医院运营管理案例-三胞大健康-混合所有制肿瘤医院运行和管理模式课件.pptx

1、混合所有制肿瘤医院运行和管理模式探索一、医院体制改革探索工作总结二、医院运行机制改革工作探索1、构建董事会领导下的法人治理结构2、经济运行严格实施预算制管理3、管理运转执行大部制管理模式三、改革成效总结评价主要研究内容公私合作制的定义联合国发展计划署将公私合作制（PPP）定义为：政府、营利性企业和非营利性组织基于某个项目而形成的相互合作关系的形式，通过这种合作形式，合作各方可以达到比预期单独行动更有利的结果。作为一种私人部门参与提供公共产品的融资和管理模式，自20世纪90年代起，被广泛应用于英国、加拿大、澳大利亚等国的医疗、教育、水务等社会公用事业领域，经多年实践检验，被认为是富有成效的合作方

2、式。4一、医院体制改革工作总结1、改革环境分析2、改革模式论证3、探索改革进程4、确定改革方案徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院51.1 政策环境分析1.2 社会环境分析1.3 改革环境综合评价1、改革环境分析徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院6制定决策前，充分分析宏观环境。PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。通过这四个因素来进行分析医院改革所面临的状况。对于医院来说，社会因素和政治因素尤为重要。1、改革环境分析PEST分析法徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院72009年3月，中共中央国务院关于深

3、化医药卫生体制改革的意见在指导思想、基本原则和总体目标提出：“注重发挥市场机制作用，动员社会力量参与”。这是首次将鼓励社会办医作为卫生发展的长期规划和战略提出来，初步明确了“鼓励社会办医”的概念。1.1 政治(politics)外部政策环境徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院2010年5月，国务院办公厅关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见在第十四条提出：“鼓励民间资本参与发展医疗事业。支持民间资本参与公立医院转制改组。支持民营医疗机构承担公共卫生服务、基本医疗服务和医疗保险定点服务。”政策之一2016年10月，“健康中国2030”规划纲要进一步优化政策环境，优先支持社会力量举办非营利性医疗机构，推

4、动非公立医疗机构向高水平、规模化方向发展，鼓励发展专业性医院管理集团。政策之二2013年11月，党的十八届三中全会审议通过的中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定提出：“鼓励社会办医，优先支持举办非营利性医疗机构；社会资金可直接投向资源稀缺及满足多元需求服务领域，多种形式参与公立医院改制重组”。政策之三这三点提法可以解读为国家坚持“鼓励社会资本参与公立医院改革”卫生改革战略不变。1.1 政治(politics)外部政策环境9“鼓励和引导社会资本举办医疗机构，有利于增加医疗卫生资源，扩大服务供给，满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求，有利于建立竞争机制，提高医疗服务效率和质量，完善医疗服

5、务体系。”这是新医改鼓励社会资本办医的基本目的。1.2 社会(society)社会需求徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院10混合所有制模式混合所有制模式是指不同所有制归属的资本在同一家医院中的混合，即公有资本（国有和集体）和社会资本的混合。其产生可能是公立医院改制时引入社会资本，但政府在医院中仍保留了一定的股权，也可能是不同所有制归属的资本新建医院。该模式的所有权、经营管理权等归属混合资本所有，其相应的投资和商业风险等也由混合资本承担。混合所有制模式徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院11公立医院吸收社会资本后医院产权是否变化的标准2 改革模式论证-现有社会办医模式徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院122.1 社

6、会资本办医模式及优缺点12徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院13徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院14徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院15 2011年以来的改革实践说明，公私合作不是为了减少政府投入，而是能够提升政府投入效率，使国有资产和资本资源实现公私共享，进而提高人力资源和信息资源的利用率，最终达到资源利用最大化的目的。2.3 改革模式分析徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院16 公私合作办医，在中国尚处于初级阶段，如果按照现有模式照搬，特别是大部分公立医院均为事业单位，改革进程中会存在一些问题，不仅会影响医院发展，甚至会引起一些不稳定因素，同时也是许多改革医院担心的主要问题。另外，还有一些需要政府和医院进一步关

7、注的难点，即如何用经济手段鼓励私人部门的投资、合同制定和保密机制以及承担公共责任等问题。政府方应建立合理的激励机制，在社会资本达到目标时能够给予合理回报，如何监管到位，坚持医院的公益性和带有福利性的社会服务职能。2.3 改革模式分析徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院探索一些具体举措QR-PPP概念提出有效开展公私合营应考虑的问题3 改革探索进程18社会资本投入营利性医疗机构要求一定的报酬或利润，这是符合市场规律的。但如果没有良好的机制引导和监管，必然会与医疗卫生的公益性相冲突。当前，我国的公立医院作为公益性的主体，已表现出明显的趋利性，更何况社会资本投资医疗机构。因此，如何协调营利性或非营利性医疗机

8、构的社会资本趋利性与医疗卫生公益性的矛盾将是一个无法回避的棘手难题。3.1 有效实施公私合作办医考虑的问题徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院01医院的公益性和资本的逐利性之间的冲突19由于历史原因和传统观念，医院职工，特别是45岁以上的专业技术人才，对于改制前后事业编制身份的走向仍然很关注。改制后，医院如何妥善处理好老职工的身份、待遇等问题，至关重要。应避免思想较大波动，保持医院人才队伍的稳定性和工作积极性。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院02医院职工身份“在编”和“不在编”的矛盾20长期以来，公立医院一直主导我国医疗服务市场，形成了较好的社会认可度和公众信任度。而非公立医院，尤其是民营医院，虽然经过近

9、几年的快速发展，但总体而言，非公立医疗机构依然存在规模小、筹资困难、优质医生短缺、负面影响较大等问题。由全民所有制的公立医院改为社会资本参与的股份制医院，保持社会认可度将是医院运行管理工作（医疗质量、医疗技术、人才队伍等方面）的主要目标之一。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院03公立医院和民营医院社会认可的分歧21创新性提出新型混合所有制改革战略基于公立优质资源参与的公私合作制（Public-private Partnership Base On Quality Resource，简称为QR-PPP）。QR-PPP：在现有BOO（BuildOwnOperate）模式的基础上，引入公立优质资源作为技术

10、指导方，以技术或高层次人才作为股份入股，同时参与医院管理和监督，通过这种国有资产+社会资本+优质资源（国内一流医院）”模式，在调动职工积极性、稳定人才队伍、保持公益性和平衡社会资本逐利性上进行有效结合。3.2 新型公私合作办医概念的提出（QR-PPP）徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院资产合作 引入社会资本，拓展医院发展空间结构不变医院性质不变、公益职能不变。职工身份不变、政府监管不变。新型管理模式 董事会结构的管理模式-现代医院管理制度B 原则：“政府主导、市场运作、混合所有、专业经营”新型公私合作办医概念的提出（QR-PPP）A 创新点23原有情况大综合、大专科（综合医院和肿瘤医院并存）现有职工

11、1526人卫技高级职称215人博士、硕士研究生180人医院核定编制床位1100张，其中职业病医院100张徐州市肿瘤医院 徐州市第三人民医院徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院24公立医院公私合作办医改革公立医院公私合作办医改革的初步探索的初步探索（发表于中华医院管理杂志（发表于中华医院管理杂志2015第第10期）期）Policy and Practice Mode of the Public-private Partnership of Public Hospitals in the New Medical Reform Period（发表于Journal of Balkan Union of Onc

12、ology2016年第2期）新医改以来公立医院公私合新医改以来公立医院公私合作办医模式的政策研究作办医模式的政策研究（发表于江苏卫生事业管理（发表于江苏卫生事业管理2016年第年第2期）期）近年来，医院在管理体制上进行了大胆的探索。经市委、市政府批准，医院引入公私合作制进行体制改革的探索，改变了医院亏损的局面，实现了正结余，职工待遇也在稳步提高。张居洋团队以凸显公益性为核心目标的公立医院公私合作制（PPP模式）的探索应用研究获徐州市科技进步奖二等奖555 1000核定床位（张）833 1711职工人数（人）27.94 101.1 门诊量（万人次）16323 65103业务收入（万元）1.4 3

13、.78 出院病人量（万人次）2008年2016年 几年来，医院坚持开展规范化诊疗，坚持肿瘤的多学科综合治疗（MDT），大大提高了医疗技术水平，使医院发展呈现出勃勃生机。2008年-2016年出院病人数（人）2016年2017年3781542380手术例次（例）992112315危重病人例数（例）32913872平均住院日（天）11.510.5四级手术例数（例）2200253512%24%17%15%2017年，全年共完成门诊工作量128.6万人次，同比增长23%；出院病人数达到42380人次，同比增长12%。手术量12315例次，同比增长24%，其中四级手术例数2535例次，同比增长15%；其

14、中危重病人数3872人次，同比增长17%；平均住院日10.5天，同比缩短1天。2017、2016年质量效率指标比较徐州xx医院管理有限公司 江苏省人民医院徐州市政府投资方徐州市肿瘤医院的资产与新医院建设用土地主要业务合作方和经营管理者技术、人才、管理、品牌等要素方面，提供全面支持和对接徐州市政府以我院的资产资源和新规划医疗用地入股，引进社会资本入股建设新的综合性医院，由我院综合科室使用；原医院仍保留，重点发展肿瘤专业，同时引入一家国内一流医院为主要业务技术合作方和经营管理者。主要具体工作为：首先政府方和资本投资方共同委托第三方，对原医院的固定资产和无形资产进行评估，然后，徐州市政府、技术合作方

15、和资本投资方共同签订改革协议，资本投资方对新建医院控股超过50%。3.3 QR-PPP战略资产合作的做法30人员安置实行“老人老办法、新人新办法”。按照稳定、有序、可持续的原则对单位人员进行安排。徐州市肿瘤医院改制前的老职工，在改制后，原有事业编制人员身份和养老、医疗等各类社会保险等待遇不变，在岗人员干部行政级别不变。医院仍保留899个事业编制，老职工退休1名，核减1名，直至核减完毕。市政府新增事业编制150名，用于新建医院引进市外高级专业技术人才。既保证了现有人才的稳定性，同时又对新建医院的人才培养工作提供了有力保障。新招聘的医疗专业人才纳入江苏省人民医院统一培训，培训合格后，由徐州市肿瘤医

16、院使用和管理。3.4 QR-PPP战略结构不变的做法徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院31保持和逐步改革现有薪酬制度。按照改革方案和协议，现有职工的原有岗位工资、薪级工资、岗位津贴及生活补贴等，仍按照同等规模公立医院政策、标准发放，由徐州市人力资源和社会保障局核定，并随事业单位人员工资调整而调整。奖励性绩效工资部分按照股份制医院要求考核发放，明确提出标准不低于改革前肿瘤医院的各岗位（医、护、技、行政、后勤）人均水平，且随着医院发展逐年提高。3.4 QR-PPP战略结构不变的做法徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院32改革工作凸显医院公益性。改革后，省、市各级卫生主管部门关于现有医院科研项目和科技成果数量、经

17、费和支持政策保持不变；改革后，医院享受同等规模公立医院的重点专科建设支持政策；继续承担各医学院校本科及以上实习生的临床带教任务，以及政府指令性住院医师规范化培训、全科医生培训等任务，并享有同等规模公立医院的待遇和政策。3.4 QR-PPP战略结构不变的做法徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院股份制医院引进江苏省人民医院、中国医学科学院肿瘤医院等国内一流医疗资源和技术；整合徐州及鼓楼区部分医疗资源；打造以信息化为基础、以患者为中心的集团化、系统化、国际化医疗运行平台。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院1个综合医院徐州市第三人民医院；2个专科医院徐州市肿瘤医院、徐州市职业病医院；3个社区卫生服务中心牌楼社区卫生

18、服务中心、丰财社区卫生服务中心、琵琶社区卫生服务中心，实行医院集团化运行模式。丰财社区卫生服务中心丰财社区卫生服务中心徐州市职业病医院徐州市职业病医院 新医院新医院琵琶社区卫生服务中心琵琶社区卫生服务中心牌楼社区卫生服务中心牌楼社区卫生服务中心三胞医疗管理有限公司35在QR-PPP模式下，将构建起三级综合医院（新建）、三级专科医院（肿瘤医院）和社区卫生服务中心联动的分级诊疗体系，搭建后勤保障、药品物资供应、临床病理检验集中化运营平台，开展远程会诊和协作诊疗，成为紧密的区域性医联体。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院36徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院37二、医院运行机制改革工作探索1、构建董事会领导下的

19、法人治理结构2、经济运行严格实施预算制管理3、管理运转执行大部制管理模式徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院381 构建新型运营管理结构改制后的医院将实行董事会下的法人治理结构，由政府、投资方、管理方共同组成董事会，由医院职工代表、政府审计部门和投资方经济运营部门人员共同组成监事会。市政府委派的董事对医院发展规划、财务预决算、章程拟修、院长选聘、薪酬制度设计等有监督职权，并在涉及医院运营的重大决策和维护医院公益性的关键政策上，拥有一票否决权。这种管理模式已开始向标准市场化管理模式转型，有助于加强医院运行绩效管理，并实现公立医院内部权力机构的分权制衡，提高公立医院的效率和决策科学性，有效避免出资者和经营

20、者均越位的情况。提高了医院管理层决策科学性和管理效率。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院董事会董事会 组成：技术方、资金方，政组成：技术方、资金方，政府方、院方等府方、院方等7人人职能：发展规划、财务预决职能：发展规划、财务预决算、重大业务、重要管理制算、重大业务、重要管理制度、章程拟定和修订等决策度、章程拟定和修订等决策事项事项监事会监事会组成：资金方、组成：资金方、院方、职工代表院方、职工代表等等3人人职能：监督董事、职能：监督董事、管理人员履行职管理人员履行职责情况责情况院长院长聘聘任任副院长副院长提提名名聘聘任任职能部门负责人职能部门负责人聘聘任任董事会领导下的院长负责制徐州市肿瘤医院徐州市

21、肿瘤医院40推行职能管理科室大部制制改革。按照“机构更简、关系更顺、年龄更优、素质更强、效率更高”的目标，对职能科室进行优化重组。实行部主任负责制，对外履行原职能部门管理责任，对内实行统一管理、统一调配，富余人员充实临床一线，进一步解决了当前部门间因职能交叉或多头管理而造成的协调困难、效率不高、执行力不强等问题。目前，有医务处、门诊部、护理部、科教处、院感处、行风办、医保办、保障处、党群处、人事处、信息处、财务处12个处（办）。2 建立大部制职能部门模式徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院41建立医院以医疗增加值为考量目标的现代医院经济运行的基本目标，提高医院运行效率的动力围绕工作量、工作质量和岗位劳

22、动价值。建立以岗定薪、以能定级、以绩定奖的岗位绩效工资分配制度，将强化职工的成本控制和经营效益意识。3 建立预算制管理制度徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院42预算制管理预算管理的定义 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通

23、过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院43预算制管理预算是一种控制手段 预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院44全面预算管理机构设置44徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院45编制执行调整考

24、核分析决算45徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院全面预算管理机构设置46徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院全面预算管理“三下三上”的预算流程预算编制按照“自上而下，自下而上，上下结合”的模式进行，不断调整和修正，最后由院长办公室综合平衡，并以书面形式下达各部门执行。预算编制流程47预算制管理 以下以我院2017年经济运行进行示例 徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院年度工作目标序号指标项（万元）本年预算1医疗收入800002医疗利润80003经营性净现金流32324业务量门诊量106.86万人次；出院病人量4万人次5医保结算率91%依据医院发展战略，制定预算目标；医院实施精细化管理，陆续引进预算管理系统和成本管理

25、系统，将预算指标分解至预算科室，职能科室归口管理，确保预算目标达成。49目录2017年度经营成果医院角度员工角度患者角度徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院编号指标项（万元）2016年执行差异率2017年执行差异率1医疗收入2.2%1%2医疗利润-1.7%4%3经营性净现金流39.8%15%医院2017年度主要预算经营目标完成情况如下：三项预算指标均达成预算目标，且医疗收入、医疗结余预算差异率在5%以内，预算编制水平不断提高。2017年经营目标预算对比编号指标项 单位：万元2016年执行差异率2017年执行差异率4业务量门诊量(万人次）4.9%5%出院病人量（人次）5%6%2017年度门诊业务量、出院

26、病人量均完成预算要求；且预算执行差异率在6%以内。2017年度经营目标预算对比522017年度经营目标对比2015年医院主要经营目标完成情况如下：编号指标项 单位：万元2017年度实际2015年度变动额增幅1医疗收入8100561,2841972132%2医疗利润8357-72190781259%3经营性净现金流37284478-750-17%徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院 2017年医疗收入突破8个亿，实现医院历史性突破，较2015年增加32%；混合所有制以来，医院构建自主采购平台，进行供应商二次谈价，医院扭亏为赢，医疗结余大幅提升；由于药品集中采购，支付药品老款，经营性净现金流低于2015年

27、，2017年支付药品老款2890万元。53编号指标项 单位：万元2017年度实际2015年度变动额增幅4业务量门诊量(万人次）112.2 107.125.08 4.7%出院病人量（人次）4237935718666119%2017年医院实行精细化管理及改革考核激励机制，门诊量、住院病人量均较2015年增长。2017年度经营目标对比2015年徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院542017年经营成果自主采购平台 项目2017年度占收入比2015年度占收入比增减额占比差额单位：万元药品费占比20225 25.0%21,924 35.8%-1699-10.8%卫生材料费占比11933 14.7%7,994 1

28、3.0%3939 1.7%作为PPP合作的混合所有制医疗集团，拥有非公立医院享有的一切优惠政策，如自主招标采购；自2016年起我院积极构建自主采购平台，召开供应商谈价、议价会议，按类别谈价，成果显著：2017年药品费占比较2015年下降10.8个百分点；2017年卫生材料费占比较2015年增长1.7个百分点，原因是引进高层次人才手术量较2015年增加46%，卫生材料使用量增加；2017年供应商谈价节约卫材成本2763万元，较2015年增加1698万元；2018年医院将实行卫材集中采购，进一步降低成本，提升利润空间。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院552017年经营成果推行单病种：患者角度（以职工单

29、病种住院为例）单病种的次均费用远低于职工医保的住院费用，并且单病种的报销比例达85%左右，高于职工医保约15个百分点；为减轻患者的经济压力，2016年以来我院大力推行单病种管理，让更多的患者受益。徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院3393729557901000200030004000500060002015年2016年2017年2015-20172015-2017年职工单病种住院例次年职工单病种住院例次2017年经营成果推行单病种：患者角度（以职工单病种住院为例）住院单病种次均费用较普通职工单病种低30%左右。项目2015年2016年2017年职工单病种住院次均9410926910056职工医保住

30、院次均129951340514242差额-3585-4136-4186幅度-28%-31%-29%2017年度人员支出同比分析 自开展混合所有制以来，医院不断修订考核方案，激发职工的主观能动性，创收节支，医院效益提升的同时，职工收入大幅提高；人员经费较2016年同比增长22%，绩效工资同比增幅达37%。2017年经营成果：员工角度 单位：万元项目2017年度2015年度增减额增幅 工资福利支出:18952 16378 2574 16%其中：基本工资4096 3796 300 8%津贴补贴1957 2067-110-5%社会保障缴费2636 2938-302-10%绩效工资8946 6552 2

31、394 37%其他工资福利支出1318 1025 293 29%其中：公积金及房贴3225 1783 1442 81%合计22178 18161 4016 22%引进高层次人才，加强人才储备平台建设积极与江苏省人民医院、中国医科院肿瘤医院合作，专家联合坐诊；加强人才培养，派医生到省人医、中国医科院肿瘤医院进修学习，提升医院后备人才力量，实现可持续发展。引进高层次人才，注入新鲜血液如：2016年4月我院胸外科引进南京医科大学教授、硕士生导师作为学科带头人，成绩显著，胸外科手术量较2015年同期增加58%；病理科引进省级医院的主任医师作为病理科学科带头人。侯予龙业务副院长胸心外科主任副主任医师医学博士硕士生导师张瑶俊业务副院长心脏中心主任副主任医师医学博士硕士生导师周武元肝胆胰外科主任江苏省肝胆外科临床医学中心徐州分中心主任副主任医师 外科学博士王占东病理科主任副主任医师医学博士硕士生导师孙苏平放疗科主任主任医师医学博士硕士生导师近年我院引进的高层次人才引入优质技术资源，加快学科全面发展61一、业务收入继续稳步增长。二、临床技术水平、科研能力稳步提高。（省医学新技术引进奖、省自然科学基金多项）二、专业技术人员没有流失，人才队伍稳定。三、新医院正在建设中，2018年10月投入使用。三、改革成效总结评价徐州市肿瘤医院徐州市肿瘤医院62谢 谢 聆 听