招聘面试与胜任力模型模型建立方案(-120张)课件.ppt

1、招聘、面试与胜任力模型模型建立 2014年12月6日讲师：赵安信讲师：赵安信 大卫：米开朗基罗大卫：米开朗基罗白白富富美美白白富富美美其他？其他？富富高高帅帅其他？其他？一号应聘者：朱金凤一号应聘者：朱金凤二十岁就毕业于北京联合大学商务学院，身高一米七零，主修商务信息系统，是WBSA商务策划师，工作三年，有策划营销经验。二号应聘者：王彬二号应聘者：王彬北京理工大学毕业，主修机械电子，曾在大型外企做技术员，计划进修营销知识，喜欢玩电脑游戏。三号应聘者：汪潇南三号应聘者：汪潇南北京工业大学毕业，材料科学与工程及国际经济与贸易双学士，能打篮球会唱歌，自认为最大的优点是踏实、勤奋。标准方法选人1、招聘

2、管理概述招聘的原则v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；v公平公正原则；标准不一，就业歧视；v确保质量的原则；能位匹配和全体相容；招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前

3、人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘计划招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。招聘实施选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导招聘效果评估123456过程

4、组织过程组织|资源调配资源调配|角色分工角色分工|成本分析成本分析招聘流程中的关键点人力资源部门职能和角色的转变+招聘规划的分工与协作人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定高层管理者高层管理者高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、

5、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等 2、招聘计划的设计招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织生命周期组织文化 管理风格战略规划 人力资源部门 分析人员供求状况 部门/分公司 编制招聘计划 总经理审核 调整确定 招聘计划制订招聘政策v用人部门需求v公司业务、人员发展规划 v上年度招聘计划执行情况 v可能的流失 v可能的内部调整人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划根据批复明确、调整内容或确定方案招聘计划的制作流程 招聘计

6、划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。招聘需求确定招聘需求来源于：v组织人力资源自然减员；v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；v现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；有人员短缺不代表一定产生招聘需求有人员短缺不代表一定产生招聘需求部 门 需 要 人 数外 部 招 聘 人 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数(升 级、转 换 和 离 职 )部 门 现 有 人 数我 们 是 否 能 保 证 招 到 37 位 素 质 高 的 员 工？我 们

7、 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人？20016881337根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求 那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约：决定录用最终签约：决定录用=?=?决定录用：通知面试决定录用：通知面试=?=?通知面试：通知笔试通知面试：通知笔试=?=?72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数 质量第一，数量第二质量第一，数量第二 没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔定义职位需求：定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为

8、用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人

9、选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括：职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途：招聘渠道的选择；招聘广告；简历筛选的依据；面试的过程；最终客观的评价；招聘简章的内容主要包括以下几个方面：（一）招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分

10、时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。、招聘流程的管理28 准备阶段 实施阶段结果形成阶段招聘程序和策略招聘程序和策略u招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性u对招聘工

11、作进行胜任特征分析。u制定招聘计划和招聘策略。u招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。u选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。u录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。u评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结u评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告 （二）招聘策略 人员策略地点策略 时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，

12、高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略 分析招聘要求 分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部招聘还是外部招聘优点缺点 内 部 招 聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾 外 部 招 聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性

13、3.1 招聘渠道分析与选择招聘渠道确定传统的招聘渠道传统的招聘渠道渠道1：媒体发布招聘广告渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所或就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5：员工内部推荐渠道6：校园招聘还有什么渠道？还有什么渠道？竞赛选拔；农村、当地政府合作；职业学校实习；论坛；阅读简历的基本技巧：阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。3.23.2简历筛选简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍，其

14、中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标3.3证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某

15、人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万毕业证书检验指南求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工3.4人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。3.5决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应

16、征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是“不，我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策？”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？”“该应征者的长处足以弥补他的不足吗？”“通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。4、面试的方法面试开始阶段面试开始阶段正式面试阶段正式面试阶段结束面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试评价阶段面试准备阶段面试准备阶段

17、应聘者应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。面试常见过程介绍招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可

18、能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试；电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？首轮面试；首轮面试；这个面试可以持续30到40分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更

19、多的合适人选。1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。面谈礼仪一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部

20、门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题

21、？介绍 让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体 开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试 友好的结束；评估面试者；二、面试方法1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一

22、些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励

23、求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 面 试 方 法 的 分 类 如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位素质要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与素质要求职位要求通用性要求提问观察职 位分 析的 贡献如何选择面试

24、问题行为描述面试行为描述面试（行为描述面试（BDBD）假设前提假设前提 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。他们优秀吗？如何知道？情景情景/任务任务 思考思考 行动行动 结果结果感受感受交待背景和流程面对当时挑战你是如何思考的当时你采取了什么行动你采取了行动后结果如何当时你的感受如何可见的具体的亲身经历的过去的编

25、号编号测评技术方法测评技术方法 效度值效度值1 1评价中心 0.652 2行为事件访谈（BEI）0.48-0.613 3工作业绩分析 0.544 4能力测试 0.535 5人格测试 0.396 6评定量表 7 7申请表资料分析 0.388 8非结构化面谈 0.05-0.19-摘自摘自中国管理网中国管理网 哈佛大学统计研究结果哈佛大学统计研究结果面试者编号面试者编号面试者面试者1面试者面试者2面试者面试者3编号：编号：编号：编号：编号：编号：果断积极态度周密计划相信自我传播乐趣编号编号情景情景/任务任务思考思考行动行动结果结果感受感受面面试试者者1面面试试者者2面面试试者者3例：睿智例：睿智定义

26、：折射出一种强化以客户为导向的信心、决心和智慧，始终坚持以创新的方式寻求最佳解决方案；有效运用资源，不懈努力，从情感和业务需求两方面超越消费者的期望。提示：用提示：用BEIBEI行为事件面试法。行为事件面试法。关键行为评分关键行为评分评分标准：评分标准：5 5：表现卓越；：表现卓越；4 4：表现优良；表现优良；3 3：表现一般；：表现一般；2 2：表现较差；：表现较差；1 1：表现极差；：表现极差；问题库问题库(任选以下一个问题即可任选以下一个问题即可)：1.请用实例讲述一个你成功克服困难的实例吧。2.在你推行一项新的计划时，你有没有遇到过一些部门资深职员对你的工作进行软抵抗这样类似的经历呢？

27、你当时是如何处理的？3.作为一名优秀的销售顾问，你每天开始工作以前以及结束一天的工作之后，你认为应该做哪些准备及后续工作？你过去作为一名销售顾问，你是怎么做的？4.你过去有没有遇到过这样的情况，因为某项特殊的紧急任务，你必须调整你事先安排好的一系列工作计划？你当时是如何处理的？BEIBEI行为面试法记录行为面试法记录5、素质模型的建立表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜 能能素质特

28、点素质特点在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。能力素质模型。企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励

29、励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理AB动 机知识、技能个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩

30、效A/B个性、品质知识、技能开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库确定目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作

31、关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型或关键事件事件整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同岗位素质岗位素质行为表现

32、行为表现统计数据统计数据应对压力 7878调整情绪29承受委屈27从容不迫22服务营销意识 6060“推”销22服务的内涵23超越期望15沟通力 114114“空杯倾听”17语言的感染力25满足真实需求28处理危机事件28择时行动16亲和力 8888“入乡随俗”24态度积极36尊重15赞美13咨询力 7272客观地分析32交流25理性思维15自我激励 6464分享成功12挑战自我13热爱自己24不懈努力15学习力 8181破旧立新12分析方法14乐于接受反馈意见24调整学习方式31沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行为行为素质素质成就导向（ACH）分级定义举例

33、A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。A级级初级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级级中级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在

34、风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级级高级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级级专家级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。级别级别定定 义义一级能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团

35、队利益与个人利益冲突时，以团队为先。三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。四级能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。团队精神：团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。级别级别定定 义义一级热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距。二级具有事业心，为更好的达到工作目标主动学习、注重创新。三级具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。四级具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进。进取心：进取心：树立更高的工作目标

36、，不懈追求发展。级别级别定定 义义一级忠实于本职工作，保守公司秘密，不做任何对公司不利的事。二级忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。三级忠实于组织，对危害组织利益的行为，进行批评与纠正，并采取适当的防范。四级忠实于组织利益，积极主动影响组织成员忠诚于组织。忠诚度：忠诚度：对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。知识知识进取心（3）意志力（2）团队精神（2）忠诚度（3）岗位岗位素质素质渠道主渠道主管素质管素质模型模型沟通能力（2级）市场拓展能力（2级）渠道管理支持能力（2级）督导能力（2级）、创新能力（2级）技能技能/能力能力公司知识（3级）营销知识（2级）客户信息（2级）产品质量管

37、理能力（3级）公司知识（3级）客户知识（3级）自控能力（2级）培养他人能力（1级）项目质量管理能力（2级）（2级）关注细节能力（2级）成就欲质量知识（3级）逻辑分析能力（2级）问题发现能力（2级）产品知识（3级）意志力技能技能能能力力技能能力技能能力知识知识职业职业素养素养职业素养职业素养知识知识忠诚度廉洁自律性沟通力自信亲和力学习力自我激励自我定位气质形象专业技能基本技能睿智魅力奉献乔乔吉拉德（吉拉德（Joe GirardJoe Girard）企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理能力素质模型战略性人才规划职业生涯规划继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资

38、源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员

39、工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比

40、较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识比较员工实际素质与岗位胜任能力差异岗位素质模型员工目前具备素质员工培训规划0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识分析员工培训需求制定员工培训规划实施员工培训某某公公司司业业务务员员素素质质模模型型核心能力组织的战略要求组织的战略要求员工的职业需求员工的职业需求组织的战

41、略目标；组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；心专长与技能；要求员工达到的水平。要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：长与技能：调适并认同组织的核心价值观；调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。规划基于核心专长的成长路径。了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距能力差距能力差距!素质模型拒绝照搬硬抄能力素质模型维护的总负责者能力素质模型维护的总负责

42、者人力资源部：人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者各相关部门：各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者高层管理者：高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定拥抱世界