第7章项目费用计划与控制课件.ppt

1、第7章 项目费用计划与控制n项目的费用管理是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，主要包括：7.1 费用估计 7.2 费用预算 7.3 费用控制项目费用管理1资源计划编制（1）输入1)工作分解结构2)历史信息3)范围说明4)资源库描述5)组织方针(2)工具和技术1)专家评定2)备选方案确定(3)输出资源需求2.费用估算(1)输入 1)工作分解结构 2)资源要求 3)资源单价 4)活动历时估算 5)历史信息 6)帐目表(2)工具和技术 1)类比估算法 2)参数模型法 3)自下而上估算法 4)自上而下估算法 5）计算机工具(3)输出 1）费用估算值 2）详细依据 3）费用管理计划3费用预算(1

2、)输入 1）费用估算 2）工作分解结构 3）项目进度计划(2)工具和技术 费用估算的工具和技术(3)输出 费用基准计划4费用控制(1)输入 1）费用基准计划 2）绩效报告 3）变更申请 4）费用管理计划(2)工具和技术 1）费用变更控制 2）绩效测量 3）挣得值分析 4）补充计划编制 5）项目管理软件(3)输出 1）修正的费用估算 2）更新的预算 3）纠正措施 4）完工估算 5）经验教训图 项目费用管理框架7.1 费用估计n费用估计是指预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值n价格的估计是一项重要的因素n费用估计应该与工作质量的结果相联系1.费用估计的内容n劳动力n原材料n

3、分包商和顾问n租用设备和工具n差旅费2.费用估计的主要依赖的资料 n工作分解结构WBSn资源需求计划n资源价格n工作的延续时间n历史信息3.费用估计的工具和方法n类比估计法n参数模型法n自下而上估计法n自上而下估计法n计算机工具类比估计法n类比估算法就是指利用以前已完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。n例例7-1 某公司拟在其分公司甲地建办公楼一座。该公司3年前曾在公司总部乙地建成相似办公楼一座。乙地办公楼实际造价为4800万元。两座办公楼除室内地面装饰地砖不同外，建筑结构、面积和建筑材料均相同。甲地拟建办公楼的建筑面积为8000平方米，地面全部铺500500豪华型防滑瓷砖，每平米

4、260元。乙地办公楼室内地面铺的是印度红大理石地面砖，每平米380元。另外，3年来人工平均工资率上涨15%，其他资源的价格和费率均未变。在乙地办公楼的全部实际造价中，人工费占20%。根据上述资料，用类比法估算甲地拟建办公楼的费用。n解：解：甲地拟建办公楼的费用为：万元。元，交付成果差异修正值价格调整修正值类似项目实际成本484800048048 )380260(8000%15%20000,000,48000,000,48 C参数模型法n参数模型法是指根据项目可交付成果的特征计量参数（如电力建设项目成果的“千伏安”，公路建设项目成果的“公里”，民用建筑项目成果的“平方米”等），通过估算模型来估算

5、费用的方法。n参数模型法估算费用的精度取决于参数的计量精度、历史数据的准确程度以及估算模型的科学程度。例例7-2 某化工企业二期扩建项目，根据经验得知，该类项目的费用估算参数模型为：IafafEC)1(2211其中C：项目估算费用；E：设备采购费用；a1：项目建筑施工费用占设备费的比例；a2：项目设备安装费用占设备费的比例；I：项目其他费用估算值（包括管理费、不可预见费等）；f1：项目建筑施工费的综合调整系数；f2：项目设备安装费的综合调整系数；现经市场调研，已知该项目的设备采购费用为2000万元，建筑施工费用占设备费的20%，设备安装费用占设备费的15%，建筑施工与设备安装费的综合调整系数均

6、为1.1，该项目的其他费用估计为100万元。利用上述参数模型估计该扩建项目的估算费用。万元2870100%)151.1%201.11(2000C解：解：该扩建项目的估算费用为：自下而上估计法n这种方法就是指根据项目的WBS，先估算WBS底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。n自下而上的费用估算方法精度相对较高，但是当项目构成复杂、WBS的基本工作单元划分较小时，估算过程的工作量会较大，相应的估算工作费用也较高。建设项目总费用单项工 程综合估算工程建设及其他费用估算预备费、建设期贷款利息、投资方向调节税估算经营性项目流动资金估算单位建筑工程费用估算单位设备及安装

7、工程费用估算 建设项目设计阶段费用估算的三级估算示意图建设项目的费用估计过程工具、器具及生产家具购置费估算单项工程综合估算单位建筑工程费用估算单位设备及安装工程费用估算工程建设其他费用估算一般土建工程估算给排水、采暖工程估算通风、空调工程估算电气、照明工程估算弱电工程估算通风、空调工程估算机械设备及安装工程费估算电气设备及安装工程费估算热力设备及安装工程费估算 单项工程费用综合估算系统开发编码说明书使用手册服务器架构界面业务系统帮助桌面程序员管理员用户客户机中间件操作员形式培训路由器某系统开发项目的WBS上两层系统开发项目的费用估计过程000系统100系统编码110服务器编码111服务器源编码

8、112服务器目标编码120客户机编码121客户源编码122客户目标编码130中间件编码131中间件源编码132中间件目标编码140路由器表141内部路由表142外部路由表200系统说明书210业务系统和技术设计211系统需求212系统边界213版本定义220界面设计定义221数据交换需求222界面协议230实施层架构231服务器架构某系统开发项目的WBS上两层 单位人数持续时间（天数）总计（工时数）单位成本（美元/工时）总计成本（美元）000 系统系统2,414,360 100 系统编码系统编码969,400 110 服务器编码服务器编码373,160 111 服务器源编码服务器源编码345,

9、600 R121数据库管理员工时11008007560,000R122高级数据设计专家工时11251,0006565,000R123数据设计专家工时31253,00060180,000R241测试经理工时11080705,600R242高级测试工程师工时1252006513,000R243测试工程师工时1504005522,000112 服务器目标编码服务器目标编码27,560 R121数据库管理员工时1648753,600R122高级数据设计专家工时11296656,240R123数据设计专家工时1241926011,520R231高级CM专家工时1540652,600R232CM专家工时1

10、1080453,600120 客户机编码客户机编码139,200 121 客户原编码客户原编码124,600 R131PC系统分析员工时1756006539,000R132PC系统分析员工时2751,2005566,000R241测试经理工时1540702,800R242高级测试工程师工时11296656,240R243测试工程师工时1241925510,560122 客户目标编码客户目标编码14,600 R131PC系统分析员工时1648653,120R132PC系统分析员工时11296555,280R231高级配置管理专家工时1540652,600R232配置管理专家工时11080453,

11、600130 中间件编码中间件编码294,040 140 路由器表路由器表200 系统说明书系统说明书从上往下估计法n与从下往上方法相反是从上往下逐步估计的n多在有类似项目已完成的情况下应用。生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例费用估计

12、示例50130120300503501020308080540205050100220408004.费用估计的基本结果 n项目的费用估计：完成项目所需的各种资源的费用。n详细的说明：包括：工作估计范围描述；估计的基本说明；所作假设的说明；估计结果的有效范围。7.2 费用预算n项目预算也称项目费用计划，其目的是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一。n项目预算过程：1.根据项目的费用估算将其分摊到项目工作分解结构（WBS）中的各个工作包；2.进行每个工作包的预算分配 费用预算框架输入.费用估算.工作分解结构.项目进度计划工

13、具和技术费用估算的工具和技术输出费用基准计划费用预算的输入n费用估计n工作分解结构（WBS）n项目进度费用预算的工具和技术n根据工作分解结构WBS和项目团队的组织分解结构OBS分解，形成费用分解结构CBS。nCBS给出了项目的各工作单元的预算费用。项目的进度计划给出了项目各项工作的预算费用发生的时间。基于CBS和项目进度计划，就可以得到项目的费用基准计划。100,000美元40,000美元80,000美元140,000美元60,000美元160,000美元项目600,000美元意外开支准备金20,000360,000美元图 分摊预算费用的工作分解结构(CBS)费用预算的输出n费用基准计划n形式

14、：费用预算表 费用负荷曲线 费用累积曲线（预算基准线）工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500费用预算表1234567100200300400费用 月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计1003

15、00400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400费用 月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积曲线(预算基准线)工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20讨论：绘制费用负荷及累积曲

16、线单位时间费用支出费用负荷曲线0102030405012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用累积曲线05010015020025030035040012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计3060951301702

17、102553003203407.3 费用控制 n费用控制是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。n费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。n费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。图 项目费用控制框架输入.费用基准计划.绩效报告.变更请求.费用管理计划工具和技术.费用偏差控制程序.绩效测量方法.挣得值分析.补充计划编制.项目管理软件

18、 输出修正的费用估算更新的预算纠偏措施完工估算教训1.费用控制的输入n费用基准计划n实施执行报告n变更请求n费用管理计划2.费用控制的方法与技术 n费用偏差控制程序n绩效测量方法n挣得值分析法挣得值分析法n补充计划的编制n项目管理软件3.费用控制的输出n修正的费用估计n更新的预算n纠偏措施n完工估计n教训跟踪预测方法n通常的方法（Common sence）n挣得值法（Earned value）通常的方法n1.对部分完成的任务，按线性关系估计；n2.对已完成的任务，用实际数据；n3.对未完成的任务，用已知信息估计。例7-3n假设一个项目只有一项任务，估计5天完成，费用$5000。3天后完成了40

19、%，费用为$2400。如何估计项目完成时的时间和费用？n完成时间=（3100%）/40%=7.5天 完工费用=（2400100%）/40%=6000例 7-4：一项目工期10天，费用$14000St A 10 B 5 C 2 Fin A$8000B$5000C$1000第5天末的项目状态：A：按计划执行；B：完成40%，费用$2500；要求估计项目完成的费用和工期。费用估计工期估计A$8000按计划，10天B2500/0.4=$62505(100%)/(40%)=12.5天C$10002天总计：$15250总计：14.5天挣得值方法n挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。n方

20、法：1.对部分完成的任务，按线性关系估计；2.对已完成的任务，用实际数据；3.对未完成的任务，用现有的趋势估计。过程n1.假设状态日期为Ts；n2.从基准计划中得出每项任务的预算，及在状态日期该项任务的进度计划；n3.收集实际任务完成的信息；n4.收集实际费用的信息；n5.估计项目完成的时间和费用。三个基本参数n计划工作量的预算费用(BCWS)n已完成工作量的实际费用(ACWP)n已完工作量的预算费用(BCWP)BCWSn计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。

21、n计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS反映了进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。ACPW已完成工作量的实际费用(ACWP)，(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP是反映项目执行的实际消耗指标。BCWPn已完工作量的预算费用(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。nBCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。BCWP即为挣得

22、值，也称挣值。四个评价指标n费用偏差CVn进度偏差SVn费用执行指标CPIn进度执行指标SPI费用偏差CVn费用偏差（Cost Variance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。n当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。进度偏差SVn进度偏差（Schedule Variance-SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。n计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。费用执行指标CPIn费用执行

23、指标（Cost Performed Index-CPI）：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合进度执行指标SPIn进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度 包装机项目的每周累计完成比率（%）周 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25

24、 40 50 安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每周预算成本包装机项目的每周累计挣得值 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 设计 24 2.4 建造 30 3 安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.

25、2 24.6 33 39 48 54 例7-5 挣得值方法 表上计算 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每周预算成本 包装机项目的每周实际成本 （单位：千美元）周 总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安装与调试 0 合计 2 5 9 7 9 10

26、14 12 68 累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68包装机项目的每周累计挣得值 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 30 3 9 15 24 30安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54CV=BCWPACWP 检查点:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS=54 64=10费用执行指标:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度执行指标:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84 趋势预测:费用预测:预测值=总预算/CPI=100/0.

27、79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29例7-6 挣得值方法 利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV=15SV=65费用执行指标:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度执行指标:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81费用预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计

28、完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500 285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn20409050100505070302060150200300 35040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285例7-7 挣得值

29、方法用图分析timecostBudgActualEarn20409050100505070302060150 200300 350400 470 5001836733786501854127 164 250 3002040652580552060125 150 230 285123456789100200300400500CV滞后时间SVBCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进

30、度业绩指标挣得值方法应用完工费用的估计n估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，通常用于原有的估计假设条件基本失效，或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，未来的实施不会发生类似的变化。费用分析实例BCWS曲线ACWP曲线262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线262.5 247.5 132.5 100742

31、.5262.5 510.642.5 742.5742.5800挣得值分析工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周 (实际费用，完成百分比)工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)工作BCWSACWPBCWPCVSVA

32、BCDEF合计2020606050020256050500202060454002102051850505100000151002025BCWS、ACWP、BCWP检查点：第6周末nBCWP20+20+60+45+40=185nBCWS=20+20+60+60+50=210nACWP20+25+60+50+50=205nCPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024nSPIBCWP/BCWS=185/210=0.8810项目完工费用估计nEAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)EAC205+(340185)*205/185=376.76（或EAC=实际费用(总预算成

33、本BCWP)/CPI）（或EAC205+(340185)/0.9024=376.76)nEAC=总预算成本(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）习题:7.1 根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第7周.Task12345678AEBCFD9101112131415Time of estimationABCDEFForecastBudgetActualPlannedEarnedCVSV2006004403604006002600300680300200100015807.2 Fiberoptik 公司正在为英国不同地区两个同样的ENTEL生产基地安装光纤线路。两个项目的成本预计都是每周50000英镑，并计划30周完成。以下是两个项目在八周时间里实际成本和挣得值（EV）数据（以千镑为单位）：周数 项目1：ACWP 项目1：EV 项目2：ACWP 项目2：EV 1 45 45 45 45 2 50 50 40 35 3 50 50 50 55 4 60 55 60 65 5 60 65 55 60 6 50 45 45 50 7 40 35 55 40 8 50 40 60 60 比较各项目在第八周结束时的进度偏差（SV）与成本偏差（CV），你对这两个项目的绩效有何评价？