中层核心管理技能-提升实战训练课件.ppt

1、中层核心管理技能中层核心管理技能 提升实战训练提升实战训练邓优博士邓优博士在职学习四字诀在职学习四字诀 _：将经验系统化，战略地图 系统的思维框架 _：独立思考锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要；结合实际 _：学以致用；分享是最好的学习 _：业绩提升，个人发展；受欢 迎、快乐课程目标课程目标 一、管理者与管理之道一、管理者与管理之道 二、辅佐上司二、辅佐上司 三、构建高效完成任务的保障三、构建高效完成任务的保障体系（体系（1）：发展下属）：发展下属 四、构建高效完成任务的保障四、构建高效完成任务的保障体系（体系（2）：完成任务）：完成任务企业管理战略地图企业管理战略地图价值客户价值

2、主张承诺对战略的承诺衡量业绩指标文化流程流程&结构行为领导行为企业管理企业管理6要素要素 1、一切从_（价值主张）出发 2、用_驾驭人性/规范人为 3、用_提升人力 4、能衡量表现才能管理 5、用_成就人生 6、用_凝聚人心团队领导者战略领导者运营领导者管理之道管理之道_/情/_/理/_ 标准化/法/_角色角色组建并组建并维持高维持高效团队效团队管理者的角色：管理者的角色：管理者与领导者管理者与领导者职能职能明确任务、计划、指导、控制达成共达成共同任务同任务组织、评估、激励、示范带领、教练杰出中层五大信念杰出中层五大信念 信念1：责任，主动积极，主人翁精神，榜样，影响 信念2：结果，推动；出成

3、果，管理他人 信念3：创新突破：一般的战略卓越的执行卓越的战略一般的执行 信念4：关系影响结果 信念5：灵活机敏的团队中层管理者角色中层管理者角色 本色演员与职业演员 德才兼备，德为先：站在公司的角度；顾全大局、能屈能伸 以身作则 学会照镜子 管事与理人 立地顶天：压力困难的缓冲器 花小钱办大事 造钟与报时 分享知识中层管理者类型中层管理者类型落落不群落落不群高效高效被动被动墨守成规墨守成规思维思维态度态度被动主动依赖的非批判性的独立的批判性的实用主义实用主义生存者生存者管理管理 _ _ _ _课程目标课程目标 一、管理者与管理之道一、管理者与管理之道 二、辅佐上司二、辅佐上司 三、构建高效完

4、成任务的保障三、构建高效完成任务的保障体系（体系（1）：发展下属）：发展下属 四、构建高效完成任务的保障四、构建高效完成任务的保障体系（体系（2）：完成任务）：完成任务影响上司的基本策略影响上司的基本策略 1、_上司，并让上司感觉到你的_ 2、把_归于上司 3、要不断地提高上司对你的_程度与上司交往中必须留意的事项与上司交往中必须留意的事项 1、上司也是一个人 2、上司耿耿于怀的形象，并不一定是实况的反射 3、你与上司同在一条船上 4、积极的心态要比消极的心态更利于建立与上司之间的健康的工作关系 5、涉及对他人的评价时，若好话说不出口，则宁可什么都不说 6、与上司交谈时尽管你的姿态要低，但是你

5、的意见不应显得卑微 7、必要的时候，应灵巧的拒绝上司 8、犯错误之后，尽快以口头形式向上司认错 9、不要只将问题告诉上司，而应附上解决方案让领导放心让领导放心清楚上级领导的目的或期望站在上级领导的角度看待问题养成作工作计划和工作报告的习惯不要只是提出问题，同时也要提出建议提出两个以上的建议，并加以分析积极主动给出问题答案，让领导裁决“理上理上”的简单技巧的简单技巧1、让上司知情主动报告你的工作进度2、让上司放心对上司的询问，有问必答，且简明清楚3、让上司省事不犯二次同样的错误4、让上司轻松不断学习，充实自己，才能了解上司的语言5、让上司有效不忙的时候，主动帮助他人6、让上司圆满毫无怨言地接受工

6、作任务7、让上司进步对自己的业务，主动提出改进的计划 8、让上司无忧千万不要介入两个老板之间的纠纷课程目标课程目标 一、管理者与管理之道一、管理者与管理之道 二、辅佐上司二、辅佐上司 三、构建高效完成任务的保障三、构建高效完成任务的保障体系（体系（1）：发展下属）：发展下属 四、构建高效完成任务的保障四、构建高效完成任务的保障体系（体系（2）：完成任务）：完成任务为什么策略没有成为事实？为什么策略没有成为事实？没有沟通 不清晰 缺乏理解 没有被接受 缺少能力 缺乏行动计划 1、员工不知道干什么 2、不知道怎么干 3、干起来不顺畅；4、干起来无指导 4、不知道干好了有什么好处 5、知道干不好没什

7、么坏处布置任务五要素布置任务五要素 1、告诉对方什么信息 2、对方做一个接收回应 3、确认对方理解了 4、对方接受认同承诺 5、跟踪提醒 6、汇报总结（与建议）信息&接受认同承诺：_：指导方针_：贡献与后果_：对结果负责，讨论如何汇报_中层首要任务中层首要任务构建高效完成任务的保障体系完成任务保障体系 =发展下属（愿做事+能做事）+落实做事执行者执行者能力意愿知识知识 经验经验 技能技能想作想作 敢做敢做 将做将做人到嘴到手到愿做事的愿做事的5种境界种境界人没到摆脱六个思想障碍摆脱六个思想障碍1、没有时间2、自己做比较快3、教了徒弟饿了师父4、死活都教不会5、与其流失，不如罢手6、都是培训部的

8、事 1、培养领袖 2、建立灵活高效团队 3、稀缺性培养部属（培养部属（1）有了目标，才有方向 有了信心，才有能力 有了方法，才有业绩 有了关怀，才有感激 有了奖励，才有动力 有了信任，才有团结爱才之心识才之眼求才之渴用才之能容才之量培育部属（培育部属（2）1、“待人以他希望被对待的方式”2、匹配员工的专长与角色3、优势管理4、不忽视绩效不佳的员工有效中层的时间运用有效中层的时间运用 明日之星：明日之星：巩固关系巩固关系去除障碍去除障碍发掘资源发掘资源激励发展激励发展 新人：新人：师徒制师徒制领导评估领导评估 及格：及格：追踪追踪 差劲：差劲：招聘替代者招聘替代者掌握其客户掌握其客户柳传志柳传志

9、“发动机发动机”文化文化 联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。1、提供舞台：目标、权利、奖惩标准、精神激励 2、参与式管理培养下属 3、机制保障“三心”：责任心、上进心、事业心 4、德才兼备保障“同步”发动机教导过程的五个步骤教导过程的五个步骤1.布置舞台2.确认问题及差距3.发展改进方案4.总结教导5.持续监督与反馈教导过程的第一步：布置舞台教导过程的第一步：布置舞台 建立自尊与自信 激励是源自于员工对追求成功的渴望 关心、观察、收集信息 主动发现下属的教

10、导需求，如：知识、技能、专业技能、组织运营、人际沟通 我观察到了什么具体行为 他的行为或绩效状态与标准和期望的差距是什么？我的教导的目的 他有可能的反应 及时的、选择适当的环境教导过程的第二步：确定问题及差距教导过程的第二步：确定问题及差距 澄清所观察到的事实及问题 描述具体的行为和客观的事实 以未来为导向，说明期望、要求或标准 -希望进步而不是追究失败 描述其行为对组织和他人的影响 确认问题，取得共识 -促进员工自我评估（必要时自我批评）-肯定他想把工作做对的意愿 -使下属同意问题的存在教导过程的第三步：发展改进方教导过程的第三步：发展改进方案案 因材施教，采用不同的方式产生方案：由下属提出

11、改进或解决方案 教练以提问和指引的方式，一起探讨寻求改进或解决方案 由教练提出建议和行动计划 共同决定，得到承诺教导过程的第四步：总结教导教导过程的第四步：总结教导 总结 双方的下一步行动计划 鼓舞下属更自信教导过程的第五步：持续监督教导过程的第五步：持续监督与反馈与反馈 时时关注下属的表现和绩效 对下属行为上的任何改善及进步要给与肯定、鼓励、奖励，尤其是在初期，直到习惯养成 定期追踪及检讨目标和计划的达成 认可成就，庆贺成功课程目标课程目标 一、管理者与管理之道一、管理者与管理之道 二、辅佐上司二、辅佐上司 三、构建高效完成任务的保障三、构建高效完成任务的保障体系（体系（1）：发展下属）：发

12、展下属 四、构建高效完成任务的保障四、构建高效完成任务的保障体系（体系（2）：完成任务）：完成任务完成任务：落实做事完成任务：落实做事 原则一：制度落地“三到定理”该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 原则二：管理的最高境界是标准化 把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是“没有管理的管理”的最高境界完成任务：落实做事完成任务：落实做事 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理 原则四：控制过程比控制结果更重要“解决问题的办法在办公室是找不出来的，市场的问题，一定是在市场里才能找得到。”“领导力是表现在第一线，而非办公桌上LEADERSHIP IS DONE

13、FROM FRONT”“优秀的管理者是敏感的、规划的、执行的、查核的。”“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”预防性管理：走动管理与检查预防性管理：走动管理与检查如何落实做事？如何落实做事？1、一线管理防止官僚主义 2、管理什么就考核什么 3、监控核心内容：员工行踪和工作绩效 4、监控的结果要汇报 检查的目的：密切关联性、紧迫感、现场指引、督办、防范问题与消除隐患 检查的效率：内容透明、要点提纲、行踪、表单管理制度工具：行动计划表工具：行动计划表项目优先顺序步骤/内容责任人资源 开始时间完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1H1232M 3L4作业作业 开展读书活动：韦尔奇领导艺术、分享、执行在中层、一分钟经理人团队版，结合本课程讲义，举行讨论会，制定行动计划并回顾 集体观看影片：当幸福来敲门、卡特教练；讨论我提供的问题清单 开展读文章活动，讨论如何运用到工作中去推荐书目推荐书目 谢谢谢谢 欢迎提问欢迎提问