丰田看板拉动方式课件教案与.ppt

1、看板 知 识识 基 础础 篇看板方式看板是看板是实现实现JIT生生产产的管理工具。的管理工具。后工序到前工序后工序到前工序领领取，只将必要的取，只将必要的产产品在必要的品在必要的时间领时间领取必要的数量。取必要的数量。前工序只前工序只补补充被后工序充被后工序领领走的件。走的件。看板看板的功能：）生）生产产搬运搬运作作业业的的许许可可证证传传达作达作业业指令指令自动发出把什么在何时用何种方法生产、搬运多少数量这个指令，只要看到看板以上信息都能明确。）可）可视视化管理的工具跟化管理的工具跟实实物一起移物一起移动动看板是用眼睛管理的工具。抑制制造过剩明确生产的优先顺序（看板张数多的件便是紧急件）检知

2、各工序生产的快慢简单地对实物进行管理。）工序和作）工序和作业业改善的工具改善的工具因为能够明确现场的管理状态和问题点（看板滞留）因此能推动职场的改善。3：看板（KANBAN）方式的体系）方式的体系后工序后工序领领取取前前工序工序后工序后工序发出订单领取只生产后工序领走的数量 加工指示看板加工工序（加工车间）前工序前工序后工序后工序装配线看板的流转必要的件必要的时间必要的数量由后工序去由后工序去领领取取、（生产信息）（发出订单、搬运指示）看板是生产、搬运的指令，是库存管理的工具。领取领取看板发出订单生产使用：看板运用方法的看板运用方法的说说明（目明（目录录）看板的种看板的种类类 看板分为领取看板

3、和加工指示看板看板使用的前提条件看板使用的前提条件 大原则则是后工序领领取看板的运用方法看板的运用方法 ）看板的使用规则）看板发行计划看板回收方法看板回收方法 已使用零件的看板回收看板的看板的调调整整 生产产台数发发生变变化时时要调调整看板的发发行张张数看板的种看板的种类类看板分为以下种类）：）：领领取看板取看板是标示后工序到前工序领取的零件、产品的种类、数量的看板有时为了跟自制件使用的看板相区别，特意称其为外协件领取看板。）:加工指示看板加工指示看板是指示加工工序内部生产时使用的看板只生产补充被后工序领走的数量有些工序情况特殊需要批量生产时，使用信号看板在一个工序生产多种产品时，设备切换生产

4、时需要花费换型时间，这种情况下，需要使用指示批量生产的信号看板 也叫三角看板6看板的种类（）：加工指示看板（生产指令）工序间领取看板（）：领取看板（订货、搬运指令）外协件领取看板件号（件号简码）件名型式区域编号（存放区所）前工序名后工序名供应商代码工厂名区域编号 搬入区分呼号供应商名件号、件名件号简码收容数枝番号受入場接收周期容器收容数发行张数件号（件号简码）件名型式区域编号（完成品存放区）工序名加工时加工部署名工序内看板信号看板（三角看板）件号件名批量数存放区基准数箱数工序名批量生产时使用看板使用的前提条件看板使用的前提条件运用看板方式看板方式时时，需要遵循的前提条件（，需要遵循的前提条件（

5、规则规则）。）。）不向后工序）不向后工序输输送不良品送不良品 如果向后工序输送不良品，会造成后工序缺件，导致追加领取情况发生在本工序内保证质量，防止不良品产出）后工序到前工序）后工序到前工序领领取取改变原来前工序前工序给给后工序投料后工序投料的方式，后工序只在必要的后工序只在必要的时间时间、去、去领领取取 必要的数量，必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得 只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话，前工序的库存就会堆积如山。在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序只是发出领料指示，由对方实施运输作业。）前工序只

6、生）前工序只生产产被后工序被后工序领领走的数量走的数量前工序仅仅生产被领走的数量。不能生产超出看板张数以上的数量。不能靠对现场的自行判断生产没有看板的物品。这样只会増加库存。）将生）将生产产均衡化（另均衡化（另页讲页讲解）解）如果后工序不进行均衡化生产、采用批量生产的情况时，前工序会是什么状况？前工序为应对后工序的批量领取要配备相应的设备、人员，进行先行生产，结果是必须持有很多的库存。因此，因此，为为了避免此种情况了避免此种情况发发生，需要生，需要进进行均衡化生行均衡化生产产。）生）生产变动时产变动时用看板用看板进进行行调调整整在使用了看板的情况下，不需要提前告知各工序生产计划表运输计划表等信

7、息，看板本身就是指示生产、运输的信息源。制造工序只依据看板进行生产。生生产发产发生生变动时变动时一定要一定要调调整看板的整看板的发发行行张张数。数。）使各工序）使各工序稳稳定合理化定合理化为了不因为质量不良、作业延迟、设备故障等原因造成缺件等的发生，要一直贯彻标准化的遵守、实行设备的保全。同时，需要通过各种各样的改善来维持工序的稳定化。9ADBC182050%1820 9120 920228 91 91 46 45620 20 10 100%分/台分/台ABCDACDABCABCDB日日个循环AAABCD A B A C A B A C A D A B A C A B A C ABADA C

8、A B A C D A BBAAAACA AA AA A A B BB BA A AC CC C A A AD D D D D A AA B B B B B A A A A A9 均衡化生均衡化生产产：原原则则是一个流是一个流 使每天的生生产产量保持一定量保持一定把产产品的种品的种类类量量平均化后平均化后进进行生行生产产、库库存存生生产产种类合计月产量日产量 生产比例节拍批量生批量生产产均衡化生均衡化生产产个月周期周周期日周期台生产台生产班（白班）班（夜班）什么是均衡化生什么是均衡化生产产即，即，对对所生所生产产物品的种物品的种类类和数量和数量进进行平均化的生行平均化的生产产方式。方式。如果不

9、实施均衡化，无论最终工序的总装还是其前面工序都会堆积大量库存，造成整体的生产周期变长。不不实实行均衡化生行均衡化生产产而而进进行批量生行批量生产产的情况：批量生的情况：批量生产产的缺点的缺点A.如果各工序的生各工序的生产产批量多，会造成工序批量多，会造成工序间间的的库库存（在制品）增加，从而会延存（在制品）增加，从而会延长长 生生产产交期交期 B.如果产产量、种量、种类类每天都会发生变动的话，需要配备能够应对最大产量的设备设备、人人员员以及持有大量的以及持有大量的库库存。存。C.在混线生产线上，花花费费工工时时多的多的产产品会被品会被连续连续生生产产、这样这样会增加操作者的会增加操作者的负负担

10、担 造成作造成作业业延延迟迟。作。作业标业标准的遵守准的遵守变变得困得困难难，就容易造成，就容易造成质质量量问题问题和停和停线问题线问题。丰田的生产均衡化（参考）销售店（销销售售库库存）存）库存补充库存生产管理部次月确定生产计划工厂工务部确定每天的生产计划每月、每天按按车车型排均衡化型排均衡化每天每天按零件排均衡化按零件排均衡化收到没有库存的车辆订单补充库存的生产新订单日计划变更（工厂生产的天前）月度确定日变动均衡化毎日的生产计划（车辆整体）毎日的零件使用量计划均衡化均衡化下单计划前月日左右（只库存销量好的）看板的运行方法看板的运行方法）看板的使用）看板的使用规则规则A：使用第一个零件第一个零

11、件时，一定要摘下贴在零件容器上的看板，放入看板小 回收箱。B：看板回收按已规定的每个时间段回收看板C：零件领取只领取与每个时间段回收来的领取看板张数等量的零件D：去领取前工序的零件时，摘下前工序的加工指示看板，换上领取看板后将零件领走。E：不带看板的东西绝对不能领取）看板）看板发发行行计计划用外用外协协件件领领取看板来取看板来说说明明A：根据前工序情况决定领取周期站在供应商立场也叫做送料周期(a)零件的领取日間隔(b)领取日（天内）的领取次数(c)带着看板去领取零件，但是没能马上领到零件，顺延几次能领到 即为顺延次数领取周期用ABC三个常数固定格式表示。13：看板的计划（）决定领取周期A：零件

12、的领取日 间隔B：领取日的领取次数领取频次发出看板后，顺延几次能领取到零件（例）A B C1 4C：顺延次数毎日领取毎日领取4次顺延到第次领到件领取周期当天第二天第三天 不同领取周期的动态图为了削减库存，领取次数设多次为好顺延次数、尽量减少、14（）看板张数的设定方法看板总张数此次领回的张数此次回收的张数前几次已回收张数安全库存的张数（接收数）（回收数）（已收走张数）计算式总张数每天使用个数箱收容数（领取间隔领取时间安全系数）每天使用个数箱收容数（）领取间隔=/领取时间（/B)C安全系数看板 回收、订货的时间使用数量的变动领取、接收时间推迟搬入到工序内的时间考虑到以下情况，决定、通常为，等15

13、（）：看板张数计算例题：1日使用量：个箱收容数：个领取周期：安全系数 ：0.2看板总张数（）张 装配工序供应商张 张 张 订货的张数到货张数A -B -C（前工序）1日的使用量：个箱收容数：个领取周期：安全系数 ：0.2 看板总张数（）张装配工序加工工序张 张 安全库存：次的量 ：到货A -B -C（前工序）例题：张（小数点以下进位）上班时间：/日张 上班时间：/日订货的张数20盒/天16回收规则零件箱小回收箱总回收箱前工序、供应商整理室（发货）定时间将小回收箱里的看板收到总回收箱使用最初1个零件摘下 看板放入小回收箱、总回收箱看板下次用回收箱定时间交替投放定时间去总回收箱回收看板、分解好看板

14、发货到前工序、看板室取出侧投入侧小回收箱每个区域编号（零件架）上都要设置看板的回收看板的回收）看板的回收路）看板的回收路线线零件被使用后，其看板不被回收的话就不能去领取。而且、不均衡化的领取零 件的话会造成前工序混乱。因此，需要遵守以下看板回收规则：）看板的回收）看板的回收频频次次看板回收频次需要跟领取次数相整除。回收回收频频次次领领取次数整数取次数整数值值。如果不是整数值会造成领取量有波动。回收回收频频次越多越好。次越多越好。将生产时间等间隔划分最为理想。丰田的回收频次为次日（班制）。）看板的）看板的调调整整生产计划变更时，各零件的使用量也会变更。因此，为了不发生零件的 缺件、多件，要要调调

15、整看板的周整看板的周转张转张数。数。）看板的）看板的盘盘点点看板调整前需要进行盘点，以确认现在使用中的看板是否是按照指示的张 数运转的。（回/月）在此基础上实施月度看板调整189：看板调整（）月度看板调整生产计划、变动的时候、在当月的日调整 下个月的看板张数、（）生产计划（生产台数、机型等）发生变动的时候，要调整 看板张数（）作成看板调整明细表、调整看板的增减简接收名称件 号看板运行张数前月区域编号周期供应商代码 84119-24060-07当月3调整H07L-5b收容数-10.3安全1-6-8计划数月时间车名日 84119-24080-04701-6-8 0.3113952413112391

16、12598522280.30.30.31-6-81-6-81-6-8261515H07L-5bH02L-8H03L-3-10206236284801-24060-084801-24070-A84801-24070-C002022032品名2525H03L-3东海理化H7看板调整明细表（参考）如果不调整看板、会发生缺件和多件的情况、看板方式实战篇集集约约配送配送号工厂号工厂E/G总总装装看板方式看板方式实战实战篇目篇目录录丰田和丰田和潍潍柴的厂内物流管理比柴的厂内物流管理比较较关于关于潍潍柴厂内物流管理的柴厂内物流管理的现现状状调调査査关于关于潍潍柴（号工厂）看板柴（号工厂）看板导导入的改善方案

17、入的改善方案对对于于潍潍柴（号工厂）看板柴（号工厂）看板导导入的内容入的内容说说明明关于关于潍潍柴的看板柴的看板导导入入计计划划物料到货验收生产进度信息收集区分解区仓库仓库线边库存工序内看板发行 考虑到接收/的E看板看板是否符合订单信息防止仓库内零件超量按照仓库内的区域分解到货验收检查线边库存总装缓存区库存潍柴的现状丰田的现状分解区（当天用量）暂存区（第二天用量）排序区（用量）丰田和丰田和潍潍柴的厂内物流管理比柴的厂内物流管理比较较零件毎呼出零件毎呼出潍潍柴的柴的现现状状调调査査结结果果投料方式为推式投料推式投料。所有的零件投料均为呼叫方式，运呼叫方式，运输输效率非常低效率非常低。很多叉车同时

18、在工厂内跑动，容易容易发发生等待和危生等待和危险险。库存要经过个区域，零件移个区域，零件移动动和分和分拣拣花花费费工工时时多。多。因为需要在多个区域保管，就会占用很多就会占用很多库库存空存空间间。依据预测准备零件，有时会造成缺件造成缺件。投料时，零件包装防护差、造成运造成运输输途中途中发发生磕碰、落上灰生磕碰、落上灰尘尘等等质质量量问题问题。同个零件最多有、家供应商，包装，收容数等不包装，收容数等不统统一一。VMI库里，有很多不需要的不需要的库库存存集约配送/号工厂双方都双方都对现对现状持有不満状持有不満。潍潍柴的柴的现现状状调调査査结结果果汇总汇总到货验收检查线边库存总装缓存区库存分解区（当

19、天用量）暂存区（第二天用量）排序区（用量）潍柴的现状潍柴的现状LOC库存领领取看板取看板库库存由上面的个存由上面的个场场所所减少到个减少到个场场所所每种零件都要呼叫每种零件都要呼叫后后补补充方式充方式潍潍柴的改善案柴的改善案对对于于潍潍柴（号工厂）看板柴（号工厂）看板导导入的改善方案入的改善方案到货验收检查线边库存总装缓存区库存分解区（当天用量）暂存区（第二天用量）排序区（用量）到货验收检查库存线边库存总装缓存区3-导导入看板方式后的正确高效的物流改善入看板方式后的正确高效的物流改善（高效率）（高效率）用叉车搬运箱用牵引车搬运箱（叉（叉车单车单独搬运）独搬运）（牵牵引引车连结车连结多台搬运）多

20、台搬运）看板方式投料靠预测的推式投料（无效率）（无效率）-看板用搬运工具的准看板用搬运工具的准备备小型牵引车（厂内物流用）牵引台车（厂内物流用）看板插槽看板插槽对潍对潍柴（号工厂）看板柴（号工厂）看板导导入内容的入内容的说说明明对潍对潍柴（号工厂）看板柴（号工厂）看板导导入内容的入内容的说说明明-2看板和流利架看板和流利架标签标签的的设计设计前工序信息前工序信息显示零件特征的照片收容数发行连号件号件号简码简码不同工厂代表色班组使用个数台品名件号物流发货保管员零件信息零件信息后工序信息后工序信息-3看板上的信息看板上的信息后工序存放区-3精益精益办设办设定的看板模板定的看板模板-看板周期探看板周

21、期探讨讨决定决定看板回收情况监控表日期：月日看 板（简码）回收时间1:303:305:307:008:3010:3013:0015:0017:0019:0021:3023:30响铃时间1:203:205:206:508:2010:2012:5014:5016:5018:5021:2023:20实际时间看板总张数回收看板张数投入看板张数看板总张数回收看板张数投入看板张数-5看板回收看板回收时间时间使用看板回收提示音自动广播9:5011:5014:2000610018回收回收时间时间0045发发行合行合计张计张数数投入合投入合计张计张数数0022投入投入实际时间实际时间716:25实际时间实际时间

22、00447看板看板看板回收看板回收时间时间 发发行行张张数投料数投料张张数投入数投入时间时间 记录记录表（班表（班组长记组长记入）入）根据记录分析、看板发行和零件投料以及异常发生时的问题点备注18:020:50 22:50 24:509:5511:5614:2516:2018:320:53 22:55 24:5412:30号工厂号工厂14:30 16:3018:30 21:00 23:00 01:00 10:00-6看板回收投料看板回收投料实际实际情况情况记录记录表（工厂用）表（工厂用）10:00 12:0014:3000610018回收回收时间时间0045备备料合料合计张计张数数投入合投入合

23、计张计张数数0022投入投入实际时间实际时间716:32实际时间实际时间00447依据看板依据看板备备料料看板回收看板回收时间时间 备备料料张张数投料数投料张张数投入数投入时间时间 记录记录表（班表（班组长记组长记入）入）根据记录分析、看板发行和零件投料以及异常发生时的问题点备注18:3021:0023:0001:0010:01 12:0214:3216:3018:3321:01 23:02 01:02物流物流12:3014:3016:30 18:30 21:0023:0001:0010:00-7看板回收投料看板回收投料实际实际情况情况记录记录表（物流用）表（物流用）-8看板看板导导入后，号工

24、厂和物流的工作分担入后，号工厂和物流的工作分担使用第一个件使用第一个件时时摘下看板摘下看板将摘下的看板将摘下的看板放入小回收箱放入小回收箱班班长长在在规规定定时间时间回收到回收到总总回收箱回收箱物流在物流在规规定定时间时间从从总总回收箱回收箱处处回收看板回收看板号工厂物流从供应商包装分检为投料包装张贴看板发货内容确认LOC仓库EG缓存区 移动在EG缓存区改用小型用牵引车收料数量确认投料到EG总装车间对应处牵引车在零件放置区前停车对应看板上件号简码和流利架标签上的件号简码投料确认看板位置件号简码确保正确的投入方向空箱回收把空箱装到牵引车上运往LOC仓库回到看板回到看板摘取摘取处处今后看板方式的展

25、开今后看板方式的展开计计划划E/G总总装装车间车间集集约约物流物流供供应应商商加工加工车间车间铸锻铸锻公司公司毛坯毛坯仓库仓库毛坯供毛坯供应应商商制造部采购部多家供应商整理包装改善统一采购部看板导入看板导入看板看板扩扩大大均衡化计划（月内）制造部均衡化计划（日内）生产管理室工序内看板导入工序内看板导入看板导入看板导入潍潍柴厂内物流最柴厂内物流最终终形形态态将物流效率低的箱投送的做法完全完全废废止止将多场所库存进行整理库存线边库存领领取看板取看板一般零件看板多种类零件顺序投料大件零件呼叫投料线边库存总装缓存区库存分解区（当天用量）暂存区（第二天用量）排序区（用量）写在最后写在最后 我我们们不能不

26、能单纯单纯的把掌握看板知的把掌握看板知识识和和导导入看板方式作入看板方式作为为最最终终目目标标，更重要的是，公司全体更重要的是，公司全体员员工要有一种自主持工要有一种自主持续续改善的改善的强强烈意烈意识识，并能，并能够够影影响带动带动周周围围的人和群体，通的人和群体，通过过相互影相互影响，创创造自主改善的有力造自主改善的有力环环境。境。要要积积极的向的向领导领导提出解决提出解决问题问题的的对对策和改善方案。策和改善方案。领导领导也也应积应积极回回应应提出的方案，提出的方案，给给予全力支持，共同将其予全力支持，共同将其转转化化为实际为实际行行动动。不能。不能满满足于足于现现状。状。WOS精益生精

27、益生产产教教给给大家最重要的一点就是：要大家最重要的一点就是：要时时刻做好刻做好实实施改善的施改善的准准备备。看板就是。看板就是为为了了实现这实现这个目的的工具之一。个目的的工具之一。潍潍柴集柴集团团董事董事长长已已经经明明确宣布要宣布要导导入精益生入精益生产产方式，方式，为为了了实现这实现这个个方方针针，我，我们们正在正在进进行必不可少的人才培养。相信年后，公司将涌行必不可少的人才培养。相信年后，公司将涌现现出一出一大批精益方面的大批精益方面的优优秀人才。秀人才。你想抵抗此想抵抗此项项方方针针？还还是想支持是想支持贯彻贯彻此此项项方方针针？请请每个人每个人认认真思考。真思考。通通过实际过实际行行动动可以立刻知道某些人是不是只是口可以立刻知道某些人是不是只是口头头上支持精益生上支持精益生产产。希望全体。希望全体员员工能工能够统够统一思想，一思想，统统一目一目标标，集中力量，最，集中力量，最终终真正真正实现实现精精益生益生产产！謝謝謝謝