教育组织决策机制的系统分析解析课件.ppt

1、1 首都师范大学教育科学学院首都师范大学教育科学学院 孟繁华孟繁华 学校管理新理念学校管理新理念学习型组织的理论与实践学习型组织的理论与实践2q理念：效率理念：效率发展？发展？物物人？人？q视野：宏观、中观、微观视野：宏观、中观、微观事实判断、价值判断事实判断、价值判断q效能：标准、品牌、技术效能：标准、品牌、技术品牌品牌价值取向价值取向34q特色：整体、项目特色：整体、项目q传统要素：人、财、物、信息、空间、时间传统要素：人、财、物、信息、空间、时间q关键要素：核心精神和核心能力关键要素：核心精神和核心能力学习型学习型组织的基本指向组织的基本指向56q关注两大效应：烧开水；煮青蛙关注两大效应

2、：烧开水；煮青蛙q态度决定一切态度决定一切7qabcdefghijklmnopqrstuvwxyzq123456789.26qLove=54qfriend=56qWork=67qMoney=72qAttitude=1008q问题问题1：学校本来就是学习的地方，在学校建：学校本来就是学习的地方，在学校建设学习型组织是否多此一举设学习型组织是否多此一举9 自愿式自愿式（voluntary）要求式要求式（required）团队式（团队式（team）T-VT-R个人式个人式（individual）I-VI-R10q问题问题2：学习型学校的判定条件：学习型学校的判定条件会学习。会学习。“学习学习”就是通

3、过反复的假设、实践、就是通过反复的假设、实践、检验来提高自身的能力。先是确立假设，然后检验来提高自身的能力。先是确立假设，然后进行实践进行实践,最后检验结果，在此将这样的一个最后检验结果，在此将这样的一个周期称为周期称为“实验实验”。根据实验的结果，做。根据实验的结果，做出更进一步的假设，再进行实践、检验，是出更进一步的假设，再进行实践、检验，是“实验实验”。如此周而复始就能提高学习效果。如此周而复始就能提高学习效果。11q问题问题2：学习型学校的判定条件：学习型学校的判定条件会共享。会共享。学校里存在着很多专业知识。但通常学校里存在着很多专业知识。但通常这些专业知识都没有融合到学校文化中，只

4、是这些专业知识都没有融合到学校文化中，只是各个员工凭经验在脑子里想各个员工凭经验在脑子里想“如何如何做会有如何如何做会有如何如何的结果如何如何的结果”，只是零零散散的想法。所，只是零零散散的想法。所以让组织全体成员共享专业知识变得非常重以让组织全体成员共享专业知识变得非常重要。要。12q问题问题3：学习型学校的效用：学习型学校的效用单一的单一的“科层管理科层管理”模式追求效率；学习型学模式追求效率；学习型学校管理模式追求共同发展，符合科学的发展观；校管理模式追求共同发展，符合科学的发展观；学习型学校是全新的学校管理模式学习型学校是全新的学校管理模式 “科层管理科层管理”模式模式 “学习型学校学

5、习型学校”模式模式13q调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？学习型组织学习型组织 23.64%业务流程重组业务流程重组 5.64%全面质量管理全面质量管理 6.72%持续改善（持续改善（Kaizen）11.06%顾客为中心的企业组织顾客为中心的企业组织 23.21%系统思维系统思维 16.70%信息技术信息技术 1.08%创新创新 7.81%专一经营专一经营 1.95%全球化全球化 2.17%14n1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得彼得圣吉（圣吉（Peter M.Senge）出版了）出版了“The Fifth

6、 Discipline:the art and practice of the learning organization”（第五项修炼（第五项修炼学习型组织的艺术与实学习型组织的艺术与实务）一书。务）一书。n学习型组织理论的学习是组织学习。学习型组织理论的学习是组织学习。15n学校是一种精神和物质联合构成的相对实体。学校是一种精神和物质联合构成的相对实体。n学 校 的 目 的 是 为 了 共 同 的 愿 景（学 校 的 目 的 是 为 了 共 同 的 愿 景（shar e d vision）。）。n个人能不断的学习、自我超越（个人能不断的学习、自我超越（personal mastery）。）

7、。n人群关系的建立在于团队学习。人群关系的建立在于团队学习。n组织应该从变革中求出路。组织应该从变革中求出路。16n自我超越（自我超越（personal mastery）。培养组织成员自我）。培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。整和修正。n改善心智模式（改善心智模式（improving mental models）。与传）。与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智

8、模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。凝聚共识。n建立共享愿景（建立共享愿景（building shared vision）。这是一）。这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。阶的指标，是一项永无止境的任务。17q 共同愿景（共同愿景（Shared Vision）。）。18n团队学习（团队学习（team learning）。关键在于组织成）。关键在

9、于组织成员间的员间的“对话对话”（dialogue）和）和“讨论讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。同的意见，发展更高层次的共识。19n对话对话(dialogue)与讨论与讨论(discussion)：在小组在小组学习中必须透过讨论来进行对话。讨论是不同学习中必须透过讨论来进行对话。讨论是不同观点的呈现与辩论，同时能对整个情境提供有观点的呈现与辩论，同

10、时能对整个情境提供有利的分析。而对话则是将不同的观点呈现后，利的分析。而对话则是将不同的观点呈现后，以发现新的观点。在讨论中需要作决定，而在以发现新的观点。在讨论中需要作决定，而在对话中则需探讨复杂的议题对话中则需探讨复杂的议题。当一个小组必须。当一个小组必须达成共识并且必须作决定时，此时必须以讨论达成共识并且必须作决定时，此时必须以讨论来达成此目的。在此基础之上的讨论是权衡不来达成此目的。在此基础之上的讨论是权衡不同的观点并从中做出合适的选择。讨论是凝聚同的观点并从中做出合适的选择。讨论是凝聚不同观点以产生结论或导致不同观点以产生结论或导致 行动；而对话的重行动；而对话的重点并不在于寻求共识

11、，而是强调不同意见的表点并不在于寻求共识，而是强调不同意见的表达，以丰富复杂的议题。达，以丰富复杂的议题。20n系统思考（系统思考（system thinking）。应摒除）。应摒除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。的整体性。21n适应于团队工作而不是个人工作：传统的适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这不能够适

12、应时代挑求合作的自然能力，这不能够适应时代挑战。目前国内外可行的管理创新几乎都在战。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。一定程度上依赖于团队的力量。22n适应于项目工作而不是职能性工作：当员工从静适应于项目工作而不是职能性工作：当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。些小组随着项目的进展而一起学习。n适应于创新而不是重复性的任务：重复性工作将适应于创新而不是重复性的任务：重复性工作将越来越多地由计算机处

13、理，人的工作是创新和关越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。心他人，这是计算机所不能做到的。23n有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。沟通和知识共享。n有利于组织的知识更新和深化：学习型组织有利于组织的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自和培训，鼓励员

14、工学习，不断更新和深化自己的知识。己的知识。24n有利于组织集中资源开展大型工作：学习型有利于组织集中资源开展大型工作：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发；工集中起来，共同进行研究开发；n有利于组织增强对环境的适应能力：由于不有利于组织增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型组织能够断的吸收新信息和新知识，学习型组织能够站在时代的前端，把握住组织所处的大环境，站在时代的前端，把握住组织所处的大环境，随时调整自己的发展方向和环境适应能力。随时调整自己的发展方向和环境适应能力。25指标告诉型组织学习型组织

15、谁学习被选派的人员；受奖励的人员；有关人员每个人；所有教职员工；所有部门和阶层谁教学组织内部培训者或外部专家一线工作人员；内部培训者；部分专家使用什么样的学习工具专修课程；在职培训；员工之间“传帮带”；正规培训；学习计划专修课程；在职培训；学习计划；员工之间“传帮带”；学习标准；团队协作；个人思考；与外部组织建立合作伙伴关系什么时间学习被要求的时候；就业上岗的前期；需要的时候所有时间；具有长期性26指标告诉型组织学习型组织学习什么专业技术专业技术；人际关系；如何学习在哪里学习课堂上；岗位上课堂上；会议上；正在进行的工作中；无处不学目的今天的需要将来的需要感觉无精打采精神振奋27 “单环学习单环

16、学习”是一种解决问题的逻辑。当我们遭遇到问是一种解决问题的逻辑。当我们遭遇到问题时，我们会采取行动并得到结果；如果问题没有解决，题时，我们会采取行动并得到结果；如果问题没有解决，再检讨解决问题的对策，并修正解决问题的行动，直到再检讨解决问题的对策，并修正解决问题的行动，直到问题被解决为止。这就是问题被解决为止。这就是PDCA(Plan-Do-Check-Action)的品质循环。的品质循环。n而而“双环学习双环学习”则是不同层次的问题解决逻辑。当我们则是不同层次的问题解决逻辑。当我们不论用任何方法都无法有效地解决问题时，问题可能不不论用任何方法都无法有效地解决问题时，问题可能不是出在做事情的方

17、法，而是看事情的角度。因此，我们是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我们要对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智要对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式并改善它，这样也许我们对问题的定义会有所不同，模式并改善它，这样也许我们对问题的定义会有所不同，进而才能采取真正有效的行动。进而才能采取真正有效的行动。282930构建原则构建原则建设学习型组织的六项行动建设学习型组织的六项行动 n 创造继续学习的机会创造继续学习的机会(Create continuous learning opportun(Create continuous learning opportunity

18、)ity)管理者是教练。管理者是教练。学习是每天工学习是每天工作的作的 一部分，组织中的成员能从工作中学一部分，组织中的成员能从工作中学习而成长。习而成长。31构建原则构建原则建设学习型组织的六项行动建设学习型组织的六项行动 n促进探讨和对话促进探讨和对话(Promote inquiry and dialogue)交换知识。交换知识。组织学习强调对学习内容组织学习强调对学习内容的不断探究与成员间的彼此对话，而对的不断探究与成员间的彼此对话，而对话更可促使心灵交流与沟通开放。话更可促使心灵交流与沟通开放。32构建原则构建原则建设学习型组织的六项行动建设学习型组织的六项行动 n鼓励共同合作和团队学

19、习鼓励共同合作和团队学习(Encourage collaboration and team learning)系统能力。系统能力。在组织中各小在组织中各小组或团队能彼此从事合作学习以促进问组或团队能彼此从事合作学习以促进问题的解决。团队学习可营造组织的合作题的解决。团队学习可营造组织的合作气氛并形成良好的组织气候。气氛并形成良好的组织气候。33构建原则构建原则建设学习型组织的六项行动建设学习型组织的六项行动 n建立学习及学习共享系统建立学习及学习共享系统(Establish systems to capture and share learning)“联机处理联机处理”。一一 方面组织需有完善

20、学习系统的规划，以方面组织需有完善学习系统的规划，以促使组织内成员能获得充分学习的机会；促使组织内成员能获得充分学习的机会；另一方面组另一方面组 织需建立起共享学习的系统，织需建立起共享学习的系统，促使成员能从他人的学习成果中，彼此促使成员能从他人的学习成果中，彼此交流而相互受益。交流而相互受益。34构建原则构建原则建设学习型组织的六项行动建设学习型组织的六项行动 n促使成员迈向共同愿景促使成员迈向共同愿景(Empower people toward a collective vision)“启发因子启发因子”。组织美好组织美好愿景的创造，不能仅靠上层领导人员的愿景的创造，不能仅靠上层领导人员

21、的努力，而需凝聚全体员工，才能真正成努力，而需凝聚全体员工，才能真正成功。组织的愿景需建立在全体成员的共功。组织的愿景需建立在全体成员的共识之上，并由全体成员共同来完成。识之上，并由全体成员共同来完成。35构建原则构建原则建设学习型组织的六项行动建设学习型组织的六项行动 n 使组织与环境相结合使组织与环境相结合(Connect the organization to its environment)依存共生。依存共生。组织除了要有其自主性组织除了要有其自主性之外，更要能与环境取得密切联系，以之外，更要能与环境取得密切联系，以充分运用优势的环境来突出本身独特的充分运用优势的环境来突出本身独特的本

22、质。本质。36 告知。不要太多的细节。告知。不要太多的细节。n推销。保持沟通，不是操纵，重心放在愿景所能为组织推销。保持沟通，不是操纵，重心放在愿景所能为组织及其员工的好处上。及其员工的好处上。n测试。了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中测试。了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。各个部分的想法。n咨询。与告知不同，告知是说咨询。与告知不同，告知是说“我们应该怎么样我们应该怎么样”，而，而咨询是说咨询是说“你们对此有什么想法你们对此有什么想法”。n共同创造。关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景共同创造。关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景中。中。37n本位主义（本

23、位主义（I am my position）。由于专业分工的影响，）。由于专业分工的影响，成员只关注自己的工作内容，思维空间受到局限：每个成员只关注自己的工作内容，思维空间受到局限：每个自我都是世界的中心。自我都是世界的中心。n归罪于外（归罪于外（the enemy is out there）。由于成员习惯）。由于成员习惯于以片段思考推断整体，当任务无法完成时，常归咎于于以片段思考推断整体，当任务无法完成时，常归咎于外在原因。外在原因。n负责的幻想（负责的幻想（the illusion of taking charge）。领导）。领导者常认为自己应该对危机提出解决方案，忽略了与其他者常认为自己应

24、该对危机提出解决方案，忽略了与其他成员共同思考问题。成员共同思考问题。n缺乏创意（缺乏创意（the fixation on event）。当问题产生时，）。当问题产生时，人们通常只专注于问题本身人们通常只专注于问题本身,而忽略了问题其实是经由缓而忽略了问题其实是经由缓慢、渐进的过程而形成的，往往只是预测，而缺乏创意。慢、渐进的过程而形成的，往往只是预测，而缺乏创意。38n煮蛙效应（煮蛙效应（the parable of the boiled frog）。成员应）。成员应该保持高度的觉察能力，重视造成组织危机的某些缓慢该保持高度的觉察能力，重视造成组织危机的某些缓慢形成的因素。形成的因素。n从经

25、验中学习的错觉（从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience）。组织中的许多决策结果，往往要延续多）。组织中的许多决策结果，往往要延续多年后才会出现，因此，组织成员难以完全从工作经验中年后才会出现，因此，组织成员难以完全从工作经验中学习。学习。n管理团队的神话（管理团队的神话（the myth of team management）。）。团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员组成，团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员组成，为了维护团队凝聚力的表象，团队会抨击不同意见的成为了维护团队凝聚力的表象，团队会抨击不同意见的成员，久之，团队会丧失学习能力。员，久之，团队会丧失学习能力。39阶段重点时间跨度应对危机的程度第五阶段学习和工作的融合个人，工作团队，系统 个人长期 短期高 低大 小第四阶段确定组织学习的进程第三阶段学习引入组织：开端第二阶段消费性学习第一阶段无意识学习：组织尚无有意识开发的学习项目对组织的冲击40谢谢大家！谢谢大家！