项目管理基础第二章课件.pptx

1、第2章 项目组织教教学学内内容容第1节 项目组织概述第3节 项目型项目组织第2节 职能型项目组织第4节 矩阵型项目组织第5节 选择项目组织形式Project management教教学学目目标标理解项目组织概念掌握项目组织的分类形式及优缺点教教学学重重点点项目组织形式的分类及特征“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的这就是组织管理的目的。”美美Harold Koontz 2.1 2.1 项目项目组织概述组织概述组织组织组织组织：对管理活动

2、中各种职能的横向分工和层次划分。：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。2.1 2.1 项目项目组织概述组织概述组织的概念及形成组织的概念及形成 为为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。工作的组织。一般组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目及项目管理的特殊性的特殊性项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 项目项目组织概述组织概述项目组织的概念项目组织的概念 项目组织项目组织1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作2.1 2.1 项目项目组织概述组织概述项目组织的特征项

3、目组织的特征项目组织管理的境界与项目组织管理的境界与要求要求v 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。v 首先应该保障的是项目利益的最大化。v 其次应该设法使项目利益分配合理化。v 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。2.1 2.1 项目项目组织概述组织概述一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型、职能型、项目型和矩阵型。项目型和矩阵型。不同结构对组织中的项目管理有影响。以上述三种基本的组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。2.2 2.2 职能型项目组织职能

4、型项目组织 为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。结构力学工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。影响到其他组。与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟与建筑公司和最终

5、消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。通也是十分必要的。2.2 2.2 职能型项目组织职能型项目组织 职能职能式组织结构式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。：根据工作任务的相似性来设立管理部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起担当，主要起协调协调作用，没有足够的权利控制项目的进作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。特点：特点：管理层次分明，管理层次分明，高中基层高中基层都按管理的结构层次依次分布；都按管理的结构层次依次分布；按专业

6、化设置，利于加强专业技术力量与交流；按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；临时抽调；临时抽调；2.2 2.2 职能型项目组织职能型项目组织 11项目协调层次项目协调层次优点优点：人员使用灵活；人员使用灵活；技术专家可同时被不同项目使用；技术专家可同时被不同项目使用；同一部门专业人员易于交流知识和经验；同一部门专业人员易于交流知识和经验；可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保该组

7、织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。障。2.2 2.2 职能型项目组织职能型项目组织 思考思考：“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。生产部经理说。“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。生产。”研发部经理说。研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营营销经理反唇相讥。销经理反唇相讥。“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作你们生产、设计或推销什么

8、都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。财务部经理反驳道。2.2 2.2 职能型项目组织职能型项目组织 缺点：缺点：不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；目，项目及客户利益得不到优先考虑；工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；责任不明确；责任不明确；与客户沟通较困难；与客户沟通较困难；成员的积极性

9、不高：临时抽调；成员的积极性不高：临时抽调；各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间间限制性限制性强或需要对变化作出快速响应的项目强或需要对变化作出快速响应的项目2.2 2.2 职能型项目组织职能型项目组织 以以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营总

10、经理控制公司的重大决策总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；项目组织类似于总公司下的分公司；2.3 2.3 项目型项目组织项目型项目组织 16优点：优点：项目经理对项目全权负责；项目经理对项目全权负责；目标明确单一；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；沟通；成员全职成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。有很好才

11、能的专家作固定成员。决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令；结构严谨，权责明确，利于统一命令；能充分发挥团队精神；能充分发挥团队精神；2.3 2.3 项目型项目组织项目型项目组织 缺点：缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置；人财物技术等重复配置；不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；成员聘用时

12、间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难；项目结束后成员安排困难；应用：应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目长期的、大型的、复杂的、重要的项目 举例：申奥举例：申奥2.3 2.3 项目型项目组织项目型项目组织 在在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。门相结合而产生的一种组织形式。一一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的项目团队，由指定

13、的项目经理领导。项目团队的许多成员许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点：特点：纵向按职能分工，横向按项目分工；纵向按职能分工，横向按项目分工；双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。则易扯皮。机动性强。机动性强。2.4 2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织 2

14、0弱矩阵式组织弱矩阵式组织 项目项目经理经理负责协调负责协调各项项目工作，项目成员在各职能各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即各职能部门分配的优先程度，即有职无权有职无权。2.4 2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织 强矩阵式组织强矩阵式组织 项目经理项目经理负责负责项目，并对项目实施更有效的控制，项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理职能经理 辅助分配人员和使用技术辅助分配人员和使用技术。平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织 取决于项目经理和职能经理的相对力度；取决于项目经理和职能

15、经理的相对力度；项目经理项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量负责本部门工作及项目范围界定和质量等。等。2.4 2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织 例：在例：在矩阵式管理之下，项目经理矩阵式管理之下，项目经理应如何应如何取得项目取得项目所需的人力资源所需的人力资源?A.A.指令职能部门经理提供所需的人力资源指令职能部门经理提供所需的人力资源B.B.从执行组织外部招聘尽可能多的人力资源从执行组织外部招聘尽可能多的人力资源C.C.直接向职能部门中的员工发出加入项目团队的邀直接向职能部门中的员工发出加入项目团队

16、的邀请信请信D.D.与职能部门经理就所需人力资源进行谈判与职能部门经理就所需人力资源进行谈判 优点：优点：项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调临时从职能部门抽调所需人才；所需人才；减少了项目组织成员的忧虑减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行矩阵式组织中会有来自行政部门的人。政部门的人。可平衡资源

17、以保证多个项目的完成。可平衡资源以保证多个项目的完成。2.4 2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织 缺点：缺点：易于使项目经理间产生矛盾易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺多项目同时进行时争夺资源资源项目与职能部门的权责不清项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；项目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则违反统一命令原则应用：应用：适用于适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂

18、、但需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。又不需技术人员全职为项目工作的项目。2.4 2.4 矩阵型项目组织矩阵型项目组织 三种职能结构的应用1、职能型结构 主要由一个部门完成的项目 技术上比较成熟2、项目型结构 开拓型风险比较大的项目 进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构 前提：用在管理规范、分工明确的公司 一般用作跨职能部门的项目全职全职兼职兼职兼职项目行政管理人员项目经理计划经理项目经理计划经理项目经理项目主任项目协调员项目负责人项目协调员项目领导人项目经理常用头衔全职全职全职兼职兼职项目经理任务85100%5095%1560%0

19、25%几乎没有全职工作人员比率很高甚至全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权限强矩阵式平衡矩阵式弱矩阵式项目式矩阵式职能式组织形式 特征2.5 2.5 选择项目组织形式选择项目组织形式 下表通过对不同组织形式中的关键因素进行分析，说明不同组织形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织形式就可以根据项目条件的约束项目条件的约束而确定。2.5 2.5 选择项目组织形式选择项目组织形式 强中等弱时间限制性时间限制性弱中等强对外部的依赖性对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型客户类型高中等低重要性重要性大中等小规模规模长中等短持续时间持续时间高中等低

20、复杂程度复杂程度新复杂标准所用技术所用技术高高低不确定性不确定性项目式项目式矩阵式矩阵式职能式职能式Project management南宁国际会议展览中心南宁国际会议展览中心项目实施组织结构设计案例项目实施组织结构设计案例会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组组 长：市政府秘书长长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长副组长：市财政局副局长 市监察局副局长市监察局副局长 市建设局副局长市建设局副局长 会展中心总经理会展中心总经理董事长董事长总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理业主代表业主代表/副总经理副总经理副总经理副总经理办公室主任办公室主任财务部负责人财务部

21、负责人 会展部会展部 人事部人事部 物业管理部物业管理部 保卫部保卫部 办公室办公室 财务部财务部工程部工程部工程建设部分？南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理经营组（2人）财务部（3人）人事部（2人）副总经理（人）副总经理（3人）办公室主任（人）保卫组（3人）办公室（4人）董事长（人）总经理（兼）总经理助理（兼）工程部 （7人）对业主方组织结构的思考和建议对业主方组织结构的思考和建议 现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实现

22、有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实 施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重 要内容之一。要内容之一。业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一 部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将 来建成后运营系统的平缓过度。来建成后运营系统的平缓过度。总经理会展中心

23、运营系统项目总控单位决策支持决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位业主方)工程建设监理单位GMP建设设计责任有限公司广西建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2分包商 1分包商 2供货商 1供货商 2项目管理组织结构图工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位 在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这三种组织结构可以用于同一项也是完全可能的，同时，这三种组

24、织结构可以用于同一项目的不同层次。目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式。项目经理的经验项目经理的经验在项目结构的选择方面具有一定的影响。一个成功的项目组织结构要求项目经理具备作为总经理的广泛经验，为了领导整个项目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。2.5 2.5 选择项目组织形式选择项目组织形式