领导力系列课程课件.ppt

1、课程希望解决的问题课程希望解决的问题 什么是团队？什么是高绩效团队？为什么企业需要团队方式运作？掌握团队运作的基本原理和方法 如何成为优秀的团队管理者和领导者？课前的问题 团队最佳人数是多少？现在企业都有哪些运用团队的形式？为什么企业需要团队管理模式？我所在的组织是一个团队嘛？我是一个怎样的团队领导者？好在哪里？还有哪里要改进？打造高绩效团队的关键人物是谁？什什么是团队么是团队?团队是是一个为了共同目一个为了共同目标的，有共同的规矩和价值标的，有共同的规矩和价值理念的，在过程中各展才华，理念的，在过程中各展才华，并获得成长的一群人并获得成长的一群人分享：我过去经历的最难忘的团队？这段经历符合或

2、不符合团队定义的哪一条？团队的三元理论团队的三元理论完成任务（使命）完成任务（使命）激发和发展个人激发和发展个人建立和维护团队氛围建立和维护团队氛围团队的三元理论团队的三元理论团队三元理论来自于群体社会心理学的基本概念：团队三元理论来自于群体社会心理学的基本概念：群体需求。群体需求。群体需求包括群体需求包括:任务需求、团队需求及个人需求。任务需求、团队需求及个人需求。团队的三元理论团队的三元理论任务需求是什么：任务需求是什么：就工作群体来说，最明显的群体需求是完成共同的任务。一就工作群体来说，最明显的群体需求是完成共同的任务。一般来说，因为群体中的个人不能独立实现一个目标，所以所般来说，因为群

3、体中的个人不能独立实现一个目标，所以所有这样的群体是有意识或无意识地集中起来的。有这样的群体是有意识或无意识地集中起来的。任务需求被满足的唯一征兆是任务需求被满足的唯一征兆是:成功时群体中充满着的满足感或兴高采烈，这是一种幸福感，成功时群体中充满着的满足感或兴高采烈，这是一种幸福感，即作为社会人存在于我们心灵最深处的快乐，即作为社会人存在于我们心灵最深处的快乐，团队的三元理论团队的三元理论团队需求是什么团队需求是什么:为了达到共同目标，群体必须以团队的形式工作。因此，我为了达到共同目标，群体必须以团队的形式工作。因此，我们需要把群体维持成一个紧密结合的共同体。们需要把群体维持成一个紧密结合的共

4、同体。团队需求被满足的征兆：团队需求被满足的征兆：成员间彼此信任、尊重、理解，意见和建议能开放地在团队成员间彼此信任、尊重、理解，意见和建议能开放地在团队内分享，团队成员以团队为荣，甚至愿意为团队的利益牺牲内分享，团队成员以团队为荣，甚至愿意为团队的利益牺牲自身的利益。自身的利益。团队的三元理论团队的三元理论个人需求是什么个人需求是什么:群体生活中的第三种需要存在于个体成员之中而不是群体本群体生活中的第三种需要存在于个体成员之中而不是群体本身。群体成员把各种需要带入到群体之中身。群体成员把各种需要带入到群体之中生理的、社会生理的、社会的、职业的需要的、职业的需要。个人需求被满足的征兆：个人需求

5、被满足的征兆：团队成员工作积极性高，有成就感团队成员工作积极性高，有成就感团队管理者要解决的三大类问题团队管理者要解决的三大类问题任务类：如何达成目标共识？如何保证进度？如何评估结果？团队类：如何建立良好的团队氛围？个人类 如何提升和发展下属？团队管理者的三大类职责团队管理者的三大类职责完成任务完成任务构建团队使命、目标管理、执行力管理、绩效管理建立和维护建立和维护团队团队建立信任、开放、尊重、理解的人际关系培养相互协作、相互支持、以团队为重的团队精神激发和发展激发和发展个人个人领导者的自我认知通过激励、教练和授权培养有效力的下属12完成任务完成任务任务、目标、使命是谁谁的？明确你的团队的使命

6、明确你的团队的使命团队的使命：团队的使命：最佳的书面表述是，一个团队的发展方向和一个团队努力方向的指引。使命方程式使命方程式使命方程式使命方程式一个清晰地包含并满足群体三大需求的方程式一个清晰地包含并满足群体三大需求的方程式 Mission=Task+Team+Development 请写出你所在团队的使命请写出你所在团队的使命制定目标原则目标管理：SMART原则 Specific:明确的 清晰的Measurable:可衡量的Achievable:可实现的Related:相关的Time:有时间限制的制定目标过程目标制定流程与方式：1、独裁式2、民主式3、先民主后独裁4、共识式团队工具箱1、项目

7、定义阶段工具、项目定义阶段工具 CID偏差分析工具 鱼骨图 帕累托分析 SWOT分析 4H1W必要信息收集工具 SMART项目成功指标制定工具项目成功指标制定工具2、项目规划阶段工具、项目规划阶段工具 PBS项目产出结构分解工具项目产出结构分解工具 WBS项目任务分解工具项目任务分解工具成果产出规划 PBS成果产出结构方案成果类别成果名称成果内容完成时间点负责人备注系统样品资料库通用样品资料库建库标准及示例（具有查询功能、使用说明、更新要求）11.29卢月度更新及通报机制安全库存更新机制安全库存建库标准及执行办法（具有查询功能、使用说明、更新要求）12.15曾安全库存监管措施采购审批流程优化优

8、化后的采购审批流程（含各环节时间节点），含OA和纸质审批流程12.15冯优化采购流程后的物资采购周期表采购岗位培训系统采购人员年度培训计划（分解至月度）12.15郑采购岗位知识资料库采购周期异常沟通及分析机制月度采购沟通会（流程监督部门参与会议）11.29卢建立审核部门反馈和行政督导机制建立相应的管理办法12.20梁对审批部门反馈机制成果产出规划 PBS成果产出结构方案（续）成果类别成果名称成果内容完成时间点负责人备注文档项目文件采购周期满意度问卷及调研报告2019.11.8郑采购周期进度汇总表2019.11.15曾、卢采购周期异常情况汇总表2019.11.15曾、徐流 程 制 度 文件采购流

9、程申请、合同审批流程（优化后）2019.12.20冯、梁采购过程审核部门反馈和行政督导管理办法2019.12.20梁安全库存管理规定2019.12.15曾、卢样品资料库管理规定2019.12.15非生产物资样品库信息表 2019.12.3常 规 过 程 文件采购申请模板2019.11.29卢、何非生产物资采购进度信息反馈表样品资料库宣导材料2019.12.11服务内部提供服务采购岗位任职培训2019.12.20郑样品资料库宣导2019.12.15卢物资采购标准月度沟通会2019.12.11卢何采购申请正确填写、采购方式的选择和采购流程基本知识的培训2019.12.11行动计划制定 WBS工作任

10、务分解行动步骤行动内容须开展的工作周期完成时限负责人备注现状调研采购周期满意度调查问卷前期调研和访谈1天11.1卢问卷初稿设计2天11.4郑与项目教练、小组沟通，进行问卷优化1天11.5全组发放与回收问卷确定问卷发放范围与对象部门预算员和领料员、相关部门至少一份3天11.8全组汇总与统计问卷结果汇总3天11.20郑小组沟通研讨，确定约谈内容1天11.20全组形成调研报告采购异常情况调研汇总表2天11.22曾、徐2019年11月采购进度汇总表全组小组讨论，研究具体改进措施确定影响采购周期过长的的关键原因，制定项目目标行动计划制定 WBS工作任务分解行动步骤行动内容须开展的工作周期完成时限负责人

11、备注流程优化收集整理现有采购管理制度及相关流程梳理OA审批流程与纸质审批流程3天11.5冯梁实际采购流程与采购管理制度的差异调查与分析5天11.9收集非生产物质采购周期有关规定2天11.11收集整理现有行政审批制度收集行政审批权限和时间相关要求2天11.13实际审批过程与相关要求的差异与分析2天11.15确定流程优化的关键环节采购申请和采购方案同步申请，询价价格与合同合并审批，减少审批环节；1天11.22全组建立采购执行环节时间规定，到货率时间节点与采购周期时间节点一致。建立审批环节的时间规定，并在OA系统中设定，系统自动提醒审核人和监督人制订采购申请填写样板制定采购申请表格模板2天11.29

12、卢将模板发给各部门采购岗位任职培训制订对采购人员的培训课程和计划5天11.29郑沟通安全库存更新机制建立措施与采购部商讨安全库存管理措施，编制安全库存管理办法。2天11.29曾汇总形成最终优化方案经小组讨论，形成最终改进措施1.5天12.2全组行动计划制定 WBS工作任务分解（续）行动步骤行动内容须开展的工作周期完成时限负责人备注机制建立建立样品资料库更新机制确定样品资料库的格式，信息发布平台10天12.5卢何制定样品库更新规定、负责人组织宣导12.11建立安全库存更新机制确定安全库存信息发布平台、组织宣导15天12.10曾安全库存更新周期和要求建立申购人与采购人的沟通机制月度采购沟通会的内容

13、（含异常采购分析），参与人员5天12.5卢建立QQ群建立审核过程反馈和监督机制OA系统自动反馈审核进度5天12.20冯在OA系统建立过程督导的功能建立采购周期异常反馈机制建立采购周期异常反馈平台3天12.3卢采购岗位任职培训机制组织培训中心针对不同采购岗位制定不同的培训课程5天12.20郑建议部门对采购人员的培训进行考核行动计划制定 WBS工作任务分解（续）行动步骤行动内容须开展的工作周期完成时限负责人备注试点实施试行新流程召开试点工作会-发布样品库、安全库存、审批新流程、岗位培训计划20天12.25全组运行新流程，以采购部门和申购部门沟通，以非生产物资中的服务采购和五金采购为例子进行试点12

14、.26评估效果，总结改进，跟踪申购、采购、到货等环节的时间点12.26效果调查对受访对象进行回访对受访对象再进行满意度调查7天12.26全组个案采购周期跟踪对受跟踪的物资采购周期进行收集与评价采购到货率对比项目实施前后的采购到货率项目总结全项目回顾总结梳理项目成果资料及编制成果汇报材料2天12.30全组3、项目实施阶段工具 项目重要会议陈述记录表 项目阶段性成果汇报记录表绩效评估绩效评估：平衡计分卡 客户层面：为了实现愿景，我们应该如何看待客户 内部层面：为了满足客户，我们必须擅长哪些流程 学习与成长层面：为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？财务层面：如何想要成功，我们应该如何看待股东

15、？29建立和维护团队氛围建立和维护团队氛围激发和发展个人激发和发展个人人与人之间有哪些差异?你如何看待人与人之间的差异?这些差异有好坏之分吗?怎样理解“性格决定命运”？你了解自己的优势与短板吗？你了解你的团队成员的优势与短板吗?关关于个体差异的若干问题于个体差异的若干问题佛佛罗伊德的两大发现罗伊德的两大发现精神层次意识人自身能察觉的心理活动。潜意识人自身无法察觉的心理活动主要包括人的本能冲动,或是受到压抑的欲望等等。人格结构本我包含生存所需一系列基本欲望、冲动和生命力比如饿、渴、性欲等等自我是自己可意识到的、执行思考、感觉、判断或记忆的部分超我是人格结构中的理想部分，代表文化、道德、社会法规等

16、现实条件的制约关关于于MBTIMBTIMBTI是什么MBTI全称是：Myers Briggs Type Indicator，MBTI 是由Katherine C Briggs和她的女儿Isabel Briggs Myers 共同开发的测评工具。MBTI的历史1917年Katherine C Briggs开始对个体差异进行研究1923年荣格的心理类型一书传到美国1941年二战爆发后开发一种类型指标的量表1958年教育机构ETS与Briggs 签订合同，向专业人士出版 MBTI1975年咨询心理学家协会（CPP）成为MBTI出版商1980年Isabel Briggs Myers辞世，著有天资差异一

17、书 2019年量表M出版，成为MBTI标准量表MBTI的使用世界上使用最多的性格测试，每年至少有2百万的人使用MBTI。了解自己的思考方式和行为倾向-更好地发展自己了解性格类型的差异-在沟通和与人合作方面提出改进措施-构造建立在自信与理解基础之上的影响力MBTI不测量智力 财富 成熟 情绪疾病 压力 心理疾病 运气测测量目标量目标关关于偏好于偏好请用你的习惯手写下你的名字，然后用你另一只手写下你的名字！“感觉会一样吗？”感觉 Sensing 感知 Perception 知觉 Intuition 外向 Extravert精力 Energy 内向 Introvert M MBTIBTI的四个维度的

18、四个维度EI指你偏爱把心理能量（精力）从哪里获取与释放 The direction we focus our attention and energy外外向与内向向与内向 Extraverted and IntrovertedExtraverted and Introverted 我们都会做一些和的事We all do and things 但我们都能做好But we do do them equally well 我们每个人都会对其中一种类型有所 Each of us has a for one over the other外外向与内向向与内向 Extraverted and Introve

19、rtedExtraverted and Introverted主动结识 共享内心感受 边想边说边做交往圈子大易被外部吸引热爱参与爱动 更愿意被介绍只和知己交流三思而后说、后行个别，深交关注内在反思爱静如果你有一个重要的事情,你想在哪里做?怎样做?外外向与内向向与内向 Extraverted and IntrovertedExtraverted and IntrovertedEI非常明确非常明确相当明确相当明确不太明确 不太明确EI小测试：SN我们获取信息，认识世界的方式The way we look at the world and take in information感觉与知觉 Sensi

20、ng and Intuition偏好“感觉”的人 S通过感官获得信息,注重事物外部细节using their 5 senses偏好“知觉”的人 N注重于内涵，联系与意义focus on meaning,associations and relationships感觉与知觉 Sensing and Intuition 我们都会运用到感觉与知觉We all use Sensing and Intuition when making our observations about the world 但我们并不是两种方式都运用好But we do Not use them equally well 每

21、个人都会对其中一种类型有所偏好Each of us has a Preference for one over the other感觉与知觉 Sensing and Intuition画地图感觉与知觉 Sensing and Intuition关注物理特征具体细节现实，实用已被证明有效的方案 按部就班实践和体验传统关注抽象内涵和联系着眼宏观和规律想象未来和可能性新的创造性的方案思路跳跃、发散理论和概念新潮、前卫SN小测试：非常明确非常明确相当明确相当明确不太明确 不太明确SNTF这是我们作决定的方式The way we make decisions思考与情感 Thinking and Feel

22、ing 偏好思考的人注重逻辑性 logic 偏好情感的人 F以人为中心,以价值为依据person-centered,value-based思考与情感 Thinking and Feeling 我们都会运用到思考与情感We all use Thinking and Feeling when making decisions 但我们并不是两种方式都运用得好But we do Not use them equally well 每个人都会对其中一种类型有所偏好Each of us has a Preference for one over the other思考与情感 Thinking and Fe

23、eling逻辑、因果判断分析问题、客观公正常理，人人平等发现问题和不足直率、严厉严格执行人的感受和关系以人为本人的独特性宽容、忍耐不伤人感情把握分寸思考与情感 Thinking and FeelingTFHR经理Bonus小测试：非常明确非常明确相当明确相当明确不太明确 不太明确TFJP这是我们适应外部环境的方式Our attitude to the external world and how we orient ourselves to it判断与感知 Judging and Perceiving 偏好Judging的人有组织、秩序，作决定organized,orderly,make de

24、cisions 偏好Perceiving的人 希望多了解世界，灵活 seek to understand the world,flexible判断与感知 Judging and Perceiving 我们都会运用到Judging与PerceivingWe all use Judging and Perceiving as part of our lifestyles 但我们并不是都运用好But we do Not use them equally well 每个人都会对其中一种类型有所偏好Each of us has a Preference for one over the other判断与

25、感知 Judging and PerceivingJP决策果断有序、安排 有计划时间压力日复一日，年复一年有条不紊最后一刻再决定动态、灵活、开放随心所欲压力变动力新鲜随机应变判断与感知 Judging and Perceiving小测试：一起开Party非常明确非常明确相当明确相当明确不太明确 不太明确JPESTJPFNI自自评类型定位评类型定位 成长的环境？阶段性发展？理想中的我？为什么会有不同？为什么会有不同？ISTJ从容不迫地做好自已的工作ISTP用我已经得到的，做到最好ESTP排忧解难的救火员ESTJ执行者ISFJ我以名誉担保，履行自已的责任ISFP思想起决定作用ESFP不要担心，高兴

26、起来ESFJ我能为您做什么？INFJ促使事情正面转化的催化剂INFP大智若愚ENFP一切皆有可能ENFJ外交家INTJ能力+独立=完美INTP聪颖机智地解决问题的人ENTP天生的创业者,创造者ENTJ组织管理者 组织人 企业发展方向战略性定位策略设定企业文化建设公共关系品牌领导创新 任务人 信息搜集，处理，报告任务沟通问题识别，分析研究时间管理技术技能 领导人 任务委派绩效管理行为指导团队建设促进改革过程/人员/资源政策/策略 项目人 项目的计划 项目执行管理项目交流报告/宣传团队合作过程/系统发发展层级与问题展层级与问题 组织人 企业发展方向战略性定位策略设定企业文化建设公共关系品牌领导创新

27、 任务人 信息搜集，处理，报告任务沟通问题识别，分析研究时间管理技术技能 领导人 任务委派绩效管理行为指导团队建设促进改革过程/人员/资源政策/策略 项目人 项目的计划 项目执行管理项目交流报告/宣传团队合作过程/系统EFSEISTJEIST FJEIS NJPTF领领导力发展的主要阻力导力发展的主要阻力人格人格ESTJPFNI12人人格发展格发展成为心理成熟的人成为心理成熟的人 领导行为是一种能力，即带领团队实现目标的影响力 领导行为包括决策、沟通、实施、评估等 在性格类型中，理性/感性(T/F)是关于人们作决定的方式，系统/弹性(J/P)是探讨人们和外界互动交流的方式 领导行为和性格类型有

28、很大的关系，尤其是后两个性格倾向起着重要的作用领领导行为与性格类型的关系导行为与性格类型的关系 个人的视野和他的价值观念和信念紧密相关 吸收别人参与到决策过程中来，听取别人的意见 容易亲近，善于倾听别人的需要 忠诚度高，对他人或组织的价值观提供有力的支持 努力创造平等、和谐的工作氛围 努力满足所有员工的需要FJFJ(感性感性/系统系统)型的领导的优势型的领导的优势 逃避棘手的决策，尤其是那些对别人有负面影响的决定 不愿意对他人做负面的回应 逃避面对那些制造麻烦的人，给人以纵容的印象 用自己的价值观念对别人进行说教，比如“这样做是不对的，我决不会这样去对待别人，你也不应该这样做”过于注重人际关系

29、，而不顾它对工作的阻碍 喜欢被别人接纳，一旦被疏离，会感觉到很受伤害FJFJ(感性感性/系统系统)型的领导引起争议的地方型的领导引起争议的地方 具有很强的专业技能，并以此要求自己和他人 给下属足够的施展空间，放手让下属做想做的事情 善于收集、分析和综合各种来源的信息 包容他人不同的工作方式，不重工作过程，而只注重结果 具有很高的灵活性，对新资讯和新状况抱持开放的态度TPTP(理性理性/弹性弹性)型的领导的优势型的领导的优势不喜欢下达太多的指令，喜欢说“用你自己认为合适的方式去做吧”很快改变主意，让别人摸不着头脑，给人前后不一的感觉不喜欢与人分享他们做事的方式或决定背后的原因，因为他们觉得这是很

30、明显的事情，无需多讲忽视别人的需要，给人以冷漠的感觉不能容忍别人达不到自己的要求，对那些他认为专业水准稍差的人表现不够友好需要作决定的时候，拖拖拉拉，寄希望于事情可以自行解决TP(TP(理性理性/弹性弹性)型的领导引起争议的地方型的领导引起争议的地方 关心周围人的一切状况 喜欢鼓励而不是指导 包容他人的差异和工作方式 机敏，对于所发生的事情快速反应 善于团结和激励他人 擅长利用各种资源，了解从何处能获得信息和帮助FPFP(感性感性/弹性弹性)型的领导的优势型的领导的优势一有新状况，便改变已有的决定，容易给人前后矛盾的感觉旁人不能了解什么对于他们来说是最重要的，因为他们不愿将自己内心的价值观念和

31、他人分享作决定的时候拖拖拉拉，希望事情可以自行解决避免作棘手的决定，因为他们不愿意伤害他人或让他人失望有时给与自己喜欢或喜欢自己的人以特别的对待，给人徇私的感觉容易分散精力，不喜欢程序化的工作方式FP(FP(感性感性/弹性弹性)型的领导引起争议的地方型的领导引起争议的地方 善于捕捉并专注于事情的重点 立场清晰，表里如一，很容易让人了解 冷静、自信 一旦作出决定，便很快行动 公平公正，恪守原则，始终如一 擅长有组织、系统的开展工作，达到自己的目标TJ(TJ(理性理性/系统系统)型的领导的优势型的领导的优势作决定的时候喜欢自作主张，把他人排除在外，除非他人的意见和决定直接相关说话太过直接，有时候甚

32、至给别人的感觉像是人身攻击不喜欢和别人交流对事情的看法，往往是别人还蒙在鼓里，便贸然开始行动在还没有收集到足够的信息以及考量决定带来的后果之前，便匆忙作决定注重原则，不会为了某个人而轻易改变原则不遗余力推动事情的完成，不达目的不会罢休TJ(TJ(理性理性/系统系统)型的领导引起争议的地方型的领导引起争议的地方无意识缺乏能力有意识缺乏能力有意识体现能力无意识体现能力培训以达到理念转变 当前行为目标行为认知辅导/榜样反馈系统支持行为发发展流程展流程团队需要怎样的氛围？为什么团队内会推诿责任？为什么团队成员之间无法协作？怎么看待团队成员间的冲突？马斯洛的人性需求理论人际关系的四个层次人际关系的四个层

33、次什么是什么是责任责任？跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析责任的三个阶段责任的三个阶段责任责任 面对责任的三种选择面对责任的三种选择 责任责任 面对结果的三种选择面对结果的三种选择 对自己及行为负责对自己及行为负责人们在对自身行为的原因与结果的归因方面有很大差别。人们在对自身行为的原因与结果的归因方面有很大差别。心理学家区分了两种人格类型：内归因和外归因。心理学家区分了两种人格类型：内归因和外归因。内归因的人倾向于对自己的生活负责。当任务进展顺利时，内归因的人倾向于对自己的生活负责。当任务进展顺利时，他们归结为自己的努力

34、；当任务进展不顺利时，他们会承他们归结为自己的努力；当任务进展不顺利时，他们会承担责任并努力是情况好转。担责任并努力是情况好转。与此相反，外归因的人倾向于把责任推卸给别人，或立刻与此相反，外归因的人倾向于把责任推卸给别人，或立刻抱怨周围的环境，尤其是当事情发展不尽如人意时。抱怨周围的环境，尤其是当事情发展不尽如人意时。成熟的人在人格特质上更接近内归因。最理性的人能够认成熟的人在人格特质上更接近内归因。最理性的人能够认识到无论成功还是失败，都是自己与他人交互作用的结果。识到无论成功还是失败，都是自己与他人交互作用的结果。信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系什么是什么是信任信任？跨

35、部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析跨部门沟通障碍分析团队发展的五大机能障碍团队发展的五大机能障碍 缺乏信任 惧怕冲突 缺乏投入 逃避责任 无视结果信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系缺乏信任缺乏信任：该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立信任的基础。信信 任任 信任的人性需求实质是：安全需求安全需求信信 任任 安全的三个层次：1、没有威胁2、担当责任3、你能帮我利他安全需求的必要条件一致性信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系信任：信任：自信与他

36、信信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系树立自信树立自信树立自信对建立人际关系是极为基本的。无法确定树立自信对建立人际关系是极为基本的。无法确定自我的重要程度也就不可能和他人建立重要的联系。自我的重要程度也就不可能和他人建立重要的联系。由此可见，一旦你明确了由此可见，一旦你明确了“自我自我”之后，尤为重要之后，尤为重要的是你能接受你自己，并坚信你的能力以及你能成的是你能接受你自己，并坚信你的能力以及你能成功。功。高自我效能感高自我效能感高度自信的人士具有高自我效能感，即对自己在某一领域的能力的自高度自信的人士具有高自我效能感，即对自己在某一领域的能力的自信。在一项活动上取得成功会

37、增加自我效能感信。在一项活动上取得成功会增加自我效能感没有比成功更令人没有比成功更令人振奋的了。对于那些希望在某些领域获得成功的人，一个实际的建议振奋的了。对于那些希望在某些领域获得成功的人，一个实际的建议是从自己已经很擅长的领域中找到自信，然后在面对那些比较薄弱的是从自己已经很擅长的领域中找到自信，然后在面对那些比较薄弱的领域是付出更多的努力。领域是付出更多的努力。自我效能感的另一个作用是：当在某领域有过成功的经历之后，人们自我效能感的另一个作用是：当在某领域有过成功的经历之后，人们更容易承受失败，而如果一开始就遇到失败，就会破坏自我效能感。更容易承受失败，而如果一开始就遇到失败，就会破坏自

38、我效能感。建议：在进行一次新尝试时，比起在已做得很好的基础上在进一步，建议：在进行一次新尝试时，比起在已做得很好的基础上在进一步，对于失败和批评会更加敏感、脆弱。因此，要想在某一新领域成功，对于失败和批评会更加敏感、脆弱。因此，要想在某一新领域成功，应注意循序渐进，积累成功。过早地承担过重的任务势必导致早期的应注意循序渐进，积累成功。过早地承担过重的任务势必导致早期的失败，并因此形成失败，并因此形成“我不能成功我不能成功”的错误想法，而实际情况是，只要的错误想法，而实际情况是，只要一小步一小步去做就能获得成功。一小步一小步去做就能获得成功。信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系缺

39、乏信任的团队中的成员表现缺乏信任的团队中的成员表现充满信任的团队中的成员表现充满信任的团队中的成员表现 相互隐瞒自己的弱点和错误 不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见轻易对别人的用意和观点下结论而不仔细思考不承认和学习别人的技术和经验 浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间 承认自己的弱点和错误主动寻求别人的帮助欢迎别人对自己所负责领域提出问题和给予关注在工作可能出现问题时，会相互提醒注意愿意给别人提出反馈意见和帮助赞赏并且相互学习各自技术和经验把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义上必要时向别人道歉，接受别人道歉珍惜集

40、体会议或其他可以进行团队协作的机会 团队信任与感情银行平衡表团队信任与感情银行平衡表增加信任存款的行为增加信任存款的行为减少信任存款的行为减少信任存款的行为 我在认真聆听你的想法 我承认我错了 你有什么建议，不妨说说看 你做得非常好，棒极了！让我们一起做！祝贺你，我真为你感到高兴！我能为你做些什么吗？没关系，我也犯过同样的错误 这件事情对大家有利吗？不要啰嗦了 这根本不是我的错，要不是 这事用不着你瞎操心 这有什么稀罕的，要是我做肯定比你强多了 你别在这儿给我添乱了 哼，瞎猫逮住个死耗子 你没有看见我正在忙吗？你怎么搞的，要是都像你这样.这件事对我有利吗？信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、

41、理解的工作关系 建立基于建立基于弱点弱点的信任的信任接接 纳纳 接纳的人性需求是什么？接接 纳纳 接纳的人性需求实质是：社会需求社会需求接纳每一个人都不一样，且无人十全十美！无论他的价值观，经历，级别，教育背景和信仰如何，你对他的接受（不一定赞同）为人际关系建立了一个基本氛围。尊重你赞赏他人的贡献，尊重他人的隐私权，独立性和独特性。信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系当一个人发现另一个人的当一个人发现另一个人的“优点优点”时，时，接纳就开始了！接纳就开始了！E 与 I 的对话信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系接纳的主要表现形式接受他/她原来的样子调整自己 适应

42、他人运用差异的正面力量信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系尊尊 重重 尊重的人性需求实质是：尊重需求尊重需求尊重的主要表现形式认为对方重要让对方感觉到你认为他/她是重要的信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系 尊重对于领导者意味着什么？尊重对于领导者意味着什么？信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系理解理解 能站在他人的立场上理解他。善解人意的人能完全地用他人的眼光观察事物。他会用那种不带偏见和主观决断的方法倾听别人的意见。如果我所追求的并不是你所追求的，请别说我的追求是错误的。如果我的见解并不相同

43、于您的观点，请不要急于纠正我的看法。在同样的情况下，如果我的情感表达与您相比显得过激或不足，请不要强求我与您一致。无论我是否按您的意见办事，请让我自己拿主意。现在我并不奢望您对我的理解。只有当您愿放弃改造我成为第二个你的念头时，真正的理解才会开始角色扮演:探望病人信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系理解与共情的主要表现形式 清空自己 询问聆听 设身处地 换脑思考信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系良好的工作关系的基础：良好的工作关系的基础：顺从顺从坦诚坦诚霸道霸道 判别行为顺从型?坦诚型?霸道型?1.隐瞒自己的

44、真实情感、意见、态度和期望 2.出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人 3.直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益 4.不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题 5.怕出头露面，常让他人替自己作主 6.表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突 7.在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见 8.说“不”，并给出说服性理由 9.在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的工作 10.表面说“Yes”,背后说“No”三三种行为风格种行为风格三三种行为风格种行为风格顺从型往往是被动的和非直截了当的，一个具有顺从型行为的人不尊重自己的需求和权利，他从不坦诚地表达他的感受、价

45、值和所关心的问题，他认为他人的要求和权利比自己的来得重要。霸道型在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利益，他们好像总是赢得所有的争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点是“这是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重。”坦诚型直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己的价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”的结果而努力，通过自己的影响力和聆听技巧来赢得别人的支持与合作。相处黄金法则顺从型?坦诚型?霸道型?“我很

46、重要，你也很重要！我们两位重要的人为了共同的利益和目标而在一起工作。”三三种行为风格种行为风格信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系1.1.隐瞒自己的真实情感、意见、态度和期望隐瞒自己的真实情感、意见、态度和期望 2.2.出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人 3.3.直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益 4.4.不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题 5.5.怕出头露面，常让他人替自己作主怕出头露

47、面，常让他人替自己作主 6.6.表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突 7.7.在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见 8.8.说说“不不”，并给出说服性理由，并给出说服性理由 9.9.在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的工作在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的工作 10.10.表面说表面说“YesYes”,背后说背后说“NoNo”信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系练习练习 坦诚开放的沟通坦诚开放的沟通 三个角色：评估者、被评估者、观察者三个角色：评估者、被评估者、观察者 信任、尊

48、重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系顺从型顺从型往往是被动的和非直截了当的，一个具有往往是被动的和非直截了当的，一个具有顺从型行为的人不尊重自己的需求和权利顺从型行为的人不尊重自己的需求和权利，他从不坦诚地表达他的感受、价值和所，他从不坦诚地表达他的感受、价值和所关心的问题，他认为他人的要求和权利比关心的问题，他认为他人的要求和权利比自己的来得重要。自己的来得重要。信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系霸道型霸道型在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利益，他们好像总是赢得所有的争议，他们会高声训斥，益，他们好像总是

49、赢得所有的争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点是人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点是“这这是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重”信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系坦诚型坦诚型直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊

50、，追求自己的价值和理想，使他在交流过程中保持自尊，追求自己的价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着同时又不责备或操控他人，朝着“双赢双赢”的结果而努力的结果而努力，通过自己的影响力和聆听技巧来赢得别人的支持与合，通过自己的影响力和聆听技巧来赢得别人的支持与合作。作。信任、尊重、理解的工作关系信任、尊重、理解的工作关系开放坦城的原则开放坦城的原则维护自己的权利的同时也不侵害其他人的权利维护自己的权利的同时也不侵害其他人的权利一个人要能意识到自己的权利与其他人权利的边一个人要能意识到自己的权利与其他人权利的边界界,并设法是这些边界保持稳定并设法是这些边界保持稳定 信任、尊重、理解的工作关系信任、