食品有限公司战略决策报告课件.ppt

1、卡夫食品有限公司战略决策报告第五组期末大作业小组成员介绍组长：张宇负责：PPT 制作 波士顿矩阵 IE矩阵 定量战略计划矩阵 (QSPM矩阵)组员：莫意敏负责：企业资源分析 SWOT分析 组员：杨楠负责：消费者分析组员：陈洁负责：竞争者分析组员：张鹤巾负责：外部宏观环境分析组员：李万余 负责：企业资料查询 企业愿景与使命、价值观卡夫食品有限公司卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)是美国最大食品巨头。公司成立于1852年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商，现直属于菲利普莫里斯公司（全世界最大消费品集团）。卡夫已拥有100多年的历史，卡夫在超过70个

2、国家开展业务，其产品全球150个国家有售。北美和卡夫国际两个 单位分别管理北美地区市场和欧洲及发展中国家市场。截止至AD2009 年3月底，股神巴菲特旗下的巴郡基金公司持有1.067亿股卡夫公司股票，是持股量最多 的机构投资者。卡夫已在纽约证券交易所上市。道琼斯宣布于2008年9月22日起，将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。公司旗舰子公司纳贝斯克公司。历史 1903年，詹姆斯卡夫（James Kraft）在芝加哥批发售出一批标准品种的奶酪，成立了现在大家熟知的卡夫食品公司。1916年卡夫获得加工奶酪的专利，开始大规模生产 像

3、Goude 和蓝纹这样的奶酪，并且于1920年开始出口到加拿大和欧洲，之后更在英格兰和德国开设了工厂。1989年 3月，菲利普莫里斯将卡夫和通用食品部门合并，称为卡夫通用食品公司。成为美国最大、全球第二的食品公司。2000年12月，菲利普莫里斯以承担40亿美元的债务，完成了对纳贝斯克公司的收购，并即刻将纳贝斯克公司的经营整合到卡夫食品和卡夫国际中。2001年7月，菲利普莫里斯通过发行股票融资86.8亿美元，用来补偿其收购纳贝斯克公司的收购欠下的债务，这次公开发布股票，导致卡夫食品公司成立未满10年结束了。2010年01月05日卡夫以37亿美元现金，把美国及加拿大的的速冻薄饼业务出售给雀巢。该业

4、务包括的比萨品牌有DiGiorno，Tombstone，CaliforniaPizzaKitchen（加州匹萨厨房）)，Jack s和Delissio。在我大中华历史卡夫于1982年及1984年 分别进入台湾和中国大陆 市场，大中华区总部设在 北京市。在大中华区共有 2500多名员工，研发中心 位于苏州和广州。4家工厂 分别设于北京、天津、苏 州和广州。卡夫大中华区 所有工厂均获得“ISO9001系列国际质量体系”认证卡夫食品于1984年进入中国市场，在中国约有4,000名员工，经营包括饼干、糖果、咖啡和固体速溶饮料在内的四大消费品类。卡夫食品企业管理（上海）有限公司。是卡夫食品的中国总部在中

5、国250个城市设有办事处在北京，苏州，上海，广州和江门等地设有8个生产基地，卡夫食品亚太区研发中心于2009年在苏州成立。三地各有分公司处理业务，中国大陆为卡夫食品（中国）有限公司，香港为卡夫食品有限公司（香港），台湾为卡夫食品股份有限公司（台湾）。1、1982-通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。2、1984-卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。3、1988-纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。4、1989-联合饼干在南方成立合资公司。5、1994-卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。6、1995-纳贝斯克通过

6、收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司；卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出。7、1996-纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。8、2000-纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。9、2001-卡夫出售北京卡夫乳制品业务。10、2005-卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。11、2006-卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。在我大中华的发展史目录 企业外部环境分析 pest分析 波特五力模型 消费者分析 竞争对手分析 行业分析（EFE矩阵）企业内部环境分析 IE矩阵 波士顿矩阵 IFE矩阵 SWOT分析 定

7、量战略计划矩阵(QSPM矩阵)公司愿景和使命卡夫的愿景：让今天更美味卡夫的使命:成为毋庸置疑的全球食品行业领导者 卡夫食品奉行以下七条核心价值观：鼓励相互信任 像所有者一样行动 力求简洁 开放，包容 实事求是 理智与情感并重 讨论、决策和传达外部宏观分析潜在进入者买方议价替代品现有竞争者供应商议价企业经济E社会S科技T政治P波特五力模型行业内现有竞争者雀巢、康妮格拉行业新入者农业部门、新入者威胁替代品威胁供应商议价能力购买商议价能力相关利益群体供应商农副产品供应商购买商超市、食品店、消费者替代品天然食品消费者分析 在中国，人均饼干的年消不到0.5公斤，但是欧洲，比如英国人均饼干年消费为13公斤

8、，这个差距是巨大的。13公斤！你在逗我吗？在咖啡领域，欧洲的人均消费是中国人均消费的35倍。显然，从基本的消费情况看，整个中国市场已经有了很大的增长潜力。其次，消费者对食品的选择向品牌产品升级，特别是全球和国家对食品安全的要求的提高，消费者对食品的品牌愈加重视，在购买时更倾向于选择大公司的产品。35倍！市场什么的！墙上几个大字，那都不是事！卡夫中国将在产品、品牌及推广上不断创新，这将带来更多的市场机会。在整合了达能饼干在中国的业务后，产品线更加丰富，进一步拓展了销售覆盖渠道，对生产及管理进一步进行优化。这都将进一步促进卡夫中国在2012年的发展。生活方式：人们的生活方式影响了食品的总需求和需求

9、结构，由此要求食品开发生产适合人们生活方式的食品品种，食品企业要及时认识到人们生活方式的变化及其规律，并且主动地迎合这一变化，甚至以自己的核心产品来主动引导变化，使自己长期处于市场领导地位。风味偏好：不同地区的消费者对食品的需求结构会有明显的不同，尤其表现在风味偏好方面，因此食品企业应针对不同的市场细分来执行不同的产品战略，重点是针对特定消费者的风味习惯来提供特色食品。时代潮流：随着人民生活水平的提高和社会的进步，人们的消费方式出现了“四化”。即多样化，方便化，多功能化，高转化率化。人们的消费观念的转变5岁到15岁的消费群喜欢有趣味性的，有好吃的食品。而卡夫的“鬼脸嘟嘟”产品在造型上有趣味性并

10、且好吃。（如：趣多多、奥利奥、鬼脸嘟嘟、王子）16岁到25岁为主要消费群。这一阶段的人群喜欢新鲜、口味多样化的食品。（如：趣多多、奥利奥、菓珍、乐之、怡口莲）26岁到40岁则为第二大消费群。他们主要是购买来给孩子吃，在选择上更加注重健康，同时由于他们的年龄较大，所以也会选择自己更加熟悉的品牌。（如：何氏、麦斯威尔、炫迈、菓珍）凭着其百年的管理经验和国际品牌的运作经验，判断出了卡夫系列产品具有向更广阔的休闲零食产业发展的趋势。进行了市场细分本身产品本身产品：消费人群消费人群：健康型健康型（太平、优冠、果珍等）儿童型儿童型（奥利奥、王子、优冠等）享受型享受型（奥利奥、王子、趣多多等）成人型成人型（

11、太平、麦斯威尔等）卡夫卡夫产品产品分类分类饼干饼干奥利奥奥利奥太平梳打太平梳打王子饼干王子饼干趣多多趣多多糖果糖果怡口莲怡口莲荷氏荷氏咖啡咖啡麦式典藏麦式典藏麦斯威尔麦斯威尔固体速溶固体速溶饮料饮料果珍果珍竞争对手分许雀巢公司公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。雀巢秉承一贯的念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。理雀巢的竞争策略：品牌策略 高品质 产品更新快,研发能力强，品牌消费型,保守型,主

12、见型，年轻活力型。竞争对手-康尼格拉食品公司卡夫公司与康尼格拉公司对比卡夫公司与康尼格拉公司对比外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）卡夫公司资源分析人力资源分析卡夫集团为了保证现有的市场领先地位并取得发展，就必须对其全球业务进行有效的管理，建立了独特的管理机构奶酪食品事业部饼干事业部饮料甜点谷物事业部披萨事业部欧盟区中欧、东非、中东区拉丁美洲区亚太区卡夫食品卡夫食品北美公司卡夫食品国际公司卡夫的组织资源分析2006年6月艾琳罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）被任命为CEO。2007年3月担任董事长，进行了公司管理团队的组织

13、架构进行调整，按地区、按产品划分组织架构，更有效的管理卡夫。董事董事长长CEO运营与服务执行副总裁公司法务执行副总裁执行副总裁兼卡夫欧洲区总裁全球人力资源执行副总裁执行副总裁兼卡福国际总裁执行副总裁兼卡夫北美区总裁研发与质量执行副总裁战略执行副总裁执行副总裁兼首席营销官企业能力分析卡夫财务能力分析通过对材料的整理发现，卡夫2008年公司的收入增加到了422亿美元，盈利增加到29亿美元，从收入/盈利的角度来看，卡夫很好的度过了2008年的全球经济衰退。通过卡夫最新的资产负责表发现公司资产中275亿美元是商誉价值，还有超过185亿美元的长期债务。这个现象有些不好，卡夫的长期债务增加了50%.我们可

14、以看出卡夫的业务处于上升阶段，应收账款周转率，总资产周转率等方面都有提高，资产负责率也在下降，减少了公司的财务风险。流动比率和速动比率提高说明公司短期负债能力强。卡夫相关财务指标一览表企业能力分卡夫的营销能力分析 多年的经营及业务扩展帮组卡夫培养建立起顺畅的销售网络，同时通过有目的的并购活动及有效的整合将被并购企业原有的网络融入到卡夫集团的全球销售网络中去。当然通过这些资源卡夫也打造了众多食品品牌和畅销品，在中国市场就拥有14个知名品牌。企业能力分卡夫的营销能力分析 卡夫在各品类市场地位卡夫2007年销售增长率=本年度销售额/上年度销售额x100%=1.102%卡夫2008年销售增长率=本年度

15、销售额/上年度销售额x100%=1.169%卡夫的营销新模式：2009年2月，卡夫食品有限公司发布看新的网站，让全球的访问者都能了解公司的商务信息，进行创意“病毒”网站来推销自己的新产品。在网站上人们还可以看视频、玩游戏、联赛。更进一步的宣传自己的品牌。内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵）IE矩阵分析IFE:3.15 强EFE:2.75 中在IE矩阵中，、象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩

16、展战略。内部条件外部条件SWOT卡夫定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)咖啡、饼干、固体冲剂果汁饮料为卡夫现在最主要的业务，下面是卡夫近三年的销售数据。下表为三大产品的相对市场占有率。卡夫各类产品市场占有率卡夫各类产品市场占有率卡夫各品类卡夫各品类0507年销售额（千万人民币）及平均年增长率年销售额（千万人民币）及平均年增长率波士顿矩阵分析高低高低相对市场增长率相对市场占有率Star明星业务Cash Cows金牛业务Question mark问题业务Dog瘦狗业务饼干咖啡咖啡固体冲调果汁饮料卡夫的战略决策1.产品开发战略：运用新的技术，不断开发适销对路的新产品，以满足客户不断增长的需要，从而保持卡夫成长，促进市场份额的占领。2.市场开发战略：采用发展型战略的同时，主要开发发展中国家市场，保持在中国市场的优势地位。3成本领先战略：充分利用新技术，优化管理降低成本。进行市场份额的进一步占领。4.差异化战略：进行独特的经营方式，详细的市场细分，根据各地区文化、地理、行业提供不同的产品，提高产品附加值，满足客户特殊需求，从而形成公司竞争优势5.一体化战略：通过企业并购，进行公司内部的资源优化配置，来应对同行业较多的竞争者，降低原材料，半成品的运输成本，来保持自己的竞争优势。我们拭目以待 。在这里第五组全体成员祝大家圣诞快乐谢谢观赏！