餐饮绩效管理课件.ppt

1、餐饮绩效管理餐饮绩效管理CANYINJIXIAOGUANLICANYINCANYINJIXIAOYUANLITIXI绩效管理构件绩效管理构件思启智业（中国）管理顾问思启智业（中国）管理顾问3.餐饮绩效管理构件餐饮绩效管理构件3.1 3.1 绩效管理构成绩效管理构成n 绩效管理发挥效用的机制是，绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织

2、目标达成有贡献的行为和结果进行奖成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束。励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束。n 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个重要的环节：以下三个重要的环节：1 1、目标管理环节，、目标管理环节，2 2、绩效考核环节，、绩效考核环节，3 3、激励控制环节。、激励控制环节。n 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公建立公平公正的评估系统，正的评估系统，对员工和组织的

3、绩效做出准确的衡量，才能对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，否则，将对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，否则，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。3.2 3.2 绩效考核构件之一：绩效目标绩效考核构件之一：绩效目标n绩效目标绩效目标n 企业战略通过组织目标、部门目标、个人目标的分解实施有企业战略通过组织目标、部门目标、个人目标的分解实施有效的管控和追踪，以图目标的实现。效的管控和追踪，以图目标的实现。n 所谓绩效考核实际上就是按照一定的规则和标准，比对目标所谓绩效考核

4、实际上就是按照一定的规则和标准，比对目标进行的统计和总结，并以此对于目标达成结果实施有效地激进行的统计和总结，并以此对于目标达成结果实施有效地激励，通过对于团队的切实有效的激励，促进目标的达成度和励，通过对于团队的切实有效的激励，促进目标的达成度和达成质量。由此可知，绩效考核的前提要件就是达成质量。由此可知，绩效考核的前提要件就是考核目标。考核目标。n 企业的目标有三个部分组成：组织目标、部门目标、个人目企业的目标有三个部分组成：组织目标、部门目标、个人目标。三个部分的目标既是标。三个部分的目标既是MBO管理的核心，当然，也是绩管理的核心，当然，也是绩效考核的前提和基础。效考核的前提和基础。【

5、详见【详见MBO之绩效目标分解与制定】之绩效目标分解与制定】附附1 1：绩效考核与绩效目标的关系：绩效考核与绩效目标的关系绩效目标绩效目标绩效结果绩效结果考核规则考核规则绩效目标大于绩效绩效目标大于绩效结果时，呈现负激励结果时，呈现负激励绩效目标小于绩效结果时绩效目标小于绩效结果时，呈现正激励，呈现正激励附附2 2：绩效考核与绩效目标的关系：绩效考核与绩效目标的关系n思启提示：思启提示：n 对于绩效考核而言，绩效目标的制定非常的关键，绩效目标对于绩效考核而言，绩效目标的制定非常的关键，绩效目标只有与企业资源产出能力适合的前提下，绩效考核才能实现只有与企业资源产出能力适合的前提下，绩效考核才能实

6、现目的。目的。n 绩效目标过高，脱离企业资源能力实际，则使团队失去实现绩效目标过高，脱离企业资源能力实际，则使团队失去实现目标的信心；目标的信心；n 绩效目标过低，脱离企业资源能力实际，则使绩效激励失去绩效目标过低，脱离企业资源能力实际，则使绩效激励失去激励的效果和意义；激励的效果和意义；n 绩效目标要正确反映企业资源能力，尊重企业发展的正当需绩效目标要正确反映企业资源能力，尊重企业发展的正当需求，尊重团队的能力及其愿望。绩效目标底线是求，尊重团队的能力及其愿望。绩效目标底线是同比提升同比提升！3.2 3.2 绩效考核构件之一：绩效目标绩效考核构件之一：绩效目标按照部门的职责与功按照部门的职责

7、与功能，有组织目标分解能，有组织目标分解而来的部门目标而来的部门目标按照岗位责任应该承按照岗位责任应该承担的各类目标担的各类目标根据企业建设与企业发展所制定的长期目标和短期目标根据企业建设与企业发展所制定的长期目标和短期目标企业战略目标通常包括主要业绩目标和主要管理目标企业战略目标通常包括主要业绩目标和主要管理目标由企业战略目标分解由企业战略目标分解出的年度出的年度(月度月度)目标目标绩效目标绩效目标3.2 3.2 绩效考核构件之一：绩效目标绩效考核构件之一：绩效目标成本指标之综合标准成本指标之综合标准成本指标之结构标准成本指标之结构标准成本指标之对冲标准成本指标之对冲标准费用指标之综合标准费

8、用指标之综合标准费用指标之结构标准费用指标之结构标准费用指标之关键项目费用指标之关键项目关键业绩指标，实际上就是企业的经营目标，关键业绩指标，实际上就是企业的经营目标，包含营收、成本、费用三个主体指标。包含营收、成本、费用三个主体指标。营收指标之区域分解营收指标之区域分解营收指标之模块分解营收指标之模块分解营收指标之要素分解营收指标之要素分解3.2 3.2 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效考核构件之二：薪酬体系n适于适于MBOMBO与绩效考核的薪酬体系与绩效考核的薪酬体系n 无论无论MBOMBO还是绩效考核，都必须依赖于对团队核心要素的约还是绩效考核，都必须依赖于对团队核心要素的约束能力，否则，

9、难以达到管理的目的。束能力，否则，难以达到管理的目的。n 适于适于MBOMBO和绩效管理的薪酬体系，必须具备对于目标达成情和绩效管理的薪酬体系，必须具备对于目标达成情况的对应责任体现，即与组织绩效、部门绩效、个人绩效关况的对应责任体现，即与组织绩效、部门绩效、个人绩效关联薪酬或者关联薪酬部分。联薪酬或者关联薪酬部分。n 与绩效相关联的薪酬，不仅要直接对应组织目标、部门目标与绩效相关联的薪酬，不仅要直接对应组织目标、部门目标和个人目标，还要对应部门之间、个人岗位责任之间的绩效和个人目标，还要对应部门之间、个人岗位责任之间的绩效结果。结果。【详见绩效管理提下的薪酬体系】【详见绩效管理提下的薪酬体系

10、】附附2：绩效管理下的薪酬模型绩效管理下的薪酬模型岗位责任与目标贡献岗位责任与目标贡献决定绩效激励决定绩效激励基基本本薪薪酬酬的的纵纵向向层层级级晋晋升升绩效薪酬的横向贡献度浮动绩效薪酬的横向贡献度浮动基基础础薪薪酬酬岗岗级级分分明明绩效薪酬仅以目标贡献界定绩效薪酬仅以目标贡献界定3.3 3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效考核构件之二：薪酬体系n绩效管理机制下的薪酬特征绩效管理机制下的薪酬特征n 具备人文的管理理念：能够满足被考评人的基本生活需要；具备人文的管理理念：能够满足被考评人的基本生活需要；n 具备适度的绩效激励：能够促动被考核人着力获取的利益；具备适度的绩效激励：能够促动被考核人

11、着力获取的利益；n 具备与持续的绩效结果相应的升降功能；具备与持续的绩效结果相应的升降功能；n 具备对被考核人相当一个时期利益的约束力和影响力；具备对被考核人相当一个时期利益的约束力和影响力；n 具备对企业所有用于人力资源方面的费用整合集约的特征。具备对企业所有用于人力资源方面的费用整合集约的特征。附附3：薪酬与绩效考核关系薪酬与绩效考核关系薪酬的结构与功能薪酬的结构与功能体现企业对员工责任体现团队对业绩责任岗位薪酬：对于任职的认可岗位薪酬：对于任职的认可绩效薪酬：和绩效结果同步绩效薪酬：和绩效结果同步绩效结果不断放大绩效结果不断放大3.3 3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效考核构件之二：

12、薪酬体系n绩效管理机制下的管理层复合式薪酬体系绩效管理机制下的管理层复合式薪酬体系年薪年薪=基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+绩效激励绩效激励+年度目标奖励年度目标奖励+福利福利n 绩效管理下的销售岗位薪酬体系绩效管理下的销售岗位薪酬体系 基础薪酬基础薪酬+绩效薪酬绩效薪酬+绩效激励绩效激励+年度目标奖金年度目标奖金+福利福利n 绩效管理下的等级薪酬体系 基本薪酬基本薪酬+绩效薪酬绩效薪酬+业绩奖励业绩奖励+项目奖励项目奖励+福利福利n 绩效管理下的计件制薪酬体系绩效管理下的计件制薪酬体系 劳动量劳动量计件提取标准（阶段增长标准）计件提取标准（阶段增长标准）+福利福利注：注：凡是绿色部分均受

13、绩效考核约束，占总标准凡是绿色部分均受绩效考核约束，占总标准60%-80%60%-80%附附4：绩效管理下薪酬的结构及功能绩效管理下薪酬的结构及功能n绩效管理下的薪酬结构绩效管理下的薪酬结构基础薪酬基础薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效奖励绩效奖励岗位职级岗位职级业务能力业务能力企业工龄企业工龄历史贡献历史贡献（周期晋升）（周期晋升）岗位目标岗位目标岗位职级岗位职级预期期望预期期望绩效契约绩效契约（阶段晋级）（阶段晋级）岗位责任岗位责任目标质量目标质量绩效契约绩效契约薪酬类型薪酬类型（适时考核）（适时考核）薪酬薪酬3.3 3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效考核构件之二：薪酬体系n绩效考核在薪酬中的体

14、现绩效考核在薪酬中的体现 薪酬薪酬=基本薪酬基本薪酬+绩效薪酬标准绩效考核结果（绩效得分）绩效薪酬标准绩效考核结果（绩效得分）n绩效考核结果应用于激励绩效考核结果应用于激励 绩效激励绩效激励=【目标超额部分【目标超额部分-企业应得】分配系数绩效企业应得】分配系数绩效考核结果（绩效考核得分）考核结果（绩效考核得分）n绩效考核结果应用于纵深薪酬与激励绩效考核结果应用于纵深薪酬与激励 纵深绩效标准持续绩效得分纵深绩效标准持续绩效得分+综合激励持续绩效得分综合激励持续绩效得分3.4 3.4 绩效考核构件之三：激励机制绩效考核构件之三：激励机制n激励机制与激励体系激励机制与激励体系n 绩效管理的核心既是

15、对于目标达成结果的考核，而针对考绩效管理的核心既是对于目标达成结果的考核，而针对考核的结果需要具体的行为体现（物质的和荣誉的）。核的结果需要具体的行为体现（物质的和荣誉的）。n 绩效体系下的激励机制或体系，具备和绩效结果严格对应绩效体系下的激励机制或体系，具备和绩效结果严格对应的作用，级与个人岗位对于组织目标、部门目标、个人目的作用，级与个人岗位对于组织目标、部门目标、个人目标达成结果在自身责任体现上的标达成结果在自身责任体现上的对应激励对应激励。n 绩效体系的激励机制或体系，还必须保持团队与企业收益绩效体系的激励机制或体系，还必须保持团队与企业收益的平衡性，不以任何乙方的收益而影响对方的收益

16、，即激的平衡性，不以任何乙方的收益而影响对方的收益，即激励体系保持励体系保持“双赢双赢”的理念体现。的理念体现。【详见绩效管理之激励机制】【详见绩效管理之激励机制】3.4 3.4 绩效考核构件之三：激励机制绩效考核构件之三：激励机制n绩效考核的激励原理绩效考核的激励原理企业目标绩绩效效结结果果超超额额量量企业目标企业目标决定薪酬标准决定薪酬标准目标质量目标质量决定绩效薪酬决定绩效薪酬超额目标决定绩超额目标决定绩效激励水平效激励水平绩效总水平决定绩效总水平决定总的纵深绩效的总的纵深绩效的激励激励目标起始线目标起始线奖励起始线奖励起始线绩效目标达成决绩效目标达成决定绩效薪酬定绩效薪酬附附5：绩效激

17、励模型绩效激励模型当绩效结果高于绩效目标的，绩效呈现正激励当绩效结果低于绩效目标的，绩效呈现负激励绩效激励，呈现正负两个方向，正激励体现绩效激励，呈现正负两个方向，正激励体现对团队的奖励；负激励体现对团队的约束。对团队的奖励；负激励体现对团队的约束。正激励以绩效奖励的形式体现；正激励以绩效奖励的形式体现；负激励以绩效薪酬的形式体现。负激励以绩效薪酬的形式体现。3.5 3.5 绩效考核构件之四：考核指标绩效考核构件之四：考核指标n战略目标分解与绩效目标战略目标分解与绩效目标n 企业的战略目标必须有效地转化为绩效目标，使之与团队的经营企业的战略目标必须有效地转化为绩效目标，使之与团队的经营管理责任

18、和经营管理行为向对应。管理责任和经营管理行为向对应。n 战略目标向绩效目标转化要注意特别尊重企业的资源投入、资源战略目标向绩效目标转化要注意特别尊重企业的资源投入、资源投入向产出的转化过程；尊重团队对于自身利益的期望、尊重企投入向产出的转化过程；尊重团队对于自身利益的期望、尊重企业建设和发展的需要；尊重正负激励作用均衡的原则、尊重绩效业建设和发展的需要；尊重正负激励作用均衡的原则、尊重绩效客观、互信的原则。客观、互信的原则。n 绩效目标必须能够涵盖企业的战略目标，体现战略目标中的轻重绩效目标必须能够涵盖企业的战略目标，体现战略目标中的轻重有序的原则。有序的原则。n 绩效目标的设定微观是刚性的，

19、宏观是弹性的！绩效目标的设定微观是刚性的，宏观是弹性的！3.5 3.5 绩效考核构件之四：考核指标绩效考核构件之四：考核指标n绩效考核之指标项目设置与指标标准绩效考核之指标项目设置与指标标准n 绩效考核指标的项目设置不仅包括关键业绩项目，还要包括关键行绩效考核指标的项目设置不仅包括关键业绩项目，还要包括关键行为项目。为项目。n 关键业绩指标是企业活动的结果体现，关键行为指标是企业活动的关键业绩指标是企业活动的结果体现，关键行为指标是企业活动的过程体现。过程体现。n 关键业绩体现了关键行为所产生的结果，关键行为保障关键业绩持关键业绩体现了关键行为所产生的结果，关键行为保障关键业绩持续健康的延续。

20、续健康的延续。n 由于企业活动是由承担不同责任岗位完成的，不同岗位从事着不同由于企业活动是由承担不同责任岗位完成的，不同岗位从事着不同的具体活动，因此，在绩效考核指标设置时，要充分考量到不同岗的具体活动，因此，在绩效考核指标设置时，要充分考量到不同岗位之于共同指标的责任区别和不同行为的责任体现。位之于共同指标的责任区别和不同行为的责任体现。附附5：绩效考核指标设置绩效考核指标设置n关键业绩和关键行为指标关键业绩和关键行为指标企业目标质量质量指标指标计划计划指标指标成本成本指标指标费用费用指标指标关键业关键业绩指标绩指标营收营收指标指标人事人事指标指标关键行关键行为指标为指标n 关键业绩指标和关

21、键行为指关键业绩指标和关键行为指标围绕企业目标组成一个封标围绕企业目标组成一个封闭的圆，以此保障绩效目标闭的圆，以此保障绩效目标的达成实现企业目标。的达成实现企业目标。n 关键业绩和关键行为缺一不关键业绩和关键行为缺一不可。关键业绩是可。关键业绩是“果果”，关，关键行为是键行为是“因因”。n 关键业绩是结果导向，关键关键业绩是结果导向，关键行为是过程导向。前者决定行为是过程导向。前者决定效果，后者决定效率。效果，后者决定效率。附附6：不同岗位对于同一指标的不同责任体现不同岗位对于同一指标的不同责任体现考核考核不同不同服务岗位服务岗位厨房岗位厨房岗位责任责任不同不同共同负责，岗责有别共同负责，岗

22、责有别责任责任-行为行为-绩效绩效-考核考核岗位岗位-责任责任-目标目标-考核考核附附7：不同行为之于目标责任不同行为之于目标责任销售销售服务服务厨务厨务财务财务人事人事供应供应维修维修物流物流CRM 销售销售服务服务销售销售质量质量成本成本管控管控成本成本人力人力团队团队价格价格质量质量保障保障费用费用保障保障质量质量关关键键行行为为关关键键业业绩绩前台岗位目标前台岗位目标责任集中于关责任集中于关键业绩部分键业绩部分后台岗位目后台岗位目标标责任集中于责任集中于关键行为部关键行为部分分3.5 3.5 绩效考核构件之四：绩效指标绩效考核构件之四：绩效指标n绩效考核项目的指标与责任体现绩效考核项目

23、的指标与责任体现n 绩效考核事实上就是以责任决定利益的过程，因此，在绩效考核事实上就是以责任决定利益的过程，因此，在绩效考核中责任与利益一定要坚守均衡的原则。即责任绩效考核中责任与利益一定要坚守均衡的原则。即责任利益呈现正比关系，责任愈大，利益愈高；责任愈小，利益呈现正比关系，责任愈大，利益愈高；责任愈小，利益愈低。利益愈低。n 责任与利益的均衡表现：岗位越高，责任愈大，薪酬水责任与利益的均衡表现：岗位越高，责任愈大，薪酬水平越高，在薪酬之中承受绩效责任的绩效薪酬比例越大。平越高，在薪酬之中承受绩效责任的绩效薪酬比例越大。反之，岗位越低，责任愈小，薪酬水平越低，在薪酬之反之，岗位越低，责任愈小

24、，薪酬水平越低，在薪酬之中承受绩效责任的绩效薪酬比例越小。中承受绩效责任的绩效薪酬比例越小。附附8：绩效考核指标的责任体现绩效考核指标的责任体现3.6 3.6 绩效考核构件之五：考核权重绩效考核构件之五：考核权重n绩效指标之权重体现绩效指标之权重体现n 企业的绩效是依靠团队的集体行为完成的，而团队企业的绩效是依靠团队的集体行为完成的，而团队的岗位分工不同，决定了对于不同指标承担的岗位分工不同，决定了对于不同指标承担着着不同不同的责任，所以就要求在绩效考核中体现出这种不同。的责任，所以就要求在绩效考核中体现出这种不同。n 示例：店长、销售经理、服务经理、厨师长以及财示例：店长、销售经理、服务经理

25、、厨师长以及财务、采购、仓储等对于酒店的成本通常都具有直接务、采购、仓储等对于酒店的成本通常都具有直接或间接的责任，但由于岗位的工作性质不同、工作或间接的责任，但由于岗位的工作性质不同、工作行为不同，对于成本则体现出不同的影响力。因此，行为不同，对于成本则体现出不同的影响力。因此，在绩效考核中要体现出这种不同。在绩效考核中要体现出这种不同。附附9：绩效指标之权重绩效指标之权重附附10：绩效指标之权重绩效指标之权重 绩效考核要求绩效绩效考核要求绩效指标与岗位的责任、指标与岗位的责任、工作性质等具备高度工作性质等具备高度的均衡原则。不同的的均衡原则。不同的指标权重实际上是根指标权重实际上是根据岗位

26、责任实行不同据岗位责任实行不同的责任利益化约束，的责任利益化约束，使之在日常工作中按使之在日常工作中按照绩效考核的导向合照绩效考核的导向合理分配工作经理，合理分配工作经理，合理投入活动资源。理投入活动资源。营收指标营收指标岗位岗位责任体现责任体现销售经理销售经理30%服务经理服务经理15%厨师长厨师长10%客服经理客服经理60%财务经理财务经理15%总经理总经理20%店长店长20%运营总监运营总监20%3.7 3.7 绩效考核构件之六：考核数据绩效考核构件之六：考核数据n绩效考核之数据统计系统绩效考核之数据统计系统n 总结企业实施绩效考核失败的案例发现，总结企业实施绩效考核失败的案例发现，60

27、%60%的企业实施绩的企业实施绩效管理失败均来自于绩效考核数据来源不确切、不祥实、不效管理失败均来自于绩效考核数据来源不确切、不祥实、不完整、不客观等。完整、不客观等。n 常见的绩效数据失误多来自于非经营数据，其原因就在于绩常见的绩效数据失误多来自于非经营数据，其原因就在于绩效考核设计之初忽视了绩效数据的重要性，往往需要多次的效考核设计之初忽视了绩效数据的重要性，往往需要多次的执行才会逐步完善起来，实际上对于绩效考核的实施造成很执行才会逐步完善起来，实际上对于绩效考核的实施造成很大的负面影响。大的负面影响。n 绩效考核的数据收集和统计：数据产生、数据适时收集、数绩效考核的数据收集和统计：数据产

28、生、数据适时收集、数据统计、数据统计责任、数据汇总、数据考核应用、绩效结据统计、数据统计责任、数据汇总、数据考核应用、绩效结果分析应用等。果分析应用等。附附11：绩效数据收集统计绩效数据收集统计绩绩效效数数据据经经营营数数据据非非经经营营数数据据阶段性数据阶段性数据适时性数据适时性数据阶段性数据阶段性数据适时性数据适时性数据系统数据系统数据非系统数据非系统数据系统数据系统数据系统数据系统数据非系统数据非系统数据非系统数据非系统数据非系统数据非系统数据系统数据系统数据数据收集责任数据收集责任财务部门财务部门营业部门营业部门销售部门销售部门厨务部门厨务部门服务部门服务部门稽核部门稽核部门人力部门人

29、力部门人力部统计汇总人力部统计汇总3.8 3.8 绩效考核构件之七：考核实施绩效考核构件之七：考核实施n 绩效考核流程绩效考核流程n 无论绩效考核的周期，其基本的考核流程是相同的。无论绩效考核的周期，其基本的考核流程是相同的。n 绩效考核的流程：绩效考核的流程：目标修订下达绩效实施督导绩效数据收集绩效目标促进绩效数据统计绩效考核绩效考核激励绩效考核应用考核周期考核周期目标修订目标修订绩效目标绩效目标认领签订认领签订绩效适时绩效适时数据收集数据收集阶段绩效阶段绩效分析促进分析促进绩效数据绩效数据周期汇总周期汇总绩效结果绩效结果实施考核实施考核薪酬计发薪酬计发绩效激励绩效激励考核结果考核结果分析分

30、析改善计划改善计划执行执行3.9 3.9 绩效考核构件之八：考核应用绩效考核构件之八：考核应用n绩效考核的结果分析与应用绩效考核的结果分析与应用n 对于绩效考核的结果分析和应用，是绩效管理的核心环对于绩效考核的结果分析和应用，是绩效管理的核心环节。如果绩效考核缺失了结果的分析和应用，则绩效很节。如果绩效考核缺失了结果的分析和应用，则绩效很容易变成容易变成“单一约束员工的管理工具单一约束员工的管理工具”，不能够获得绩，不能够获得绩效目标的持续改善。效目标的持续改善。n 绩效考核的结果分析，主要是对于绩效考核项目考核结绩效考核的结果分析，主要是对于绩效考核项目考核结果的统计、分类、分析，从中找出绩

31、效目标达成的优劣果的统计、分类、分析，从中找出绩效目标达成的优劣和团队行为的效率效果。进而形成针对性的改善计划，和团队行为的效率效果。进而形成针对性的改善计划，以达到不断改善绩效目标的以达到不断改善绩效目标的“绩效管理目的绩效管理目的”。附附12：绩效考核结果分析绩效考核结果分析n关键业绩考核结果分析关键业绩考核结果分析3.10 3.10 绩效考核构件之九：绩效管理修订绩效考核构件之九：绩效管理修订n绩效管理的修订绩效管理的修订n 绩效管理是面对企业动态的活动行为而实施的，而企业活动绩效管理是面对企业动态的活动行为而实施的，而企业活动的内外部环境和条件是在不断变化的。因此，绩效考核需要的内外部

32、环境和条件是在不断变化的。因此，绩效考核需要与时俱进的修订。与时俱进的修订。n 绩效管理修订主要是应对内外部环境及条件变化而进行的，绩效管理修订主要是应对内外部环境及条件变化而进行的，修订主要集中在另个方面：其一，绩效考核修订；其二，与修订主要集中在另个方面：其一，绩效考核修订；其二，与绩效考核相适应的薪酬制度和激励机制的修订。绩效考核相适应的薪酬制度和激励机制的修订。n 绩效管理之绩效考核修订：考核项目的增减、更换修订；考绩效管理之绩效考核修订：考核项目的增减、更换修订；考核指标的标准宽紧、繁简修订；考核项目的深化、修订等；核指标的标准宽紧、繁简修订；考核项目的深化、修订等；n 绩效管理之薪酬修订主要是薪酬标准、薪酬结构、薪酬结构绩效管理之薪酬修订主要是薪酬标准、薪酬结构、薪酬结构功能修订；功能修订；n 绩效管理之激励机制修订主要是激励水平、激励功能、激励绩效管理之激励机制修订主要是激励水平、激励功能、激励倾斜政策、激励形式的修订。倾斜政策、激励形式的修订。附附13：绩效管理修订绩效管理修订绩效指标增减绩效指标增减绩效指标更换绩效指标更换指标尺度调整指标尺度调整薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬功能薪酬功能薪酬形式薪酬形式激励形式激励形式激励水平激励水平激励倾向激励倾向激励功能激励功能思启智业思启智业 欢迎进入绩效管理导入学习！欢迎进入绩效管理导入学习！