执行。p风险管理部门应监测和报告风险

20、偏好体系的执行情况。风险偏好或风险容忍度出现突破时，管理层应及时向董事会报告，采取应对措施降低风险水平，同时审查既定风险容忍度和风险限额的适当性。p公司应至少每年对风险偏好体系进行有效性和合理性审查，不断修订和完善。当市场环境和经营状况发生重大变化时，公司应考虑对各类风险水平的影响，对风险容忍度和风险限额进行调整，维持风险偏好的整体稳定性。4.2.4 实施指引风险偏好体系目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风

21、险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通逐步复杂的风险模型逐步复杂的风险模型基于基于关键因子法关键因子法（如（如RBCRBC）情景测试情景测试（EVEV敏感性分析）敏感性分析）随机模型随机模型（经济资本）经济资本）使用简便，特别对于小型公司可以作为风险量化的起步优点优点缺点缺点不能直观地量化风险不能准确地代表风险不能获取风险的变化和风险间的相互关系得到财务风险的大小基于业务组合的特点不能于制定风险容忍度不能获取各类风险间的相互关系非常复杂往往属于内部模型风险量化模型风险量化模型 经过多年的发展，风险量化模型变得越来越严谨和复杂5.1.1 实施指引风险计量 经济资本经济资本 经济盈

22、余经济盈余XX%经济盈余分布经济盈余分布经济盈余经济价值经济价值资产负债表资产负债表资产负债经济资本，是在给定的置信区间下一经济资本，是在给定的置信区间下一定持有期下公司价值最大可能损失。定持有期下公司价值最大可能损失。5.1.2 实施指引经济资本p 经济资本是为了保持偿付能力并且在极端不利的情况下仍然顺利经营所需要的资本p 经济资本是最根本的风险测量方法l 可以站在全局的角度关注主要风险l 使限额设定和风险控制成为可能l 经济资本是实现风险测度和资本规划的一个因素l 使风险更加透明p 经济资本不能代替具体的风险管理过程。5.1.2 实施指引经济资本p 使用经济资本计量风险应根据公司风险环境及

23、历史数据,选取适当的假设和参数,并参照国际通行标准,合理选择模型技术,如方差-协方差、历史模拟法、蒙特卡洛法等。p 经济资本计量补充方法敏感性分析：在保持其它条件不变的前提下，分析单个风险要素的变化对公司风险暴露、承受能力以及整体经济价值产生的影响。情景分析 多个因素同时发生变动，对公司风险暴露、承受能力以及整体经济价值产生的影响 情景分析过程中应考虑各种因素的相关性和相互作用。情景可以人为设定，也可以从历史数据中得出，或通过随机过程得到压力测试 对突发的小概率事件等极端不利情况可能对公司造成的潜在损失进行估算 压力测试的目的是评估公司在极端不利情况下的损失承受能力5.1.2 实施指引经济资本

24、5.2.1 实施指引风险识别和评估风险分析风险评估风险识别识别经营活动及业务流程中是否存在风险以及存在何种风险。对识别出的风险进行分析，判断风险发生的可能性及风险发生的条件。评估风险可能产生损失的大小，及对保险公司实现经营目标的影响程度。公司治理公司治理组织因素组织因素经营管理经营管理技术因素技术因素 目标目标经济因素经济因素自然因素自然因素政治因素政治因素社会因素社会因素外部因素外部因素内部因素内部因素公司应针对风险的特性，从多层次、多角度识别公司经营过程中面临的各种风险。风险识别应考虑内外部因素。内部因素包括公司治理因素、组织因素、经营管理因素和技术因素等；外部因素包括经济因素、自然因素、

25、社会因素和政治因素等。5.2.2 实施指引风险识别风险评估的两个维度风险评估的两个维度可能性和影响程度可能性和影响程度风险发生机率风险发生机率发生频率发生频率发生机率渺茫多过十年内已经发生至少一次发生机率小过去十年内已经发生至少一次发生机率中等过去三至五年内已经发生至少一次发生机率高过去两年内已经发生至少一次肯定会发生过去一年内已经发生至少一次在评估风险发生可能性时,保险公司可以参考历史数据和公司经验。保险公司可以根据该风险的历史发生频率来确定发生可能性表。5.2.3 实施指引风险评估发生几率渺茫发生几率小发生几率中发生几率高肯定会发生特大高极高极高极高极高大中等高极高极高极高中中等中等高高极

26、高小低低中等高高微小低低低中等高风险重要性可分为以下四级：低、中等、高、极高评估包含的内容评估包含的内容固有风险和剩余风险固有风险和剩余风险固有风险固有风险是指在没有采取任何措施的情况下公司面临的风险；剩余风险剩余风险是指在公司采取风险应对和控制措施后公司所面临的风险。5.2.4 实施指引风险评估1.1.前提与准前提与准备备2.2.计划与组计划与组织织3.3.具体实施具体实施 4.4.风险应风险应对对5.5.报告及报告及成果固化成果固化组织实施操作风险识别与评估组织实施操作风险识别与评估制度先行：从制度上规范操作风险的管理等内容，形成制度体系；流程梳理为媒介（风险与业务操作、流程紧密结合）；风

27、险分类为基础（多层次、多角度识别风险点，并进行归类）。各业务单元制定具体实施计划，形成操作风险评估计划书，明确范围、目标、人员安排和职责分工等；风险管理部对相关人员进行培训，明确评估程序及方法等。从固有风险和剩余风险两方面进行评估；从风险发生可能性和影响程度两个维度进行分析；通过相关矩阵，对风险级别进行认定，形成风险图谱等评估结果。各业务单元形成操作风险相关报告、表格，上报风险管理部；风险管理部对相关报告、表格、数据等资料进行审阅和汇总，提交管理层、风险管理委员会进行审阅；与各业务单元共同确定关键风险指标，风险责任体系等。各业务单元依据评估结果制定风险应对方案（持续监控或制订改进计划）风险管理

28、部针对风险应对方案提出相关建议后续跟踪及落实5.2.5 实施指引风险评估目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通风险管理部门风险管理部门提出风险应对建议 风险责任人风险责任人提出风险应对方案 职能部门及业务职能部门及业务单位单位具体实施并确保各项措施落实到位 风险管理委员会风险管理委员会重大风险的解决方案需经风险管理委员会审批 风险风险风险风险6.1.1 实

29、施指引风险应对流程、组织公司应围绕发展战略、风险偏好与风险容忍度，结合风险评估与计量结果制定风险应对方案。公司应平衡风险与收益，针对不同类型的风险，选择风险自留、规避、缓释、转移等风险应对工具。6.1.2 实施指引风险应对方案及工具综合风险评估及计量结果综合风险评估及计量结果按照风险偏好及容忍度按照风险偏好及容忍度围绕公司发展战略围绕公司发展战略6.1.3 实施指引风险应对方案的依据流程解决该项风险要达到的具体目标所采取的具体措施及风险应对工具所涉及的管理及业务流程目标所需的条件和资源资源措施其他内容：其他内容：组织领导开展风险应对的手段检验执行效果的方法拟实现的关键风险指标及损失数据限额等重

30、大风险的危机处理计划6.1.4 实施指引风险应对方案的内容 固有风险在风险偏好内 不对风险采取措施 自我承担风险。开展风险控制措施 降低风险的损失频率或影响程度 风险自留风险自留 风险规避风险规避 风险缓释风险缓释 固有风险超出风险偏好 为避免受风险影响而退出业务活动 风险应对工具的选择必须遵守风险收益原则风险应对工具的选择必须遵守风险收益原则 利用工具将风险部分或全部转移给第三方 防止遭受灾难性损失的风险 风险转移风险转移 6.1.5 实施指引风险应对工具 固有风险在风险偏好内 不对风险采取措施 自我承担风险。开展风险控制措施 降低风险的损失频率或影响程度 风险缓释风险缓释风险自留：一般适用

31、风险自留：一般适用于应付发生概率小，且损失程度低的风险于应付发生概率小，且损失程度低的风险 进行风险收益分析预期损失低于为降低风险所进行的管理活动的成本 将风险保持在现有水平6.1.6 实施指引风险自留 固有风险在风险偏好内 不对风险采取措施 自我承担风险。开展风险控制措施 降低风险的损失频率或影响程度 风险缓释风险缓释 利用工具将风险部分或全部转移给第三方 防止遭受灾难性损失的风险 通过公司政策、限制性制度，停止某些特殊的经营活动通过公司政策、限制性制度，限制高风险的经营活动、交易行为的发生风险规避风险规避6.1.7 实施指引风险规避 固有风险在风险偏好内 不对风险采取措施 自我承担风险。开

32、展风险控制措施 降低风险的损失频率或影响程度 风险缓释风险缓释 利用工具将风险部分或全部转移给第三方 防止遭受灾难性损失的风险 降低风险的损失频率，或者降低风险的影响程度风险缓释风险缓释改造内部流程，完善内控制度，将风险发生的可能性降低到可接受的程度内部控制是风险缓释的一个最为重要的方法内部控制是风险缓释的一个最为重要的方法6.1.8 实施指引风险缓释 固有风险在风险偏好内 不对风险采取措施 自我承担风险。开展风险控制措施 降低风险的损失频率或影响程度 风险缓释风险缓释 利用工具将风险部分或全部转移给第三方 防止遭受灾难性损失的风险 通过与其他独立机构签订合同，补偿风险与其他保险公司签订再保险

33、合同风险转移风险转移是应用范围最广、最有效的风险管理手段，本质上讲，保险就是是应用范围最广、最有效的风险管理手段，本质上讲，保险就是风险转移的重要手段风险转移的重要手段6.1.9 实施指引风险转移 固有风险在风险偏好内 不对风险采取措施 自我承担风险。开展风险控制措施 降低风险的损失频率或影响程度 风险缓释风险缓释风险控制措施风险控制措施 建立完善相应的管理政策和制度建立完善相应的管理政策和制度 改善相应业务流程改善相应业务流程 完善相应的内部控制机制完善相应的内部控制机制 建立风险持续监控体系建立风险持续监控体系 6.2 实施指引风险控制目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风

34、险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通p国际上曾有因资产负债匹配不当导致失败的教训 美国一般人寿保险公司(General American Life)美国Executive 人寿保险公司 美国Equitable 人寿保险公司 几家大型日本保险公司在1997-2001年破产p 利率波动性加大要求加强对资产负债匹配管理p 资产负债管理有助于增强公司履约的信心，降低公司所承受的市场风险、信用风险和流动性风险。7.1

35、 实施指引资产负债管理的重要性u公司应建立资产负债管理制度，明确各相关部门在资产负债管理中的职责和开展资产负债管理的主要流程。u公司资产负债管理应从产品设计与定价、资产投资两方面入手，确保资产与负债的期限结构及成本收益相匹配。公司资产负债管理的主要内容包括：7.2 实施指引资产负债管理制度和内容1资产与负债的数额匹配，即各产品类别对应的投资资产与负债的总额相匹配2资产与负债的期限匹配，即各产品类别对应的投资资产的期限结构与负债来源的期限结构相匹配3资产收益与负债的期望收益匹配，即各产品类别对应的投资资产产生的收益要高于负债的期望收益4对匹配缺口的管理，即定期审视和评估资产负债的匹配缺口，并研究

36、适当的方法把匹配缺口控制在公司风险容忍度内 缺口分析 现金流匹配 久期匹配 动态财务分析法 随机资产负债模型 组合复制模型 7.3 实施指引资产负债管理常用方法目录目录实施指引实施指引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通定义定义是度量风险状态偏离预警标准的程度并以此发出警戒信号的过程具体要求：具体要求：u公司应建立一套完善的风险预警体系，在复杂多变的市场环境和内部不可控因素下，

37、及时发现并化解经营中的风险 u公司应根据公司整体风险情况，建立关键风险指标体系监控风险变化和开展风险管理。风险指标可以包括定性指标和定量指标。u公司应根据风险限额并结合自身业务情况建立适合自己的预警标准，针对每个关键风险指标的预警标准对风险的严重程度进行揭示，并动态的维护预警标准。u公司各职能部门和业务单位应跟踪关键风险指标，判断和预测各类风险指标的变化，分析风险发展的趋势，定期向风险管理部门报告风险监控情况。风险限额的突破应上报至公司管理层，由其决定是否可以突破预警和制定应对措施。8.1 实施指引风险预警p 风险监督风险监督是对公司全面风险管理的健全性、合理性和有效性进行监督检查。p 公司风

38、险监督管理层次：公司风险监督管理层次：8.2 实施指引风险监督风险监督各职能部门和业务单位风险管理部门内部审计部门对自身风险的监测和风险管理工作的自查对各职能部门和业务单位风险管理工作的实施情况进行监督检查，从公司层面对风险管理解决方案进行评估 对公司全面风险管理体系与流程的执行情况的健全性、合理性以及有效性进行独立的监督评价 公司风险监督内容公司风险监督内容持续监督持续监督是对公司全面风险管理体系的建设与实施进行的连续的、全面的、系统的监督检查。专项监督专项监督是对公司全面风险管理体系的某一方面或某些方面所进行的不定期的、专门的针对性监督和检查。8.3 实施指引风险监督目录目录实施指引实施指

39、引基本框架基本框架风险管理环境风险管理环境风险管理组织风险管理组织风险计量、识别和评估风险计量、识别和评估风险分类和风险偏好体系风险分类和风险偏好体系风险应对与控制风险应对与控制资产负债管理资产负债管理风险预警与监督风险预警与监督风险报告及沟通风险报告及沟通9.1 实施指引风险报告及沟通审议、决策向董事会提交的全面风险管理报告向公司管理层提交的全面风险管理报告董事会董事会管理层管理层风险管理部门风险管理部门各职能部门及业务单位各职能部门及业务单位各职能部门及业务单位之间的风险沟通报告公司全面风险管理组织设置及履职情况；公司风险管理制度、流程的建设情况；公司风险计量结果；公司年度风险识别和评估结

40、果；重大风险解决方案的执行情况；其他相关内容。9.2 实施指引风险报告及沟通向中国保监会报告向中国保监会报告向董事会报告全面风险管理报告，向董事会报告全面风险管理报告，至少包括下列内容：及时报告已发生或预测即将发生的重大风险事件。每年4月30日前向中国保监会提交经董事会审议的法人机构年度全面风险管理报告。9.2 实施指引风险报告及沟通风险识别和评估结果；定期风险计量结果；风险应对方案执行情况。针对重大风险，风险管理部门可以向管理层提供专项风险分析报告 风险管理部门向管理层提交全面风险管理报告，风险管理部门向管理层提交全面风险管理报告，至少包括下列内容：u公司各职能部门和业务单位应定期向风险管理部门报送风险识别、分析、应对、控制和监督等信息。对于突发的风险事件，应及时与风险管理部门沟通并上报风险分析报告。u内部审计、合规和内部控制职能部门与风险管理部门之间应进行信息和数据分享，保证不同层面风险管理的时效性。