某家具工厂改善实战案例分析课件.ppt

1、2022-12-8 彼得彼得德鲁克说过德鲁克说过:管理得好管理得好的工厂，总是单调乏味，没的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。有任何激动人心的事件发生。2022-12-8大不列颠百科全书 关于“神经病”的定义 每天做同样的事，却期望每天做同样的事，却期望有不同的结果出现，这种有不同的结果出现，这种人，就叫神经病。人，就叫神经病。2022-12-8影响家具工厂效率的第一因素v系统的衰减系统的衰减1、制程中环节过多，并有先后次序；、制程中环节过多，并有先后次序；2、各环节自行决策；、各环节自行决策；3、始终存在瓶颈，而且未实施瓶颈管理。、始终存在瓶颈，而且未实施瓶颈管理。2022-1

2、2-8乒乓球游戏曲线乒乓球游戏比较真实地反应出工厂运营的现实，大多数游戏所传过的乒乓球乒乓球游戏比较真实地反应出工厂运营的现实，大多数游戏所传过的乒乓球都只有平均水平的都只有平均水平的4060，与大多数工厂的实际产量与设计产能之间的差，与大多数工厂的实际产量与设计产能之间的差距类似，大多数工厂的产能也只有设计产能的距类似，大多数工厂的产能也只有设计产能的4060。2022-12-8家具厂通常存在的3大问题v制造流程布局不当制造流程布局不当v工装夹具、模具不当工装夹具、模具不当v打磨始终是瓶颈打磨始终是瓶颈2022-12-8影响家具工厂效率的第二因素v架构不良与管理流程不顺畅架构不良与管理流程不

3、顺畅1、架构层级多，结构复杂；、架构层级多，结构复杂；2、管理流程复杂、混乱，对生产现场形成、管理流程复杂、混乱，对生产现场形成制约；制约；3、各部门职责模糊，不能够迅速形成管理、各部门职责模糊，不能够迅速形成管理单位、主办单位、责任单位。单位、主办单位、责任单位。2022-12-8影响家具工厂效率的第三因素v士气与执行力士气与执行力1、因收入不确定导致的工资症候群；、因收入不确定导致的工资症候群；2、因系统效率低下而导致的群体无奈症；、因系统效率低下而导致的群体无奈症；3、检查、考核实施不到位导致的执行不力；、检查、考核实施不到位导致的执行不力；4、企业文化、组织纪律等导致的执行不力。、企业

4、文化、组织纪律等导致的执行不力。2022-12-8张浪实战案例张浪实战案例2022-12-8顾问家具企业现状v准时交单率在准时交单率在5060之间徘徊之间徘徊v制程长达制程长达35天天45天天v交货时间长达交货时间长达45天天90天天v制程及仓库库存物料为月销售额的制程及仓库库存物料为月销售额的3倍倍v一线作业员与管理人员的比例为一线作业员与管理人员的比例为7:12022-12-8要求顾问效果v顾问时间：顾问时间：4个月；个月；v准时交单率提升至准时交单率提升至99；v产量在产量在06年下半年的平均值年下半年的平均值的基础上上升的基础上上升50；v综合成本下降综合成本下降10。2022-12-

5、8建立早会制度，将对干部、员工的教育寓于每天的早会中。v全力以赴全力以赴v快速执行快速执行用喊口号的办法来解决企业执用喊口号的办法来解决企业执行力较弱的问题。行力较弱的问题。2022-12-8确立工厂统一的生产指导方针，来统一全体干部、员工的思想。v整单整单v整款整款v够数够数v配套配套2022-12-8极大地压缩制程，加速物料流转实木开料实木开料包装包装打磨喷油打磨喷油中纤板开料中纤板开料部品集结部品集结5天1天2天5天木工制作木工制作装装配配将一个师傅负责将一个师傅负责1件产件产品的制作改为小组集体品的制作改为小组集体制作，减少制程时间，制作，减少制程时间，加快制作速度。加快制作速度。将成

6、熟产品、简单将成熟产品、简单产品在木工制作部产品在木工制作部分全部进行装配，分全部进行装配，而到面油后，直接而到面油后，直接包装出货。包装出货。打木头、打底油、喷油打木头、打底油、喷油3车间统车间统一分组、统一派工，加强一分组、统一派工，加强3车间车间9工序之间的协同。工序之间的协同。木工部分将设备按木工部分将设备按照最长的制程重新照最长的制程重新规划，实现流水线规划，实现流水线式生产。式生产。2022-12-8在大量需要等待时间的瓶颈部门推行流水线式生产，强化不需等待工序之间的连续加工，将待干时间放在晚上，与休息时间重合起来。拆部品拆部品补灰补灰打磨木头打磨木头喷一次底喷一次底打一次底打一次

7、底打二次底打二次底喷二次底喷二次底喷面油喷面油部品集结部品集结拆部品拆部品补灰补灰打磨木头打磨木头喷一次底喷一次底打一次底打一次底打二次底打二次底喷二次底喷二次底喷面油喷面油部品集结部品集结原有作业方式原有作业方式，一个批次完成，才发到下一工序，导致在打磨、喷油制程消耗，一个批次完成，才发到下一工序，导致在打磨、喷油制程消耗约约15天。天。现有作业方式现有作业方式，凡是不需要等待的工序，要按照，凡是不需要等待的工序，要按照“one by one”的流水线式作的流水线式作业，按业，按“整款、配套整款、配套”的原则一套料一套料地顺次加工。的原则一套料一套料地顺次加工。2022-12-8生产排程v除

8、各厂预先列出的特殊产品外，均按除各厂预先列出的特殊产品外，均按15天标准进行排程。天标准进行排程。v因无标准工时，暂按因无标准工时，暂按8月月12万元万元/天、天、9月月13万元万元/天，天，10月月14万元万元/天，天，11月月15万元万元/天、天、12月月16万元万元/天的产值进行排天的产值进行排产。产。v排产的优先顺序为首先，满足已接订单的交期；如果有多余排产的优先顺序为首先，满足已接订单的交期；如果有多余产能，再处理逾期订单，按照销售部门对订单的出货优先顺产能，再处理逾期订单，按照销售部门对订单的出货优先顺序序,对所有的逾期订单重新排定可以准时出货的时间；若还对所有的逾期订单重新排定可

9、以准时出货的时间；若还有多余的产能，再排销售预估及工厂库存计划。有多余的产能，再排销售预估及工厂库存计划。v在排程时，要注意包装入库时间与出货时间直接要加一天时在排程时，要注意包装入库时间与出货时间直接要加一天时间缓冲。间缓冲。v在排程时，要扣除每月休息时间。考虑到制程中存在大量的在排程时，要扣除每月休息时间。考虑到制程中存在大量的等待时间，为尽可能将等待时间放在晚上并确保第二天工作等待时间，为尽可能将等待时间放在晚上并确保第二天工作量饱满，每月除第一周周日不休外，第二周、第三周、第四量饱满，每月除第一周周日不休外，第二周、第三周、第四周周日均安排休息，原每周二、六晚、周周日均安排休息，原每周

10、二、六晚、16日不加班的规定日不加班的规定取消。取消。2022-12-8每天召开生产调度会：每天召开生产调度会：为确保生产计划、采为确保生产计划、采购计划得到严格执行，在一楼会议室由生管购计划得到严格执行，在一楼会议室由生管部主持分头召开各厂生产调度会，其中一厂部主持分头召开各厂生产调度会，其中一厂召开时间为召开时间为20：3021：30，二厂召开时间，二厂召开时间为为19：3020：30，三厂召开时间为，三厂召开时间为16：0017：00，四厂召开时间为，四厂召开时间为15：0016：00。公司主要领导尽可能参加生产调度会。公司主要领导尽可能参加生产调度会。建立生产调度会制度建立生产调度会制

11、度2022-12-8问题v计划会不会准？v计划很准，订单会不会就能顺利做出来？2022-12-8张浪观点v凡是给生产部门的主管、经理配了桌子、椅子的工厂，生产肯定搞不好。2022-12-8彼得.德鲁克说v今天有效的管理秘诀就是manage by walkingMBW2022-12-8 v屁股决定脑袋屁股决定脑袋!日清日高是最好日清日高是最好的企业管理制度的企业管理制度!2022-12-8严格推行“DBR生产管理系统”实木开料实木开料包装包装木工制作木工制作打磨喷油打磨喷油中纤板开料中纤板开料部品集结部品集结5天1天2天5天拉式生产，确保瓶颈物料平衡流转拉式生产，确保瓶颈物料平衡流转推式生产，确

12、保过瓶推式生产，确保过瓶颈的物料顺利吃掉颈的物料顺利吃掉1、严格按照瓶颈部门的生产进度组织生产、配发物料。、严格按照瓶颈部门的生产进度组织生产、配发物料。2、在瓶颈之前要建立至少、在瓶颈之前要建立至少1天的物料缓冲。天的物料缓冲。3、瓶颈之前的生产工序实行拉式生产，瓶颈之后的工序实行、瓶颈之前的生产工序实行拉式生产，瓶颈之后的工序实行推式生产。推式生产。2022-12-82022-12-82022-12-8极大地压缩制程，加速物料流转实木开料实木开料包装包装木工制作木工制作打磨喷油打磨喷油中纤板开料中纤板开料5天1天2天5天部品集结部品集结要搞好要搞好A字型工厂，重中之重是要抓好部品的协同，字

13、型工厂，重中之重是要抓好部品的协同，一定要确保在木工制作之前，使所有部品（含五金一定要确保在木工制作之前，使所有部品（含五金件、其他配件）全部配套、够数到达部品集结区。件、其他配件）全部配套、够数到达部品集结区。2022-12-8抓好瓶颈管理，突破瓶颈限制v挖尽挖尽v迁就迁就v松绑松绑1、主要领导要经常到瓶颈部门督导。、主要领导要经常到瓶颈部门督导。2、规定工人按照水平完成当天的工作量，用奖励的、规定工人按照水平完成当天的工作量，用奖励的办法激励工人超产。办法激励工人超产。3、尽可能确保流向瓶颈的产品质量、尽可能确保流向瓶颈的产品质量100合格，尽合格，尽可能保证流出瓶颈部门的产品质量，不要在

14、瓶颈之可能保证流出瓶颈部门的产品质量，不要在瓶颈之后的工序造成新的不良品。后的工序造成新的不良品。4、在瓶颈之前建立物料缓冲，确保瓶颈部门永不会、在瓶颈之前建立物料缓冲，确保瓶颈部门永不会出现欠料停工现象。出现欠料停工现象。5、将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出、将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情上。上。2022-12-8架构重组，将工厂改造成“钻石型”企业架构销售销售总经理总经理工厂工厂专业服务：专

15、业服务：行政、财务行政、财务生管生管生产、采购生产、采购技术、品质、物控技术、品质、物控厂长厂长2022-12-8碳元素在自然界的最普遍形式2022-12-8碳元素在自然中最坚硬的组织2022-12-8从石墨到钻石，给我们的启示是什么？v架构决定强度v架构决定价值v架构决定流程2022-12-8巴玛解决方案：简洁的管理流程客户下单客户下单销售接单销售接单生管：生产计生管：生产计划、采购计划划、采购计划执行生执行生产计划产计划执行采执行采购计划购计划执行物料计划（按采购计划执行物料计划（按采购计划收料、按生产计划备料）收料、按生产计划备料）执行质量程序执行质量程序与质量标准与质量标准厂厂长长好的

16、管理流程好的管理流程4特点：特点：1、闭环、闭环2、单向，不回流，不倒流、单向，不回流，不倒流3、指向清楚，能正确反应、指向清楚，能正确反应 上下、前后关系上下、前后关系4、客户导向、客户导向2022-12-8生管管理流程：v销售预估销售订单销售预估销售订单 主需求计划主需求计划 主主生产计划生产计划 BOM、库存物料信息、在制品、库存物料信息、在制品、采购途中物料采购途中物料 采购计划、生产计划采购计划、生产计划v每天召开生产调度会每天召开生产调度会1）对单）对单2）第二天、）第二天、第三天的计划进行讨论第三天的计划进行讨论 厂长批准颁布厂长批准颁布v跟进计划的执行，并及时作出调整计划跟进计

17、划的执行，并及时作出调整计划 2022-12-8 采购计划采购计划 填写采购单填写采购单 厂长批准厂长批准 发单给供应商发单给供应商 供应商送货给采购部供应商送货给采购部 采购部与采购部与物控部交接物料物控部交接物料 采购部通知品质部执行采购部通知品质部执行IQC 物控部按采购计划的数量收料入库物控部按采购计划的数量收料入库 物控部给物控部给采购部开具进仓单采购部开具进仓单 采购部签收供应商的送货单采购部签收供应商的送货单 采购部及时将到料情况反馈至生管采购部及时将到料情况反馈至生管 采购部将采采购部将采购计划、送货单、进仓单购计划、送货单、进仓单3单合一报财务部请款单合一报财务部请款支付给供

18、应商支付给供应商采购管理流程：2022-12-8v生产现场进行支撑：生产现场进行支撑：生产计划生产计划 为生产现场为生产现场准备准备BOM表、工艺路线、图纸、作业指导书、质表、工艺路线、图纸、作业指导书、质量检验标准等技术文件，工装夹具、治具量检验标准等技术文件，工装夹具、治具 指导指导作业部门（生产、品质）作业部门（生产、品质）反馈至生管部反馈至生管部v对采购现场提供支撑：对采购现场提供支撑：采购计划采购计划 提供提供IQC检验标准、图纸等技术文件检验标准、图纸等技术文件 指导作业部门指导作业部门（采购、品质）（采购、品质）反馈至生管部反馈至生管部v对品质问题进行仲裁对品质问题进行仲裁技术管

19、理流程：2022-12-8v对生产现场进行支撑：对生产现场进行支撑：生产计划生产计划 作作IPQC、OQC的资料准备的资料准备 进行品质宣导进行品质宣导 进行进行IPQC、FQC、OQC 反馈到生管部反馈到生管部v对采购现场进行支撑：对采购现场进行支撑：采购计划采购计划 作好作好IQC资料准备资料准备 对物控部门进行品质保全宣对物控部门进行品质保全宣导导 执行执行IQC 反馈到生管部反馈到生管部 品质管理流程：2022-12-8v对生产现场作支撑：对生产现场作支撑：生产计划生产计划 备料（对时间、数量、备料（对时间、数量、品质要予以保证）品质要予以保证）送料上线送料上线 开具出仓单开具出仓单

20、回收回收成品及余料成品及余料 开具进仓单开具进仓单 反馈至生管部反馈至生管部v采购现场进行支撑：采购现场进行支撑：采购计划采购计划 进行贮位等准备进行贮位等准备 在在IQC合格后按采购计划收料合格后按采购计划收料 执行入库、登卡、登帐，执行入库、登卡、登帐，出具进仓单给采购部出具进仓单给采购部 反馈给生管部反馈给生管部 v与财务部接口：卡实相符、卡帐相符、帐实相符，严格执与财务部接口：卡实相符、卡帐相符、帐实相符，严格执行进销存管理行进销存管理v与销售部接口：与销售部接口：发货通知发货通知 开具出仓单给销售部开具出仓单给销售部 将发货通知、出仓单一并移交财务部向客户收款将发货通知、出仓单一并移

21、交财务部向客户收款物控部管理流程：2022-12-8发展员工一专多能的能力，鼓励各工序协同v针对较多出现瓶颈现象的部门，鼓励员工发展一针对较多出现瓶颈现象的部门，鼓励员工发展一专多能的能力。多一门专业技能，每月发专多能的能力。多一门专业技能，每月发“一专一专多能补贴多能补贴”50元；多两项补贴元；多两项补贴100元，依此类推。元，依此类推。v当有部门工作量不足或瓶颈部门出现严重塞车现当有部门工作量不足或瓶颈部门出现严重塞车现象时，调动具备象时，调动具备“一专多能一专多能”的人员对瓶颈部门的人员对瓶颈部门进行助工，助工工价按正常工价的进行助工，助工工价按正常工价的1.5倍计。倍计。v一般来说，能

22、发展出一般来说，能发展出“一专多能一专多能”的工厂，可以的工厂，可以轻松提升轻松提升30的产能。的产能。2022-12-8IBM总裁郭士纳的名言v人们不会做你期望的，人们不会做你期望的，人们只会做你检查的；人们只会做你检查的；v人们不会做你检查的，人们不会做你检查的，人们只会做你考核的；人们只会做你考核的；v如果你希望你的员工做什么，如果你希望你的员工做什么，你就去检查什么，就去考核什么。你就去检查什么，就去考核什么。2022-12-8TOC创始人高德拉特博士名言 告诉我你如何考核我，我就告诉你我将如何做。2022-12-8v对员工进行激励，强化员工的结果意识、品质意识对员工进行激励，强化员工

23、的结果意识、品质意识1、按准点到达关键工序、按准点到达关键工序(部品集结区、瓶颈、成品仓）计部品集结区、瓶颈、成品仓）计算各工序作业工人工资，并且第二天即在现场看板上发算各工序作业工人工资，并且第二天即在现场看板上发布第一天工资；布第一天工资；2、全厂各工序员工按时完成当天任务，均奖励当日计件、全厂各工序员工按时完成当天任务，均奖励当日计件工资的工资的10，对瓶颈部门，对瓶颈部门,员工超产部分在原计件单价员工超产部分在原计件单价的基础上上浮的基础上上浮20计算。计算。3、准时入仓加工价、准时入仓加工价10，迟进仓一天，扣，迟进仓一天，扣5,迟进仓两迟进仓两天，扣天，扣10，依此类推。，依此类推

24、。4、推行、推行“3检检”，下工序查出上工序流出之不良品，木工，下工序查出上工序流出之不良品，木工制作工序之前每件奖励制作工序之前每件奖励1元，安装工序之后每件奖励元，安装工序之后每件奖励5元，元，而制造工序及流出工序均相应罚款而制造工序及流出工序均相应罚款1元或元或5元，奖罚当天元，奖罚当天公布，在工资中增减。公布，在工资中增减。发挥人性的激励机制发挥人性的激励机制2022-12-8发挥人性的激励机制发挥人性的激励机制v对以厂长为代表的工厂管理团队进行集体考核对以厂长为代表的工厂管理团队进行集体考核1、考核指标、权重、考核办法、考核指标、权重、考核办法:v准时交单率：按整单及时进仓为准时交单

25、，准时交单率：按整单及时进仓为准时交单，8月考核指标为月考核指标为85，9月月90，10月月95，11月月95，12月月95，占考核权重的，占考核权重的50，按，按“超超1奖奖5、欠、欠1罚罚5”进行考核。进行考核。v产值：指实现出货的成品货值计算，产值：指实现出货的成品货值计算，8月考核指标为月考核指标为290万，万，9月月320万，万，10月月370万，万，11月月420万，万，12月月470万，占考核权重的万，占考核权重的25，按，按“超超1奖奖5、欠、欠1罚罚5”进行考核。若订单不足，则视同一厂完成指标，并按超标进行考核。若订单不足，则视同一厂完成指标，并按超标5计算。计算。v质量合格

26、：因生产部门的可控原因导致的客户投诉，占考核权重的质量合格：因生产部门的可控原因导致的客户投诉，占考核权重的25，不，不出现，即奖励该部分考核基数的出现，即奖励该部分考核基数的30，出现，出现1次，扣次，扣30，不封顶。，不封顶。2、附加特别奖励：、附加特别奖励：v连续连续5个月达成目标，年终奖金为工厂主管、技术指导员个月达成目标，年终奖金为工厂主管、技术指导员1万元，部门主管、万元，部门主管、技术厂长技术厂长3万元，经理、行政厂长万元，经理、行政厂长6万元的全额现金奖励；没有连续达成目标，万元的全额现金奖励；没有连续达成目标，则取消此项奖励。则取消此项奖励。v连续连续5个月达成目标，主管以上

27、干部奖励出省游一次；没有达成此目标，则取个月达成目标，主管以上干部奖励出省游一次；没有达成此目标，则取消此项奖励。消此项奖励。3、考核基数的确定：均已、考核基数的确定：均已7月各干部工资总额与一厂产值的比例计算干部的考核月各干部工资总额与一厂产值的比例计算干部的考核基数。基数。4、各指标的统计与稽核：准时交单率由生管部统计，人力资源部稽核；产值由、各指标的统计与稽核：准时交单率由生管部统计，人力资源部稽核；产值由物控部统计，人力资源部稽核；质量合格由品质部统计，人力资源部稽核。物控部统计，人力资源部稽核；质量合格由品质部统计，人力资源部稽核。顾问效果v第一个月将制程在原有的基础上压缩在第一个月将制程在原有的基础上压缩在15天内，并将全工厂置于计划的管控中，实天内，并将全工厂置于计划的管控中，实现产量在上月基础上提升现产量在上月基础上提升15，准时交单，准时交单率达成率达成85的目标。的目标。v第二个月底将全部清掉逾期订单，达成准第二个月底将全部清掉逾期订单，达成准时交单率时交单率95以上，产量在上月的基础上以上，产量在上月的基础上再提升再提升15。v第三个月底之前全部达成顾问指标。第三个月底之前全部达成顾问指标。