麦肯锡的工作方法论总结P专业知识讲座课件.ppt

1、本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。101价 值 观TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。2麦肯锡三大基石专业主义事实依据高层观点TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。上班淘宝有时间工作不饱和工作分配不合理没做岗位分析缺乏专业人士老板不重视TheMckinseyWay专业主义专业主义追根究底、亲临现场、不自

2、大吹嘘追问为什么 麦肯锡的真正阶级排序：客户公司你 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说客户放第一 对客户、对组员、对自己 如果不知道要勇敢的承认做人要诚信3价值观思维篇沟通篇管理篇本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。事实依据事实依据提出有力的证据，不凭直觉妄下判断弥补直觉猜测的不足补强问题分析可信度4TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇工作时间长了之后，我们往往会通过经验和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮我们解决问题，但猜测的成分居多，因此为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的事实资料进行分析。也许你的年纪很轻，

3、也许你的经验不足，但在分析问题的时候，如果你能够拿出有力的事实资料作为佐证，并以此来印证你的观点，那么这将有助于提升你在问题分析上的可信度。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。事实依据麦肯锡问题解决三大步骤问题解决以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。以事实为基础用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。严谨的结构假设导向先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理

4、篇5本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。高层观点高层观点站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正9个问题检查你的客观指数 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？与人交往时，你是否在尚未了结

5、对方时，就贸然下结论？如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇6本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇7思维篇02本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。麦肯锡镇宅之宝思维方式四大思维方式零基准思考 逻辑思考 议题思考 假设思考TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇8本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有

6、不当之处，请联系本人或网站删除。零基准思考零基准思考以零基准来思考事物，拆掉所有的框架现有框架思考解决常规问题零基准思考解决非常规问题可行方法可行方法注：必须同时思考对客户的价值既有框架TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇9客户需求/问题既有框架本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。逻辑思考金字塔原理层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系问题结论ASoWhat?BCwhySo?MECEA-1A-2A-3MECEB-1B-2B-3MECEC-1C-2C-3MECETheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理

7、篇10本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。逻辑思考逻辑思考并列型与解说型架构并列型问题结论证据A证据B证据CSoWhat?whySo?MECE横向原则同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE问题结论SoWhat?whySo?事实判断基准判断结果MECE横向原则事实、基准和结果之间存在着因果关系纵向原则上一层是下一层的概括，下一层是上一层的说明TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇11解说型本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。议题思考议题思考寻找本质问题

8、的过程 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 例：执行力有问题执行力不足是一种症状而不是症结寻找症结值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题找出真正问题 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 例：如何提高执行力执行力不足是否是因为大家目标不明确？先建立假说TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇12本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。议题思考议题思考好议题的三要素属于本质性的问题一旦找出答案，就会对其后讨论的方向性具有重大的影响力。问题可能议题解决方案具有深入的假说具有颠覆常识的洞察，或以新的结构来解释面临的问题

9、.+问题洞察结论=找出答案的必要找到答案的概率高现阶段，以自己的能力、技术和资源等能够找出答案是个大概率事件。找出答案的必要性找出答案可能性高低+TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇131%本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。假设思考假设思考根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答拟定议题收集信息提出假设得出结论证明假设是否看日剧学思考TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇14本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。假设思考假设思

10、考例 先假设再验证降低单位成本提高家饰销售量改进营销策略改变销售策略配销系统生产过程原料供应需解决的问题假设解决方案广告策略包装加工产品品质促销策略销售技巧销售组织TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇15本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。TheMckinseyWay价值观思维篇价值观思维篇沟通篇管理篇沟通篇1603本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。沟通前必须确认两大重点确认要解决的问题到底是什么 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而

11、是你想为对方解决什么问题。确认希望得到对方的什么反应 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动。TheMckinseyWay价值观思维篇价值观思维篇沟通篇管理篇17本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。金字塔结构结论先行，再陈述因果明确的观点XX公司培训文化建设得非常棒培训前大家合唱司歌、上交手机培训中大家积极主动、踊跃发言培训后认真完成作业、学以致用TheMckinseyWay价值观思维篇价值观思维篇沟通篇管理篇18本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，

12、请联系本人或网站删除。SCQC故事框架构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案Situation情境Complication冲突Question疑问Answer回答SCQATheMckinseyWay价值观思维篇价值观思维篇沟通篇管理篇19本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。SCQC故事框架案例对比你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。直白法SCQA故事法甲：15%太高了，我们最多只能接受 10%。甲：15%太高了，我们最多只能接受 10%。乙

13、：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工作。我之前在和 XX公司（和甲方规模、性质类似的一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难度，我们希望的佣金比例是 25%，对方直接砍到15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？TheMckinseyWay价值观思维篇价值观思维篇沟通篇管理篇20乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。甲：高于10%我们就不谈了。乙：这样吧，如果 10%，那必须一次性付款本文档所提供的信息仅

14、供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。违反逻辑的5个词句避免使用这些含糊不清的词句 这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 应该说：根据调查结果显示没有问题我个人认为 清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，不要用这个方法 一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对不要通常表示你不想同意对方所说的话。上班迟到不太好哦！我知道了最好能用我知道原因，明天起我会改进来替代单纯的说我知道了我知道了这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方那我问你答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白

15、到底什么没问题明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说没问题，好啊！没问题，好啊！TheMckinseyWay价值观思维篇价值观思维篇沟通篇管理篇21本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。22管理篇TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇04本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。要拥有我就是决策者的责任心一个领导成为其他成员的协助者麦肯锡全员具备领导意识如果我是领导我会怎么做？TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇23本文档所提供的信息仅供参考之

16、用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。设立远大目标目标明确而有效，维持团队高昂士气无效目标的4个特征不符合逻辑偏离现实缺乏实际利益没有弹性结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处自以为是，只是固执地坚持自己的想法TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇24本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。量化你的目标从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实无效目标的4个特征列出问题点找出机会点找出

17、机会点产能过剩，年损失 300万美元（比去年增加20%）扣除人员成本，每年浪费约 75万美元1、生产线满载，产量提高30%2、为确保竞争力，制造成本必须削减 15%3、为了确保优势，生产周期必须缩短 20%1、销售量提高 30%2、市场占有率提高10%TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇25本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。激发成员动力让所有人动起来，激发动力最关键动力激发TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇26自主决策权公正晋升机会工作成就感本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。导师制导师制加速团队融合加速团队融合勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧1敞开心胸不用畏缩不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的请求，通常都会大方接受。2创造富兰克林效应当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！3不要变成抱怨大会很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。TheMckinseyWay价值观思维篇沟通篇管理篇27