某公司管控模式与组织结构设计课件.ppt

1、*管控模式与组织结构设计报告管控模式与组织结构设计报告2022年12月7日版权所有，不得翻印*发展战略总体逻辑图发展战略总体逻辑图愿景愿景使命使命内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素业务层面业务层面公公司司层层面面如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力职能平台职能平台公司战略公司战略如何分配内部资源业务战略业务战略平台层面平台层面*竞争战略金字塔模型竞争战略金字塔模型管控与组织保障组织层面组织层面管控与组织管控与组织成为什么？发展模式行业中所处的位置为消费者提供什么价值管控模式组织优化管控模式组织优化如何保障战略的落实保障层面保障层面核心竞争力核心竞争力核心竞争力培育核

2、心竞争力培育发展指标发展阶段总体发展思路版权所有，不得翻印*管控模式设计管控模式设计总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计总部及营销公司组织设计*治理结构治理结构附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能目录目录版权所有，不得翻印公司管控模式一般划分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操公司管控模式一般划分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操作管

3、理型作管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权n以财务指标进行管理和考核，n 总部无业务管理部门n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n 追求公司价值最大化n财务控制n法律n企业并购n多种不相关产业的投资运作n以战略规划进行管理和考核，n总部一般无具体业务管理部门n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n财务控制n战略规划与控制n人力资源n相关型或单一产业领域内的 发展n通过总部职能管理部门对下属子公司日常经营运作进行管理n各子公司经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理n财务控制战略n营销/销售

4、n网络/技术n新业务开发n人力资源n单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管控模式对比三种不同的管控模式对比公司与下属公司与下属子公司关系子公司关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式版权所有，不得翻印为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为“战略设计战略设计型型”和和“战略操作型战略操作型”，前者偏重于分权而后者偏重于集权，前者偏重于分权而后者偏重于集权 n总部在非常必要时进行干预来确保目标达成n在最佳时机以最佳价格售出业务n建立和改进战略框架以使各子公司开展各自的业务n总部干预主要通过检查业务的合理性和建议未

5、来发展方向n通过专业的管理技能以评估和审视子公司业务运作n总部通过干预来协调各子公司达到整体的协同合作n协调各层面的工作/实现各方面的协同合作，创造合力n总部主导和领导大部分投资和改进项目n总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查，并作出关键决定财务管理型财务管理型战略设计型战略设计型战略操作型战略操作型操作管理型操作管理型管控模式管控模式特征描述特征描述版权所有，不得翻印公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价财务管理型财

6、务管理型操作管理型操作管理型战略管理型战略管理型n相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高n可预期的市场变化，竞争程度平和n总部强大，充分发展，子公司弱，发展中n多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低中等程度中等程度n广泛征求意见，集体决策，集权文化n差异的核心资源与能力，在价值链上的相关程度低n不确定的市场变化，竞争程度激烈n总部弱，发展中，子公司强大，充分发展n多种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理的专业化程度高n授权，分权文化管控模式管控模式业务结构业务结构发展状态发展状态产业环境产业环境业务间关联度业务间关联度版权所有，不得翻印*根据五

7、项基本尺度，衡量根据五项基本尺度，衡量*目前及未来几年需选择的管控模式应该是介目前及未来几年需选择的管控模式应该是介于操作管理与战略管理之间的战略操作型于操作管理与战略管理之间的战略操作型在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度市场变化特征市场变化特征总部发展状态总部发展状态子公司发展状态子公司发展状态竞争激烈程度竞争激烈程度多种经营化程度多种经营化程度核心资源与能力核心资源与能力操作管理型操作管理型财务管理型财务管理型控制类型控制类型影响因素影响因素业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度公司领导的管理要求公司领导的管理要求业务竞争区域业务竞争区域企业文化企业文化业务之间业务之间关联

8、度关联度产业环境产业环境发展状态发展状态业务结构业务结构管理风格管理风格相同性高可预期平和强大，充分发展的弱的，发展中的低本地市场低广泛征求意见,集体决策集权文化差异性低不确定性强激烈弱的，发展中的强的，充分发展的高全球市场高授权分权文化战略管理型战略管理型*总部主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现总部主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造，价值创造，*未来总部的定位应该是一个协同效应管理者未来总部的定位应该是一个协同效应管理者母公司作用母公司作用母公司角色母公司角色n以资本市场为导向n通过识别被低估的机遇来创造价值(战略子公司的并购和出售）n

9、通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程n不直接参与业务n识别收购对象组合管理者组合管理者n共享资源和活动n战略业务单位相互协同n充当整合者重组者重组者n调整业务结构n介入战略业务单位n重组完不成时出售协同效应管理者协同效应管理者n利用公司母公司专业知识和经验作重要决策能力培育者能力培育者n总部直接控制战略业务单位n充分理解战略业务单位n集体做出关键决策n价值来源于母公司的专业知识和经验与母公司的直接控制价值创造价值创造版权所有，不得翻印综合以上分析，综合以上分析，*应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总部集中把握下属子公司

10、未来发展的战略与规划，并积极寻求子公司之间部集中把握下属子公司未来发展的战略与规划，并积极寻求子公司之间的协同效益的协同效益总部未来定位在战略操作型的管控模式总部未来定位在战略操作型的管控模式战略操作型管控模式的要求战略操作型管控模式的要求运营运营管理管理战略战略规划规划战略战略指导指导财务财务管控管控操作管理型操作管理型战略操作型战略操作型战略设计型战略设计型财务管理型财务管理型完全独立完全独立技能共享技能共享业务协同业务协同统一管理统一管理操作管理操作管理战略操作战略操作战略设计战略设计财务管理财务管理n战略管理：统一规划和资源配置n经营管理：年度经营计划及预算审批n投资管理：审批主要投资

11、决策n决策管理：统一重大决策的审批n业绩管理：每季监控关键财务指标n人力资源：确定高管与人事政策n业务协调：一些业务实现协同效应n职能部门：统一核心部门的政策n服务共享：在具备协同效应的环节实 现共享服务版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印作为战略操作型实体，作为战略操作型实体，*认为认为*总部必须确保拥有三大权力总部必须确保拥有三大权力重大决策权重大决策权合理监控权合理监控权高层人事权高层人事权管控模管控模式的设式的设计必须计必须确保总确保总部的三部的三大权利大权利确保总部对各下属子公司的战略方向、重大战略性项目等重大经营管理事件的决策权确保总部对各下属子公司高层管理人员的人事任免权与奖惩激

12、励权等确保总部对各下属子公司的合理监控权，包括财务监控与业务监控版权所有，不得翻印根据根据*目前的母子公司体系，目前的母子公司体系，*认为认为*总部需要重点加强以下几方面的总部需要重点加强以下几方面的建设建设管控要求管控要求*股份（总部）股份（总部）*（中国（中国）*（厦门（厦门）制造中心制造中心营销中心营销中心n强化公司总部战略管理职能强化公司总部战略管理职能，指导下属子公司的战略规划建设n加强总部与下属制造加强总部与下属制造/营销公司之间的业务协同营销公司之间的业务协同、信息传递及信息共享建设n加强经营计划、预算及运营监控职能加强经营计划、预算及运营监控职能，审批下属子公司年度经营计划及预

13、算，并对其业务操作及业绩进行审计与考核n加强总部财务建设加强总部财务建设，使财务职能从简单的会计管理上升到财务管理高度，加强资金统一管理力度，提高资本运作水平n提高职能支持部门的专业能力提高职能支持部门的专业能力，为下属子公司提供更加科学完善的人力资源、行政、法律等服务；n系统梳理并完善公司决策流程、管理流程系统梳理并完善公司决策流程、管理流程，不断提高流程的规范性和执行力度版权所有，不得翻印*（股份）总部功能定位：（股份）总部功能定位：*（股份）总部（股份）总部战略规划中心战略规划中心监控协调中心监控协调中心支持服务中心支持服务中心投资决策中心投资决策中心资源配置中心资源配置中心n人力资源开

14、发与管理n绩效考核管理n子公司高级人 员任命与培养n财务管理与服务n公共关系管理n企业文化建设n公司品牌管理n信息管理n总部重大投资管理n投资决策n融资实施 n并购整合n投资风险评估n公司融资管理n资本运作n公司整体资源的 协调与调配n通过资产组合管理 配置有形资产和无形资产n融资及资金管理n下属子公司领导 层的任命n法人治理n业务协同管理n内部关联协调n经营目标监控及考核n运营体系优化n内部审计n效能监察 n战略规划n战略实施n战略调整n下属制造中心/营 销中心战略实施监控与考核版权所有，不得翻印*（中国）（中国）核心职能：核心职能：n营销中心业务规划与实施n市场研究n商品管理n品牌管理n市

15、场开拓与竞争n经销商关系建立与维护n销售队伍的建立与维护核心职能：核心职能：n生产管理n原材料采购n质量管理n成本管理*子公司功能定位：子公司功能定位：制造中心制造中心利润中心利润中心*（厦门）（厦门）营销中心营销中心利润中心利润中心版权所有，不得翻印*管控模式设计管控模式设计总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计总部及营销公司组织设计*治理结构治理结构附录：总部及营销

16、公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能目录目录总部及权属子公司职权定义总部及权属子公司职权定义 提出或编制管理方案（制度）的权力提案权提案权 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审核权审核权 批准管理方案（制度）付之实施的权力审批权审批权 组织执行管理方案（制度）的权力执行权执行权 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力审计权审计权 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力监控权监控权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力奖惩权奖惩权建议权建议权 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力

17、考核权考核权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力申诉权申诉权 对管理方案（制度）相关信息知情的权力知情权知情权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分战略管理与内部审计战略管理与内部审计战略操作型战略操作型 *股份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权战略规划制定和调整制定和调整公司整体战略参与参与子公司战略规划的制定提案权审核权审批权为总部制定和调整公司战略提供建议组织、制定子公司的战略规划制定建议权提案权战略实施*总部负责建立健全指标监控体系，监控监控子公司战略实施情况对战略实施进行指导指导提案权指导权监督权负责战略规划的分解与实施执行权战略评估*总部负责定期分析分析

18、和评价评价子公司战略走向及经营情况根据外部环境变化及公司自身发展需求，组织各子公司对战略目标进行调整与修订考核权提交和汇报本子公司的经营、财务数据执行权审计管理建立公司内部审计体系，制定相关制度组织实施常规审计组织实施各种专项审计（离任审计、投资项目审计、资产重组审计等）负责审计整改意见的落实监督审计权奖惩权按规定提供必要的信息申诉权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分年度预算（计划）管理年度预算（计划）管理战略操作型战略操作型 *股份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权公司年度预算（计划）制定制定和调整制定和调整公司整体年度预算（计划）提案权审核权审批权为总部制定和

19、调整公司预算提供建议建议权提案权（本子公司）子公司年度预算（计划）制定根据战略规划，制定制定下属子公司的经营目标和业绩指标参与参与制定子公司经营计划和年度预算，并最终审批审批权下属子公司依据公司总体预算，组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标提案权公司年度预算实施执行执行*总部预算指导、协调指导、协调子公司的预算执行监督、控制子公司的预算执行情况，进行偏差分析并及时沟通对下属子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度季度审核知情权监控权严格执行预算规定，组织年度预算的实施，监督、控制下属部门的具体预算执行，按照公司预算管理规定及时反馈、上报预算执行情况执行权预算评价总部对

20、预算执行结果进行最终评价考核权按照公司预算管理规定，报送预算执行情况执行权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分子公司高层任免、绩效管理子公司高层任免、绩效管理战略操作型战略操作型 *股份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权子公司高层人员任免聘任和解聘聘任和解聘子公司的总经理和财务总监提案权审批权征询子公司高层的建议，聘任和解聘子公司的副总经理提案权审批权为副总经理的选拔提供建议和意见建议权子公司高层绩效管理建立总经理和财务总监的评价体系提案权审批权对总经理和财务总监的评价体系提出建议建议权建立副总经理的评价体系提案权审批权对副总经理的评价体系提出建议建议权以季度季度为

21、周期，分析和评价子公司经营业绩考核权提交和汇报本子公司的经营数据执行权申诉权对总经理和财务总监的绩效评估考核权提供相关人员的绩效信息执行权申诉权对副总经理的绩效评估考核权提供相关人员的绩效信息执行权申诉权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分运营协调与监控管理运营协调与监控管理战略操作型战略操作型 *股份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权内部管理机构的设置和变更 审批审批子公司内部管理机构的设置和变更方案审批权拟定内部管理机构的设置和变更方案建议权提案权基本管理制度建立与修改 参与、指导参与、指导下属子公司建立系统的管理和运营体系审批审批下属子公司重要管理制度：包括银

22、行账户开立和管理、取得和处置资产管理办法、管理授权手册、采购招标管理办法等 审批权子公司拥有独立的经营制度的制定权力建议权提案权审批权年度经营计划 协调审批审批下属子公司年度经营计划，监督计划执行情况，对经营计划进行平衡协调审批权依据公司设定的业绩指标，拟定年度经营计划提案权日常运营的监控管理每季度每季度对经营状况做一次详细的分析，监控重心为主要经营指标实施情况知情权监控权按照总部要求提供客观的经营业绩执行权内部关联关系协调对关联交易进行协调，对纠纷进行仲裁知情权决策权对内部关联交易纠纷提请公司协调执行权申诉权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分投资管理投资管理战略操作型战略操作型 *股

23、份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权年度投资规划公司年度投资规划制定和调整制定和调整公司年度投资规划提案权审核权审批权为总部制定和调整公司年度投资规划提供建议建议权子公司年度投资规划确定确定子公司年度投资规划决策权制定和调整子公司年度投资规划提案权投资项目论证对于重大投资项目，公司参与参与项目的论证并负责审核审核权审批权项目建议权和组织编写可行性分析报告提案权投资决策对基建、设备等固定资产投资授权金额以上以上的项目由公司审批审批审批权制定投资方案提案权对基建、设备等固定资产投资授权金额以下以下的项目，公司负责审审核核审核权制定投资方案提案权决策权短期投资、长期投资由*总部

24、审批授权 审批权制定短期投资、长期投资方案提案权对重大投资项目，如信息平台搭建投资，由*总部审批审批权制定投资方案提案权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分融资及担保管理融资及担保管理战略操作型战略操作型 *股份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权公司融资管理制度制定和调整制定和调整公司融资政策和融资管理模式提案权审核权审批权为总部制定和调整公司融资政策和融资管理模式提供建议建议权提案权子公司年度融资计划审批审批子公司年度融资计划汇总，平衡的基础上，制定公司年度融资计划审批权下属子公司依据年度经营计划、资金计划，组织拟定年度融资计划提案权融资管理审核审核子公司限额以下

25、以下融资事项，并对融资项目的实施有监督权 审批审批子公司限额以上以上融资或再融资及贷款的提前偿还等融资事项 知情权监控权审批权严格执行公司融资规定，限额以下的融资或再融资及贷款的提前偿还的事项，子公司具有决策权（授权总经理），但需报公司审核 提案权执行权审批权对外担保管理总部对子公司的对外担保进行统一管理，审批子公司对外担保提案 审批权拟定对外担保提案，上报*总部提案权执行权版权所有，不得翻印重要权责划分重要权责划分资产与股权管理资产与股权管理战略操作型战略操作型 *股份总部股份总部子公司子公司职责职责职权职权职责职责职权职权公司利润分配和弥补亏损方案 负责整个公司利润分配方案和弥补亏损方案的

26、审批审批 审批权制定子公司利润分配方案和弥补亏损方案提案权增加、减少公司注册资本负责增加、减少公司注册资本的方案审批审批 审批权制定增加、减少公司注册资本的方案提案权子公司的重组、合并、分立和解散 负责子公司的重组、合并、分立和解散方案的审批审批审批权制定子公司的重组、合并、分立和解散方案提案权子公司与任何其他实体进行合资，联营或合伙子公司与任何其他实体进行合资，联营或合伙的方案的审批审批审批权制定子公司与任何其他实体进行合资，联营或合伙的方案提案权设立，终止子公司任何分支机构或下属公司决定设立，终止子公司任何分支机构或下属公司提案权审核权审批权为总部设立，终止子公司分支结构或下属公司提供建议

27、建议权处置下属公司价值在规定额度以上的资产负责购买、出售、转让、租赁或以其他方式处置下属公司价值在规定额度以上的资产的方案的审批审批审批权制定购买、出售、转让、租赁或以其他方式处置下属公司价值在规定额度以上的资产的方案提案权版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印*管控模式设计管控模式设计总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计总部及营销公司组织设计*治理结构治理结构附录：总

28、部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能目录目录版权所有，不得翻印*分公司功能定位及核心职能分公司功能定位及核心职能*（厦门）（厦门）大区销售中心大区销售中心分公司分公司*（股份）（股份）*（中国）（中国）销售中心销售中心利润中心利润中心功能定位功能定位n执行营销公司的业务计划n开拓区域市场，包括拓展销售网点、发展加盟商n对终端店铺运营进行管理n对销售人员的培训与管理n对加盟商的管理与关系维护n收集终端市场信息和竞争信息分公司核心职能分公司核心职能版权所有，不得翻印*直营分公司管理模式：在业务上的管理归属于直营分公司管理模式：在业务上的管理归属于*（厦门），在职能上的（厦门），在职能上

29、的管理由管理由*（股份）总部直接负责（股份）总部直接负责*分公司分公司*（厦门）（厦门）*（股份）（股份）通过划分业务与职通过划分业务与职能两条线，形成矩能两条线，形成矩阵式管理结构阵式管理结构n销售计划制定与执行n销售目标达成的管理与监督n商品管理n品牌推广n市场策划与推广n终端零售管理n销售团队的建立与维护管辖范围管辖范围n战略规划的制定与执行n经营目标的达成监督n人力资源规划与指导n财务管理及监督n信息管理管辖范围管辖范围版权所有，不得翻印直营分公司与直营分公司与*（股份）总部的权限划分（股份）总部的权限划分n制定分公司的年度经营计划和业务发展规划，并报总部审批审批n参与参与公司整体的战

30、略规划讨论，向总部提出分公司意见n执行战略计划，受总部监控监控n进行行业市场研究，确定公司整体战略走向，制定战略规划n确定战略措施，分解战略目标，制定整个公司年度经营计划n审批审批分公司年度经营计划n监控监控分公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向直营分公司直营分公司战略管理战略管理总部总部n执行执行总部制定的人力资源管理制度，主要包括绩效考核和薪酬管理制度n根据根据总部人力资源规划，对分公司人力资源进行规划n提名分公司部门经理、副经理人选n实施分公司普通员工、主管级别的招聘和任免工作 n进行分公司企业文化的宣贯与落实n总部制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系n审

31、核审核分公司人力资源规划n在人力资源管理的专业层面对分公司进行培训与指导培训与指导n对分公司人员编制进行备案备案n对分公司部门经理以上人员的招聘进行审批审批，部门经理以下人员引进进行备案备案n向分公司统一传播统一传播公司的企业文化人力资源人力资源管理管理n在在总部总部领导下制订领导下制订和调整分公司财务预算及开店预算，制定年度、季度、月度资金计划并报总部审批n执行执行总部制定的财务制度和资金调配计划n批准批准管理费用的报销和授权额度内授权额度内的资金支付n有权签署预算内签署预算内的金额在_(以下)或预算外的_(以下)的经济合同n制定统一的公司财务管理制度n指导和审核指导和审核分公司年度、季度财

32、务预算的制订和调整n指导和审核指导和审核分公司年终财务核算n对分公司资金收入实行统一管理n审批审批分公司签订的金额金额_以上以上的经济合同以及预算外预算外的_以上的经济合同直营分公司直营分公司财务管理财务管理总部总部直营分公司与直营分公司与*（股份）总部的权限划分（股份）总部的权限划分续续n通过信息化手段，实时掌握实时掌握分公司的财务、销售、库存等经营信息，并进行分析n通过定期述职和报告制度，跟踪跟踪分公司的经营活动n按照总部的统一要求，对财务、库存等经营信息进行归类整理，确保数据纳入整个信息系统n定期定期通过信息系统向总部进行经营计划完成情况的汇报汇报信息管理信息管理版权所有，不得翻印直营分

33、公司与直营分公司与*（厦门）的权限划分（厦门）的权限划分n执行执行营销公司在商品企划及品类推广方面制定的规划和标准规划和标准n根据根据营销公司整体的商品计划，结合自身分公司所处区域特点，加上历史销售数据，制定分公司的订货会商品计划n制定*品类发展战略和目标n根据外部市场调研及历史销售数据，制定每一季的品类规划和商品策略n进行品类推广的规划n进行商品的零售终端规划，对商品主题在终端落地及呈现进行规划n对分公司在商品企划、品类推广等方面进行指导与培训指导与培训商品管理商品管理营销计划营销计划直营分公司直营分公司营销子公司营销子公司n执行营销子公司制定的营销管理制度n根据根据营销公司的整体营销计划，

34、制定分公司营销计划，报营销公司审批，并分解出季度、月度营销计划n执行营销计划，并接受接受总部的监督监督n对区域市场消费者进行调研，向营销公司提供区域市场消费者和竞争信息n进行消费者调研和市场分析，准确进行营销需求预测n制定公司整体的营销计划n指导和审核指导和审核分公司营销计划的编制n监督监督分公司年度、季度营销计划完成情况版权所有，不得翻印直营分公司与直营分公司与*（厦门）的权限划分（厦门）的权限划分n执行营销公司制定的品牌战略规划，协助总部的全国品牌推广活动n根据根据营销公司统一规划，制定制定分公司年度品牌推广计划n通过地方大众媒体、社会公益事业等平台，负责负责在区域范围区域范围进行*产品品

35、牌的宣传与推广n制定公司整体销售计划和开店计划n对分公司的销售计划和开店计划进行指导和审批指导和审批n对分公司的销售计划达成情况按照季度、月度进行监督与考核监督与考核n制定终端零售管理标准，并对分公司进行培训、指导和监督培训、指导和监督n制定公司销售团队的培训机制，定期对分公司市场部进行指导指导n根据根据营销公司的整体销售计划，制制定定分公司的销售计划和开店计划，并交营销公司审批交营销公司审批n执行销售计划，按照季度、月度就销售计划完成情况向营销公司汇报n执行执行营销公司制定的终端零售标准标准n对分公司的销售团队进行培养品牌推广品牌推广销售管理销售管理n根据公司整体战略走向，制定公司品牌战略规

36、划，塑造公司整体的品牌形象和内涵n制定公司整体品牌推广计划n对分公司的品牌推广计划进行指导指导与审核与审核n通过大众媒体、社会公益、政府等平台，在全国范围进行*公司品牌的推广活动n指导并监督指导并监督分公司的品牌推广活动直营公司直营公司营销子公司营销子公司版权所有，不得翻印*管控模式设计管控模式设计总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计总部及营销公司组织设计*治理结构治

37、理结构附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能目录目录版权所有，不得翻印n商品管理指导与控制n品牌推广指导与控制n市场策划与推广指导n终端零售管理指导与控制n销售团队培养建议*代理分公司管理模式：代理分公司管理模式：*（厦门）在业务上给予指导与适当控制，（厦门）在业务上给予指导与适当控制，*（股份）总部在人力资源、信息管理方面给予指导与建议；具体实施（股份）总部在人力资源、信息管理方面给予指导与建议；具体实施上，通过客户经理负责制，对代理分公司进行协助管理上，通过客户经理负责制，对代理分公司进行协助管理*客户经理客户经理*（厦门）（厦门）*（股份）（股份）在职能方面提供专在职能

38、方面提供专业的指导与建议，业的指导与建议，在业务方面实施指在业务方面实施指导的同时，进行相导的同时，进行相应的控制应的控制管辖范围管辖范围n战略规划的指导与建议n人力资源规划与指导n信息体系建设的指导与建议管辖范围管辖范围*代理分公司代理分公司n由*派驻客户经理对代理商及其业务团队进行协助管理n把总部的策略落到实处，帮助代理商提升其市场核心竞争力n通过管控代理商政策和销售团队的考核，确立厂家主导地位版权所有，不得翻印代理分公司与代理分公司与*（股份）总部的权限划分（股份）总部的权限划分n参与参与公司整体的战略规划讨论，向总部提出分公司意见n在总部共同参与总部共同参与下，制定分公司的年度经营计划

39、和业务发展规划n执行战略计划，受总部监控受总部监控n对分公司的战略规划及年度经营计划制定进行指导与建议指导与建议n监控监控分公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向代理分公司代理分公司战略管理战略管理总部总部n在总部建议总部建议下，对分公司人力资源进行规划n按照总部统一规划总部统一规划，进行分公司企业文化的宣贯与落实n对分公司人力资源规划提出建议提出建议n在人力资源管理的专业层面对分公司进行培训与指导培训与指导n向分公司统一传播统一传播公司的企业文化人力资源人力资源n通过信息化手段，掌握掌握分公司销售、库存等营销信息，并进行分析n通过定期定期述职和报告制度，跟踪跟踪分公司的营销活动n

40、对分公司的信息建设提供建议提供建议n按照总部统一规划总部统一规划进行分公司信息系统的建设n按照总部的统一要求总部的统一要求，对销售、库存等信息进行归类整理，确保营销数据纳入整个信息系统n定期定期通过信息系统与总部共享共享营销计划执行情况相关数据信息管理信息管理版权所有，不得翻印代理分公司与代理分公司与*（厦门）的权限划分（厦门）的权限划分n执行执行营销公司在商品企划及品类推广方面制定的规划和标准规划和标准n根据自身分公司所处区域特点，结合历史销售数据，制定分公司的订货会商品计划n在品类推广、商品企划、产品终端规划方面制定统一的标准统一的标准n对分公司在商品管理，特别是订货会商品选择方面进行指导

41、与培训指导与培训商品管理商品管理代理分公司代理分公司营销子公司营销子公司品牌推广品牌推广n建立公司整体的品牌推广规划n对分公司的品牌推广计划进行指导指导与审核与审核n指导并监督指导并监督分公司的品牌推广活动n参考参考营销公司统一规划，制定分公司年度品牌推广计划n根据营销公司的全国品牌推广计划，协助协助营销公司进行本区域的品牌推广活动n对分公司的销售计划和开店计划进行指导和备案指导和备案n对分公司的销售计划达成情况按照季度、月度进行监督与考核监督与考核n制定终端零售管理标准，并对分公司进行培训、指导和监督培训、指导和监督n制定公司销售团队的培训机制，定期对分公司市场部进行指导指导n参考参考营销公

42、司整体的销售计划，制定分公司的销售计划和开店计划，并交营销公司备案交营销公司备案n根据季度、月度销售计划的完成情况，销售团队接受营销公司的考核接受营销公司的考核n执行执行营销公司制定的终端零售标准销售管理销售管理版权所有，不得翻印*管控模式设计管控模式设计总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计总部及营销公司组织设计*治理结构治理结构附录：总部及营销公司部门职能附录：总部

43、及营销公司部门职能目录目录版权所有，不得翻印2010-2014年年*股份公司组织架构建议股份公司组织架构建议股东大会股东大会薪酬、绩效委员会薪酬、绩效委员会董秘董秘监事会监事会总裁（丁明炉）总裁（丁明炉）董事会董事会/董事长（丁明亮）董事长（丁明亮）证证券券事事务务部部战略战略/投资委员会投资委员会审计委员会审计委员会提名委员会提名委员会信信息息管管理理中中心心财财务务管管理理中中心心行行政政管管理理部部品品质质管管理理中中心心服服装装事事业业部部 *（中国）（中国）物流管理中心物流管理中心人人力力资资源源中中心心战战略略运运营营中中心心财务财务副总栽副总栽人力行政人力行政副总裁副总裁战略经营

44、战略经营副总裁副总裁销售销售副总裁副总裁生产营运生产营运副总裁副总裁常务副总裁（丁明坤）常务副总裁（丁明坤）总裁办公室总裁办公室监监审审部部 产品企划中心产品企划中心营销营销副总裁副总裁 品类推广中心品类推广中心 品牌管理中心品牌管理中心零售管理中心零售管理中心 渠道管理中心渠道管理中心销售管理中心销售管理中心研研发发管管理理中中心心*厦门研发研发副总裁副总裁备注：考虑到目前整体规模尚不大，人力行政副总栽、财务副总栽可以由其他副总栽兼任，研发副总栽暂时不设，以后根据实际情况配备版权所有，不得翻印中短期（中短期（2010-2011年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构年）战略系统、营销系统与销

45、售系统组织架构总裁（丁明炉）总裁（丁明炉）市市场场研研究究战略经营副总裁战略经营副总裁常务副总裁（丁明坤）常务副总裁（丁明坤）总裁办公室总裁办公室销售管理中心销售管理中心直营销售中心直营销售中心(ZJ)(ZJ)战略战略 运营中心运营中心经经营营管管理理战战略略规规划划营销副总裁营销副总裁销售副总裁销售副总裁 产品企划中心产品企划中心 品类推广中心品类推广中心 品牌管理中心品牌管理中心 关键品类总监关键品类总监关关键键品品类类企企划划关关键键品品类类推推广广品品类类企企划划品品类类推推广广市市场场督督察察品品牌牌规规划划形形象象管管理理媒媒介介传传播播大大型型活活动动培培训训部部陈陈列列部部物流

46、管理中心物流管理中心零售管理中心零售管理中心销售运营副总销售运营副总信信息息管管理理中中心心品品质质管管理理中中心心*厦门渠道管理中心渠道管理中心版权所有，不得翻印中长期（中长期（2012-2014年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构总裁（丁明炉）总裁（丁明炉）市市场场研研究究战略经营副总裁战略经营副总裁常务副总裁（丁明坤）常务副总裁（丁明坤）总裁办公室总裁办公室销售管理中心销售管理中心大区销售中心一大区销售中心一战略战略 运营中心运营中心经经营营管管理理战战略略规规划划营销副总裁营销副总裁销售副总裁销售副总裁 产品企划中心产品企划中心 品类推广中心

47、品类推广中心 品牌管理中心品牌管理中心 品类总监一品类总监一品品类类企企划划品品类类推推广广品品类类企企划划品品类类推推广广市市场场督督察察品品牌牌规规划划形形象象管管理理媒媒介介传传播播大大型型活活动动培培训训部部陈陈列列部部物流管理中心物流管理中心零售管理中心零售管理中心销售运营副总销售运营副总品品质质管管理理中中心心 品类总监二品类总监二品品类类企企划划品品类类推推广广*厦门渠道管理中心渠道管理中心版权所有，不得翻印更远期（更远期（2014年年-未来）的未来）的*营销公司组织架构营销公司组织架构外贸部（筹）电子商务部（筹）战略运营财务部人力资源部营销公司总经理营销公司总经理东区运营中心南

48、区运营中心北区运营中心东北运营中心分公司D分公司E分公司C分公司B分公司A品类推广中心品牌管理中心营销副总营销副总产品企划中心品类总监市场研究中心渠道管理中心销售管理中心销售副总销售副总物流管理中心零售管理中心大区运营中心与分公大区运营中心与分公司归属于总经理指挥司归属于总经理指挥管理的管理的“区域市场直区域市场直属制属制”与总部共享与总部共享的职能平台的职能平台版权所有，不得翻印*管控模式设计管控模式设计总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理

49、模式与权限划分*组织架构及治理结构组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计总部及营销公司组织设计*治理结构治理结构附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能目录目录*应建立科学规范的公司法人治理结构应建立科学规范的公司法人治理结构n理顺股东大会、董事会和经营层三者之间的关系，切实发挥公司股东大会、董事会、监事会“三会”的作用，形成公司内部有效的决策、执行和监督体系；n形成企业决策机构、执行机构、监督机构的互相协调、互相制约机制，保证企业决策科学化，实现资产高效运营；n建立公司法人治理制度，使所有者、管理者在公司制度安排下，依照法律制度和公司章程的规范分责分权，权责分明，建立起易

50、于评价和追溯的责任体制；n引入外部董事，使董事会的重大决策过程更加科学，更加合理；n加强对高层人员的考核和激励n有效的解决公司短期利润和长远发展之间可能产生的矛盾。版权所有，不得翻印*的公司治理结构建议的公司治理结构建议股东股东大大会会董事会董事会监事会监事会经营层经营层人员组成人员组成n由全体股东组成股东大会n安排5名董事n独立董事2名n董事长可以从董事中选出n监事会成员5人；n股东大会选举3名监事，公司职工民主选举产生2名监事n总经理由*董事会和其他股东协商后选出n保留现有经营层，通过公开招聘弥补不足部分n股东大会是*的权力机构，依照公司法行使职权n代表股东权益，监督管理层（但要避免直接干