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1、预算与薪酬PPT课件2第一节 薪酬预算的基本概念和体系一、薪酬核算的相关概念一、薪酬核算的相关概念二、成本分析指标二、成本分析指标3 一薪酬核算的相关概念n从财务的角度理解，薪酬核算涉及薪酬成本和人工成本两个概念和范畴。1.薪酬成本：企业支付给员工的货币或实物成本。按照国际权威机构的界定，薪酬成本通常包括雇主支付给员工的所有现金报酬和实物，以及代员工想社会保障项目、私人体恤项目、人身保险以及其他类似项目的缴款。2.人工成本：指在报告期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。第11次国际劳动统计学家会议：人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、

2、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其它人工成本支出等。(1)员工工资总额：指各企业在报告期内，以货币或实物形式直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。4 一薪酬核算的相关概念(2)社会保险费用：指国家通过立法对劳动者在生、老、病、死、伤残、失业时给予物质帮助的费用。目前社会保险费用包含养老、医疗、失业、工商和女工生育五项社会保险。（3）员工福利费用：指在工资以外，按照国家规定开支的员工福利费用。主要用于员工的医药费、医护人员工资、医务经费、员工因公负伤赴外地就医路费、员工生活困难补助、企业举办的社会性服务机

3、构中工作人员的工资，以及按照国家规定开支的其他员工福利支出，如物业管理费、冬季取暖费、独生子女费、托儿补助费、丧葬抚恤费、集体福利事业补贴、工会文教费、集体福利设施费、探亲路费、上下班交通补贴、洗理费和解除劳动合同的费用、员工困难补贴费、企业补充养老保险和企业补充医疗保险。(4)员工教育费：指企业为员工学习吸纳进技术和提高文化水平而支付的费用。（4）劳动保护费用：指企业购买员工实际使用的劳动保护用品的费用，如防暑降温费、劳保用品费。5 一薪酬核算的相关概念（6）员工住房费用：指企业为改善员工住房条件支付的费用，如住房公积金、提租补贴。（7）其他人工成本费用：包括工会会费、外聘人员劳务及咨询费用

4、、没有列入工资总额的劳动报酬、按规定对员工的特殊奖励等。根据Gerge T.Milkovich的定义，人工成本=雇用人数（人均现金报酬+人均福利成本）3.薪酬成本与人工成本的区别和联系：薪酬成本是企业人工成本的重要组成部分，与人工成本紧密联系，但是与通常使用的人工成本的界定并不完全吻合。值得注意的是，员工招募成本、员工培训成本以及工作场所的设施和服务，如员工餐厅、员工诊所以及一些公益服务等，均不包括在内。一些研究发现，在可以获得相关数据的国家，人工成本未被包含在薪酬成本中的部分所含的比例较小。6二成本分析指标1水平指标水平指标 人工成本水平指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本水平人工成

5、本水平指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本水平指标主要用人均人工成本和企业产品人工成本来反映。指标主要用人均人工成本和企业产品人工成本来反映。1.1.人均人工成本：指一定时期企业平均花费在每个员工身上的人工成人均人工成本：指一定时期企业平均花费在每个员工身上的人工成本。本。人均人工成本人均人工成本=报告期人工成本总额报告期人工成本总额/同期同口径员工人数同期同口径员工人数式中，员工人数是指在企业内工作并由其支付工资的人数。式中，员工人数是指在企业内工作并由其支付工资的人数。2.2.企业产品人工成本：企业产品人工成本：企业产品人工成本企业产品人工成本=报告期人工成本总额报告期人工成本总额

6、/同期产品产量同期产品产量应按单一产品或价值量折算成同一产品产量计算应按单一产品或价值量折算成同一产品产量计算7二成本分析指标2.结构指标结构指标 人工成本结构指标由两大类构成：一是人工成本中各组成项目占人工人工成本结构指标由两大类构成：一是人工成本中各组成项目占人工成本总额的比例。具体是指员工工资总额、社会保险费、员工福利费、成本总额的比例。具体是指员工工资总额、社会保险费、员工福利费、员工教育费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本费用七大项员工教育费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本费用七大项占人工成本总额的比例。二是人工成本占总成本的比重。占人工成本总额的比例。二是人工成本占总

7、成本的比重。（1 1）报告期内人工成本某组成部分所占比重）报告期内人工成本某组成部分所占比重 报告期内人工成本某组成部分所占比重报告期内人工成本某组成部分所占比重=（报告期某组成部分数（报告期某组成部分数 量量/同期人工成本总额）同期人工成本总额）*100%100%在各项指标中，工资比重是最为重要的指标，反映工资占人工成本的在各项指标中，工资比重是最为重要的指标，反映工资占人工成本的比重。比重。工资比重工资比重=（报告期工资总额（报告期工资总额/同期人工成本总额）同期人工成本总额）*100%100%8二成本分析指标2.结构指标结构指标（2 2）人工成本占总成本的比重）人工成本占总成本的比重 人

8、工成本比重是企业、行业和国家间商业竞争的重要指标，因为在人工成本比重是企业、行业和国家间商业竞争的重要指标，因为在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞争，而成本费用的竞争又与人工成本的竞争竞争主要是成本费用的竞争，而成本费用的竞争又与人工成本的竞争相关。相关。总成本中人工成本比重总成本中人工成本比重=（报告期人工成本总额（报告期人工成本总额/同期成本费用同期成本费用总额）总额）*100100 成本费用总额，是指企业为生产经营商品和提供劳务所发生的各成本费用总额，是指企业为生产经营商品和提供

9、劳务所发生的各项支出，具体来说，应包括五部分：销售工厂成本、销售费用、管理项支出，具体来说，应包括五部分：销售工厂成本、销售费用、管理费用、财务费用、其他业务支出。费用、财务费用、其他业务支出。总成本费用总成本费用=物化成本物化成本+人工成本人工成本9二成本分析指标3 3投入产出指标投入产出指标 人工成本投入产出指标采用人工成本利润率、劳动分配率、人事费用率人工成本投入产出指标采用人工成本利润率、劳动分配率、人事费用率来反映。来反映。（1 1）人工成本利润率）人工成本利润率 人工成本利润率人工成本利润率=（一定时期企业利润总额（一定时期企业利润总额/同期企业人工成本总额）同期企业人工成本总额）

10、*100%100%人工成本利润率的变动趋势基本可以说明企业经营环境的变动趋势。人工成本利润率的变动趋势基本可以说明企业经营环境的变动趋势。（2 2）劳动分配率）劳动分配率 劳动分配率劳动分配率=（报告期人工成本总额（报告期人工成本总额/同期增加值总额）同期增加值总额）*100%100%劳动分配率表示在报告期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成劳动分配率表示在报告期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，反映劳动投入对企业净产出的影响。本，反映劳动投入对企业净产出的影响。（3 3）人事费用率）人事费用率 人事费用率人事费用率=（报告期人工成本总额（报告期人工成本总额/同期销售收入总额）同

11、期销售收入总额）*100%100%人事费用率表示企业生产和销售的总价值中，有多少用于人工成本支出。人事费用率表示企业生产和销售的总价值中，有多少用于人工成本支出。10二成本分析指标4 4指数指标指数指标 （1 1）人工成本总量增长分析）人工成本总量增长分析 对人工成本总量进行统计分析，可以反映出一定时期一个企业人工成本对人工成本总量进行统计分析，可以反映出一定时期一个企业人工成本的总体情况和增减趋势，对于研究人工成本总体情况具有重要意义。的总体情况和增减趋势，对于研究人工成本总体情况具有重要意义。人工成本增长率人工成本增长率=（报告期人工成本总量（报告期人工成本总量-基期人工成本总量）基期人工

12、成本总量）/基期人基期人 工成本总量工成本总量*100%100%（2 2）平均人工成本增长情况分析）平均人工成本增长情况分析 这一分析通过计算人均人工成本的增长数量（绝对值和相对值）或通这一分析通过计算人均人工成本的增长数量（绝对值和相对值）或通过计算单位产品人工成本的增减情况来展开。与人工成本总量分析方法过计算单位产品人工成本的增减情况来展开。与人工成本总量分析方法相同，该方法也反映平均人工成本的增长变化情况。相同，该方法也反映平均人工成本的增长变化情况。11第二节 薪酬预算的编制v一、薪酬预算编制一、薪酬预算编制v二、薪酬预算的两大特征二、薪酬预算的两大特征v三、薪酬预算的三维技术框架三、

13、薪酬预算的三维技术框架v四、薪酬预算编制方法四、薪酬预算编制方法12一、薪酬预算编制 薪酬预算是公司在一定时期，为雇员提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计（ACA,2004）。薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。薪酬预算的目标：1.薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财务分配的基础；2.薪酬预算能够预测由于绩效增长和晋升所带来的实际年度费用以及下一财政年度每一部门每一员工的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据；3.薪酬预算可以为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制定下一月预算年度老员工平均薪酬成本的详细计划。13二、薪酬预算的两大

14、特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本。通过组织、部门和职位将薪酬预算与预算实施联系起来；将员工绩效与薪酬增长指导线相联、储存薪酬调查数据，将其与公司职位相联；进行可变薪酬计划和奖励计划。14三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素：员工因素：明确员工平均薪酬水平状况

15、比率（compa-ratio）薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？（2）员工薪酬与绩效水平是否一致？（3）员工的晋升情况和分级情况如何？考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？（2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？流动效果：年流动率流动效果：年流动率预计平均增长率预计平均增长率15企业因素企业因素企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。企业薪酬战略：不同的战略类型反映不

16、同的预算趋势。企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。16环境因素环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企

17、业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。17四薪酬预算编制方法（一）薪酬预算的编制原则：1.薪酬预算的编制时间薪酬预算通常是企业财务预算的一个组成部分，它一般在企业支出预算是进行。薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算，那么企业必须一是到，这样的薪酬预算应该是富有弹性的，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。2.薪酬预算的重点：薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。18四薪酬预算编制方法方法一：自下而上法由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据

18、进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。1.实施步骤 （1）告知经理薪酬政策和技术。（2）分发预测说明书和表哥。（3）为经理们提供咨询。（4）核查数据和编辑报告。（5）分析预测。（6）与管理层共同回顾并修改预测与预算。（7）为管理者提供反馈。（8）监控预算和实际的增加。19四薪酬预算编制方法方法一：自下而上法2.薪酬预算报告 薪酬预算的编制过程就是薪酬预算报告的形成过程.（1）薪酬预算初期报告。1）当前员工数据。2）当前年度计划。3）下一财务年度的薪酬计划。20四薪酬预算编制方法方法一：自下而上法（2）薪酬预算最终报告。1）本年度的整体基础薪酬。2）预算年度的整体基础薪酬。3）预算年度的薪酬增长。

19、4）预算年度的薪酬百分比增长。5）本年度的实际薪酬增长。6）本年度的实际薪酬增长百分比。7）本年度与预算年度薪酬的比较比率。8）主要部门的人员数和基础薪酬费用。9）主要部门的人员预计变化和基础薪酬费用。10）按人事行为划分的基础薪酬。21四薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。自上而下法的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。1.薪酬总额的确定 （1）薪酬比率推算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额。薪酬比率=薪酬总额/销售额 =（薪酬总

20、额/员工人数）/（销售额/员工人数）=薪酬水平/人均销售额 由上式可以看出，要维持一个合理的薪酬比率，同时使销售总额有所上升，必须增加销售额，及薪酬水平的提高必须在员工平均销售额的上升范围之内。22四薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：2.盈亏平衡点推算法（1）盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益，恰好能够弥补其总成本，而没有额外的盈利；（2）边际盈利点：指销售商品和服务带来的收益，不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。（3）安全盈利点：指销售商品和服务带来的收益，在确保股息之外还能为企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定的盈余。23四薪酬预算编制方法方法二

21、：自上而下法：2.盈亏平衡点推算法（1）盈亏平衡点销售额=固定成本/(1-变动成本比率）（2）边际盈利点销售额=（固定成本+股息分配）/(1-变动成本比率）（3）安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/(1-变动成本比率）根据上面三个公式，我们可以推算出企业支付薪酬成本的各种比率：（1）薪酬支付的最高比率=（薪酬总额/盈亏平衡点销售额）*100%（2）薪酬支付的可能限度=（薪酬总额/边际盈利点销售额）*100%（3）薪酬支付的安全限度=（薪酬总额/安全盈利点销售额）*100%24四薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：3.劳动分配率推算法 是根据目标劳动分配率，推算出可能支出的薪

22、酬总额及其增长幅度。企业劳动分配率可以从借贷平衡表中进行推算，也就是首先计算出增加值中资本分配的部分，然后得出劳动分配率。劳动分配率=1-资本分配率 4.人工成本比重基准法 是以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。25薪酬增长幅度的确定薪酬增长幅度的确定平均及最大/最小原则：即指规定平均加薪水平，比如平均5%的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。如果没有完善的绩效评价系统，这将是最简单实用的指导原则。绩效回报原则：这种形式的家新办法将

23、绩效与加薪相联系，应当与绩效评价原则结合使用。强制分布原则：通过规定绩效评价中分布在某一绩效水平上的员工比例，进而规定了获得相应加薪幅度的员工比例。26预算的分配预算的分配薪酬专业人员通常通过下列四个步骤来确保业绩工资的增加不超过预算金额：1.请经理和主管算出绩效类别的员工百分比。2.需要明确工资分布在各个四分位数范围内的员工百分比，并以此决定员工在工资范围内的位置。3.根据以上两组信息计算每个绩效单元格中员工的百分比。4.推荐每个单元格绩效工资增加的百分比，然后把这一百分比和前面算出的每个单元格里员工人数的百分比相结合。27两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实

24、的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。28第三节 薪酬预算的监控、使用与评估一、预算监控目标一、预算监控目标二、预算监控报告二、预算监控报告三、薪酬

25、预算的使用三、薪酬预算的使用四、薪酬预算的评估四、薪酬预算的评估29通过总结整体实际/预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管理绩效方面的直接反馈。告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组成部分。通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影响。一、预算监控目标一、预算监控目标30二、预算监控报告 薪酬预算概要：薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确

26、、完整的关于实际状况和预算支付行为的概况。部分：人均基础薪酬：逐年比较 部分：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较员工详细报告：员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理行为。员工报告：员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量，复杂薪酬分类的员工数。报告信息的传递报告信息的传递31三、薪酬预算的使用预算限制型（Budget-constrained style）预算信息往往被作为绩效评价的指标。利润导向型（Profit-c

27、onscious style）主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时，提高部门运行的整体效率。不考虑型（Non-accounting style）预算信息所起的作用并不重要 321.1.执行性评估：执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算偏差的原因。评估原则评估原则可控性可控性预算考评的基本目的是评估预算与实际支出之间的差异，进而实现预算的预算考评的基本目的是评估预算与实际支出之间的差异，进而实现预算的激励与约束作用，为此，预算考评应该遵循可控性原则。激励与约束作用，为此，预算考评应该遵循可控性原则。评估主体评估主体预算监督主管部门预算监督主管部门预算监督主管部门要对预

28、算执行情况按季度和年度分别进行评估，对于当预算监督主管部门要对预算执行情况按季度和年度分别进行评估，对于当期实际发生数与预算数的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析期实际发生数与预算数的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其原因，写明拟采取的改进措施等。其原因，写明拟采取的改进措施等。评估过程评估过程以绩效评价过程为例以绩效评价过程为例 薪酬预算评估的任务，是对薪酬预算方案设计和预算执行结果进行比较，找出差异并分析产生的原因，其核心部分是总差异分析。总差异分析表示实际薪酬发生额与薪酬预算额之间的差异，其计算公式为：总差异=实际薪酬-薪酬预算四、薪酬预算的评估四、薪酬预算的评估332

29、.2.影响性评估：影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对比，分析预算对员工行为的影响。（1 1）评估薪酬预算与员工流动的关系）评估薪酬预算与员工流动的关系对离职的监控可以通过分析离职效应的相关指标和与离职员工直接对离职的监控可以通过分析离职效应的相关指标和与离职员工直接面谈来实现，常用的流动指标是流动效应指标，面谈来实现，常用的流动指标是流动效应指标，TETETE=TE=报告期的薪酬水平增长报告期的薪酬水平增长-报告期的绩效薪酬增长报告期的绩效薪酬增长(2)(2)评估薪酬预算与员工绩效之间的关系评估薪酬预算与员工绩效之间的关系对公平理论的研究表明，绩效对薪酬过低有两种反应：产品

30、数量的对公平理论的研究表明，绩效对薪酬过低有两种反应：产品数量的下降和产品质量的降低。为确保员工感受到待遇的公平性，组织需下降和产品质量的降低。为确保员工感受到待遇的公平性，组织需要在薪酬调整政策中纳入数量和质量标准。要在薪酬调整政策中纳入数量和质量标准。（3 3）评估薪酬与员工组织行为的关系）评估薪酬与员工组织行为的关系公平理论认为，当员工感受到薪酬的不平等时，会表现出各种反应公平理论认为，当员工感受到薪酬的不平等时，会表现出各种反应其组织身份弱化的行为，来试图平衡薪酬的不平等。其组织身份弱化的行为，来试图平衡薪酬的不平等。四、薪酬预算的评估四、薪酬预算的评估34第四节 薪酬成本的控制v一、

31、薪酬体系设计一、薪酬体系设计v二、人工成本管理模型控制方法二、人工成本管理模型控制方法v三、人工成本控制三、人工成本控制v四、薪酬控制的实践与思考四、薪酬控制的实践与思考v五、薪酬控制的进一步思考五、薪酬控制的进一步思考v六、我国薪酬控制战略的选择六、我国薪酬控制战略的选择35薪酬最高值：薪酬最高值：一般来说，企业在设计薪酬体系时，会对每一薪酬级别设定最高值和最低值。薪酬最高值代表了组织对特定职位产出赋予的最高价值，薪酬最高值的设定是控制企业薪酬成本的一种较为直接的方式。薪酬中值：薪酬中值：薪酬中值体现了企业为适应外部竞争而制定的薪酬政策显，是绩效表现居中的员工理应得到的薪酬水平，在理想情况下

32、企业支付薪酬的平均水平应该等于薪酬中值。薪酬构成：薪酬构成：基本薪酬和可变薪酬构成企业薪酬的两大部分，通过薪酬构成来控制薪酬成本的一个重要方法是，缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。基本薪酬与可变薪酬对企业薪酬成本控制的影响都取决于加薪的而规模、嘉兴的时间以及加薪的员工参与率。可变薪酬与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本控制的弹性越大。一、薪酬体系设计一、薪酬体系设计36二、人工成本管理模型控制方法人工成本=雇佣人数（人均现金报酬人均福利成本）从人工成本管理模型可以看出，管理人工成本需要重点控制雇佣量、人均现金报酬和人均福利成本。据此，我们提供两种控制人工成本的方法:1.通过雇员人数和工作时

33、间控制雇佣量 控制雇佣人数是控制劳动力成本的重要方法，许多公司的实践也证明了，裁员是企业减少成本开支的有效措施。与雇用人数控制相比，工作时间的控制更为方便和快捷。2.通过人员构成控制人均现金报酬和人均福利成本 核心员工和临时性员工的区别对待。企业与核心员工的雇佣关系是长期、稳定的，与临时工的雇佣关系则是短期、不稳定的。37三、人工成本控制 人工成本控制是指在确保经济效益和产品竞争力的前提下，确定合理的人工成本水平，寻求最佳的人工成本投入和产出的度。下面重点介绍通过人均人工成本弹性指标控制人工成本的方法：1.人均人工成本的增加值弹性：指人均人工成本对于增加值的敏感性。2.人均人工成本的销售收人弹

34、性：指人均人工成本对于销售收入增加的敏感性。人均人工成本的总成本弹性：指人均成本对于总成本增加的敏感性。38四、薪酬控制的实践与思考薪酬控制的实践：薪酬控制的实践：1.1.减少或消除绩效加薪增长减少或消除绩效加薪增长 2.2.扩大高绩效者与低绩效者扩大高绩效者与低绩效者间的差距间的差距 3.3.停止雇用停止雇用/减少工人减少工人 4.4.改变福利改变福利 5.5.为绩效付酬为绩效付酬 6.6.薪酬市场定价薪酬市场定价 7.7.改变薪酬改变薪酬/奖金构成奖金构成 8.8.减少奖金减少奖金 9.9.设置报酬冻洁设置报酬冻洁 10.10.更多的兼职和临时员工更多的兼职和临时员工 11.11.经理报酬

35、计划的改变经理报酬计划的改变 12.12.新激励计划新激励计划 13.13.改变获取奖金的资格改变获取奖金的资格 14.14.制定宽带薪酬制定宽带薪酬 15.15.削减报酬削减报酬39五、薪酬控制的进一步思考薪酬控制的实质 促使成本上升的原因是什么？无效率成本可能表现为：持续的加班、任务在到期日才完成、将时间浪费在争吵而不是管理的工作管理团队、工作进程的打断和物料运输的时间消耗等等。我们越是注重标准时间，就越是忽略了真实的成本趋使者：生产的不良设计、不良的生产指挥、不完善的生产计划等。追求企业的利润最大化，最大化薪酬成本收益不是对薪酬成本的最小化薪酬控制与提高劳动生产率、提高组织运营效率是紧密相关的。40六、我国薪酬控制战略的选择从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有效提高企业竞争力。从成本动因入手做到成本的真正控制。制定竞争进取的薪酬成本战略。建立新型薪酬增长机制。提高劳动生产率。现代企业提高劳动生产率应该将重点放在以下三个方面：1.优化劳动分工，做到人员的合理配置，发挥人员的最大效用；2.优化工作流程，提高管理水平，提升组织效率；3.推进技术进步，加大企业培训力度，员工素质不断提高，这是劳动生产力持续提高的重要保证。